美國的Homejoy尸骨未寒，在中國，為何家政O2O平臺還備受追捧？曾經(jīng)顯赫一時(shí)的產(chǎn)業(yè)鼻祖在內外交困中死去，讓到家O2O、“按需經(jīng)濟”等概念再一次受到了質(zhì)疑。

在中國，家政O2O平臺正備受追捧。11月，成立剛滿(mǎn)一年的本地到家服務(wù)平臺58到家拿到了3億美元融資。7~11月，國內獲得千萬(wàn)量級以上融資的家政O2O平臺有5個(gè)之多。但在大洋彼岸的美國，被譽(yù)為家政O2O鼻祖的Homejoy卻在7月底意外關(guān)閉，讓外界不禁對家政O2O模式的生命力產(chǎn)生了疑問(wèn)。

家庭保潔在全球有4000億美元市場(chǎng)，Homejoy作為該領(lǐng)域的先行者，自2012年夏創(chuàng )辦于舊金山以來(lái)屢創(chuàng )奇跡。僅僅6個(gè)月就將服務(wù)高歌猛進(jìn)至北美的30座城市；截至2013年底，融資總額共計4000萬(wàn)美元，并開(kāi)始拓展國際市場(chǎng)，進(jìn)入了英國、德國、法國等地。

Homejoy之死，有什么疑問(wèn)，又有什么教訓？

獲客成本高昂

和Uber、TaskRabbit等知名“按需經(jīng)濟”公司一樣，Homejoy的保潔工都是獨立的合同工而非正式員工，這樣一來(lái)公司不必為合同工提供社保和基本福利。但是，隨著(zhù)合同工數量的增加和勞動(dòng)強度的增大，一些人認為Homejoy是變相剝奪了勞動(dòng)者的加班工資。這意味著(zhù)，合同雇傭體系作為“按需經(jīng)濟”成本結構的根本開(kāi)始發(fā)生動(dòng)搖。

倒閉之前，Homejoy面臨4起勞動(dòng)者的訴訟。CEO兼聯(lián)合創(chuàng )始人AdoraCheung表示，正是這些訴訟案導致Homejoy融資困難，最終讓平臺功虧一簣。

但僅憑4起訴訟案就能讓曾經(jīng)顯赫一時(shí)的家政巨頭一敗涂地嗎？事實(shí)上，Homejoy本身的問(wèn)題才是讓投資者避而遠之的根本原因。

Homejoy最大的問(wèn)題在于獲取用戶(hù)成本高，用戶(hù)留存率低。數據顯示，Homejoy月用戶(hù)留存率為25%，半年用戶(hù)留存率僅為10%。為了吸引更多新用戶(hù)，Homejoy每單服務(wù)僅收取19美元，雖然低價(jià)策略在短期內吸引了大量用戶(hù)，但對公司來(lái)說(shuō)卻加重了虧損。就服務(wù)內容而言，Homejoy只專(zhuān)注于利潤和技術(shù)含量較低的清潔服務(wù)，并未完全覆蓋用戶(hù)需求。

拿到3800萬(wàn)美元的B輪融資后，為了滿(mǎn)足投資人對于高增長(cháng)的期望，Homejoy開(kāi)啟了兇猛的擴張之路。在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，Homejoy會(huì )通過(guò)在團購網(wǎng)站提供折扣券來(lái)吸引新用戶(hù)，大量用戶(hù)被折扣信息吸引，而來(lái)自平臺自身的自然增長(cháng)量則微乎其微。許多為低價(jià)而來(lái)的用戶(hù)不會(huì )重復消費，因為他們根本不愿意，或是無(wú)力支付全價(jià)，即每小時(shí)25~35美元的服務(wù)費。

2014年底，公司的營(yíng)銷(xiāo)團隊試圖改變難看的留存曲線(xiàn)，加大了付費搜索和郵件營(yíng)銷(xiāo)的力度，希望吸引那些真正有需求的用戶(hù)。然而，一切為時(shí)已晚。

“每一單業(yè)務(wù)都不盈利，Homejoy本質(zhì)上是在負利潤運營(yíng)。”一家研究“按需經(jīng)濟”公司的創(chuàng )始人表示。

運營(yíng)機制不合理

增長(cháng)比收入重要！

硅谷的投資人發(fā)表了無(wú)數文章，催促創(chuàng )業(yè)者先集中精力增長(cháng)用戶(hù)基數，未來(lái)再考慮可持續的商業(yè)模式。Homejoy早期的天使投資人Jeff曾說(shuō)：“增長(cháng)是一切行動(dòng)的動(dòng)力所在，也是一切資金的流向所在。”

很多“按需經(jīng)濟”公司都依賴(lài)于增長(cháng)模式，它們將巨額資金用于營(yíng)銷(xiāo)和補貼用戶(hù)。然而一旦資金不足，就會(huì )將公司直接置于風(fēng)險中。

風(fēng)頭正勁之時(shí)，Homejoy在包括洛杉磯、倫敦、柏林、紐約等全球幾十個(gè)城市同步運營(yíng)。營(yíng)銷(xiāo)團隊一天到晚處于奔波狀態(tài)。每進(jìn)入一個(gè)新城市，營(yíng)銷(xiāo)團隊就會(huì )炮制優(yōu)惠政策來(lái)吸引新用戶(hù)。

