明明是征求過(guò)各部門(mén)意見(jiàn)的績(jì)效考核，卻在最后簽字時(shí)，被各個(gè)部門(mén)推翻。一番討論過(guò)后，問(wèn)題竟然回到總經(jīng)理的身上……

“老鄧，明年的績(jì)效合同已經(jīng)都跟各部門(mén)溝通過(guò)了，大家都已經(jīng)討論通過(guò)了。你抓緊時(shí)間讓各部門(mén)負責人最后簽字，讓大家對明年的工作目標方向明確，做到心中有數！”說(shuō)話(huà)的，是MK服裝公司總經(jīng)理楊明軒。

“是！楊總，我馬上去落實(shí)！”一直跟隨楊總創(chuàng )業(yè)的鄧致祥，這次被安排作為公司各部門(mén)考核的負責人。老鄧跟隨楊總一路下來(lái)，十幾年來(lái)不離不棄，作為楊總的左膀右臂一直為公司開(kāi)疆拓土。

出師不利，考核頻頻碰釘子

“梁經(jīng)理，這是今年的績(jì)效考核合同，你仔細看完后，麻煩簽個(gè)字……”

“又是你們這幫秀才兵搞出來(lái)的東西吧！”

老鄧拿好文件剛剛走出辦公室，正好碰上了生產(chǎn)部經(jīng)理梁勇。話(huà)才剛剛開(kāi)頭，已被直言快語(yǔ)的梁勇打斷，還被一番嘲諷。老鄧心里犯嘀咕，梁勇也是老干部了，怎么還是這么不信任、不理解、不配合呢？老鄧本想搬出楊總來(lái)，想想還是找機會(huì )再和梁勇好好溝通一下比較好。

老鄧在梁勇這里碰了釘子，隱約感覺(jué)到這考核合同，可能沒(méi)有自己預想的這么順利。思來(lái)想去，還是先找跟自己比較熟的設計部歐愛(ài)國算了。

歐愛(ài)國是一位行業(yè)里的資深老前輩，工作兢兢業(yè)業(yè)，正圍坐在一大堆圖紙中間和大家比劃著(zhù)。

“老歐，手上的事情先放放。這是企業(yè)今年的績(jì)效考核合同，還要麻煩你過(guò)目簽字。”

歐愛(ài)國摘下眼鏡，“老鄧啊，今年原材料和人工費不斷上漲，你看這第一條，還是照搬去年的東西來(lái)考核我們，不合實(shí)際啊，還有…….”

歐愛(ài)國絲毫不顧忌周?chē)h(huán)境，當眾倒出了一大堆的苦水：人員不齊心，生產(chǎn)部門(mén)的配合不到位……一個(gè)又一個(gè)的尖銳問(wèn)題著(zhù)實(shí)讓老鄧有些招架不住，好像就是要讓老鄧明白一個(gè)道理，他有好多好多的難處。

鄧致祥完全沒(méi)有想到，歐愛(ài)國竟然一點(diǎn)面子都不給。只能趕忙安撫住了歐愛(ài)國，急匆匆從研發(fā)部“逃”出來(lái)。想到后面還有那么多在等著(zhù)考驗自己的部門(mén)，結果已是可想而知。鄧致祥不覺(jué)心頭一顫，問(wèn)題瞬間變得棘手起來(lái)。

看來(lái)必須讓楊總先跟各部門(mén)通個(gè)氣，想到楊總后面就要出差，鄧致祥趕忙跟楊總做了一個(gè)匯報。

“馬上通知公司中高層和各個(gè)部門(mén)負責人，召開(kāi)緊急會(huì )議！”聽(tīng)完匯報后，楊總絲毫沒(méi)有含糊地說(shuō)。

踢來(lái)踢去的“皮球”

15分鐘后，公司全部中高層都已經(jīng)集合在多媒體會(huì )議室內?？粗?zhù)一臉凝重的楊總，各部門(mén)的負責人也都面面相覷，不知所措。

楊總開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地說(shuō)到績(jì)效考核的事情，說(shuō)話(huà)語(yǔ)氣變得越來(lái)越憤怒，最后上升到“公司人心渙散”的高度，讓大家都感到十分吃驚。

會(huì )場(chǎng)變得更加沉寂，楊總首先向鄧致祥發(fā)難道：“老鄧呀，這個(gè)績(jì)效考核都是做了前期工作的，各部門(mén)也提了意見(jiàn)和建議，為什么現在卻是無(wú)法落實(shí)呢？”

聽(tīng)到楊總的問(wèn)題，鄧致祥也不禁腦門(mén)出汗。的確，作為這次績(jì)效考核的一把手，對現在的情況負有不可推卸的責任。但是，雖然前期有調研，但回到實(shí)際操作上，的確存在執行難的問(wèn)題。