起初投資人對不斷增長(cháng)的用戶(hù)量頗為興奮，但是不久裂痕就出現了。不同市場(chǎng)對家政服務(wù)的需求不同，因此，Homejoy的用戶(hù)獲取方式也要改變；針對全球各地不同的供應商，平臺要支持多種語(yǔ)言……這些都給公司增加了壓力。例如在柏林市場(chǎng)，對保潔工的需求非常旺盛，但供給卻難以跟上；在倫敦市場(chǎng)情況則恰好相反。由于增長(cháng)高于一切，其他提升用戶(hù)留存和降低成本的策略難免被公司忽視。管理層的精力被多個(gè)地區所攤薄，對基本的供應鏈和運營(yíng)事務(wù)則有所忽視。

在合理接單方面，早期Homejoy經(jīng)常會(huì )給同一個(gè)清潔工安排時(shí)間緊鄰的清潔任務(wù)，這就導致清潔工無(wú)法按時(shí)趕到下一個(gè)工作地點(diǎn)，進(jìn)而引發(fā)用戶(hù)不滿(mǎn)。于是Homejoy只能通過(guò)免單或者再給予更高的折扣來(lái)挽回用戶(hù)。這個(gè)問(wèn)題一直持續了好幾個(gè)月。在清潔工接單之后，一些工人會(huì )在最后時(shí)刻取消訂單；而由于人手有限，Homejoy無(wú)法及時(shí)安排其他工人填補空檔，因此也招致了用戶(hù)的不滿(mǎn)。

在合理分配工人方面，由于Homejoy每次都是隨機分配清潔工，而有些用戶(hù)在與清潔工建立了信任關(guān)系后，希望能長(cháng)期由固定工人進(jìn)行服務(wù)。這樣一來(lái)，用戶(hù)與清潔工之間就會(huì )繞開(kāi)平臺進(jìn)行私下交易。一些清潔工在累積足夠多的用戶(hù)后，甚至會(huì )開(kāi)起自己的保潔公司，與Homejoy爭奪市場(chǎng)。

管理失控

Homejoy的員工實(shí)施14小時(shí)輪班制。即使在晚上11點(diǎn)，辦公室都有20個(gè)值班人員。

在進(jìn)入公司之前，無(wú)論任何崗位的員工都要經(jīng)歷保潔測試，測試合格之后才能上崗，公司上下均以沖在一線(xiàn)為榮。

聯(lián)合創(chuàng )始人AdoraCheung極具親和力，她喜歡坐著(zhù)與員工一起辦公，樂(lè )于在危急時(shí)刻親自上陣。但隨著(zhù)B輪融資過(guò)后，這位平易近人的CEO卻變得獨斷專(zhuān)行起來(lái)。她不再注重高管團隊的意見(jiàn)，忽略用戶(hù)反饋。由于兩位創(chuàng )始人都是技術(shù)背景出身，在客服和清潔服務(wù)領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗，再加上團隊執行力弱，讓Homejoy的服務(wù)效果大打折扣。

Homejoy在許多城市都為保潔工開(kāi)設了專(zhuān)業(yè)的培訓課程，進(jìn)行崗前培訓。但為了快速搶占市場(chǎng)，Homejoy的城市經(jīng)理并未要求所有保潔工必須參加培訓，只是對保潔工在試用期內進(jìn)行考核，考核不合格就終止合作。這樣一來(lái)就導致服務(wù)質(zhì)量難以保證。在著(zhù)裝上，雖然公司要求保潔工在服務(wù)時(shí)要統一穿工作裝，但在執行環(huán)節卻并未得到落實(shí)。此外，公司也未能對保潔工的服務(wù)內容進(jìn)行細化和監督。

在待遇方面，Homejoy提成以后，保潔工的時(shí)薪為15美元，而競爭對手Handy給出的時(shí)薪為22美元。這就意味著(zhù)Homejoy對供給端人才的吸引力十分有限，進(jìn)而導致了供需的不平衡和用戶(hù)體驗的下滑。

由于后臺客服人員從早上8點(diǎn)到晚上8點(diǎn)均需為不同時(shí)區的用戶(hù)解答問(wèn)題，由此產(chǎn)生的人工成本十分昂貴。在資金鏈陷入緊張之后，創(chuàng )始人不顧高管團隊的反對，決定從客服部門(mén)開(kāi)始裁員。這樣一來(lái)，直接導致用戶(hù)等待的時(shí)間變長(cháng)，失望的用戶(hù)紛紛將抱怨發(fā)到社交網(wǎng)絡(luò )，Homejoy的口碑大大受挫。

在Homejoy陷入倒閉危機后，Google引進(jìn)了其大量的高管人員，意欲進(jìn)軍家政服務(wù)市場(chǎng)。即便如此，要想通過(guò)新的勞工分類(lèi)條例來(lái)解決“按需經(jīng)濟”公司帶來(lái)的市場(chǎng)震動(dòng)，仍然需要數年的時(shí)間。即便那時(shí)，很多“按需經(jīng)濟”公司的前景恐怕仍不明朗。

[編輯 馮文靜]

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