鄧致祥也只能硬著(zhù)頭皮回答：“楊總，每個(gè)部門(mén)我們都深入溝通過(guò)，但效果不佳。每個(gè)部門(mén)負責人都說(shuō)了各種困難。我們也表示理解。但牽扯到具體績(jì)效考核指標時(shí)，就都不愿意擔責任簽字了。

“就拿生產(chǎn)部來(lái)說(shuō)，這個(gè)績(jì)效考核目標是問(wèn)過(guò)生產(chǎn)部意見(jiàn)的，梁經(jīng)理當時(shí)也表示可以完成。但一到簽字的時(shí)候，就說(shuō)無(wú)法控制的未知因素太多。他們不敢簽這個(gè)字，我們也不能強逼著(zhù)他簽字。”

老鄧繼續為自己“申冤”，“今年生產(chǎn)部的考核標準，是合格率大于80%，在去年的基礎上提高10%，新品數量要提高15%，這是通過(guò)討論的。”

楊總目光轉移到生產(chǎn)部負責人老梁那里，說(shuō)：“梁經(jīng)理，你怎么解釋?zhuān)?rdquo;

“楊總，績(jì)效考核合同我也想簽呀，可是我是沒(méi)有辦法呀。生不生產(chǎn)新品，根本不是我們這邊說(shuō)了算，要根據設計部給的支持而定。設計部不給我們新品模板，我們再怎么想生產(chǎn)新品，也是巧婦難為無(wú)米之炊！這個(gè)績(jì)效合同，我是想簽的，但是這個(gè)簽下去，困難也是擺在這里的。沒(méi)有跟設計部溝通好，我們怎么能簽呢？”梁勇急忙說(shuō)道。

為了厘清職責，劃出自己的立場(chǎng)，老梁繼續申辯道，“我們和設計部門(mén)溝通了多次，希望能夠多提供些新品服裝樣板。但每次設計部門(mén)都還是那樣我行我素，根本不管我們這里的需求呀。”

沒(méi)想到皮球踢到設計部門(mén)來(lái)了，不等楊總發(fā)話(huà)，設計部門(mén)老歐也打開(kāi)了話(huà)匣子。“你整天要樣板，一要就是好幾十款服裝，我們也需要人員來(lái)構思來(lái)設計，不然公司的服裝品牌形象怎么樹(shù)立！而且我們也需要銷(xiāo)售部門(mén)給予數據反饋和支持，市場(chǎng)上哪些服裝賣(mài)得好，哪些服裝賣(mài)得不好，這才符合公司的理念，這也是楊總一直給我們強調的呀！績(jì)效考核是重要，但是公司的理念也重要??！”

聽(tīng)到這里，楊總也附和道：“我們的服裝定位就是時(shí)尚潮流青年一族，所以這個(gè)還是需要考慮的，不能把我們的品牌形象和內涵給丟失了。”

這時(shí)候銷(xiāo)售部門(mén)負責人耿自強坐不住了。在市場(chǎng)前線(xiàn)摸爬滾打十幾年，老耿一嘴皮的功夫。

“楊總，我們也希望能給到更多市場(chǎng)數據，但我們需要多開(kāi)門(mén)店，在全國各大城市多多開(kāi)店，鋪開(kāi)我們的店面，這樣才能得到各地的服裝銷(xiāo)售情況，知道哪些款式熱賣(mài)，我們才能及時(shí)反饋到其他部門(mén)。但是財務(wù)部門(mén)控制資金預算，有時(shí)候我們申請的店面資金遲遲沒(méi)有回應，我們也只能干坐著(zhù)，等著(zhù)撥款到了才能繼續，現在啥也干不了??！財務(wù)這邊要應該怎么配合支持，卻沒(méi)有寫(xiě)到績(jì)效考核里，那這個(gè)績(jì)效考核就算簽了，也是白簽。根本沒(méi)辦法執行??！”

財務(wù)總監馬宇明，一聽(tīng)這話(huà)直沖自己而來(lái)，立馬跳起來(lái)。

“楊總，這兩年市場(chǎng)環(huán)境不好，公司的盈利能力每況愈下，資金預算和成本控制這肯定是必不可少的。我們每天看著(zhù)這些數據變化，感受是最直接的，虧損就在眼前，我們也著(zhù)急啊。”說(shuō)完拿起桌上的財務(wù)報表，指了指利潤和成本那兩欄的數據，說(shuō)：“大家可以看看，那些服裝原材料成本占的百分比，再看看利潤率，我們往下壓也是沒(méi)辦法的。”

馬宇明平靜了一下情緒，然后環(huán)顧會(huì )議室周?chē)?，看了下楊總和各部門(mén)負責人繼續說(shuō)道：“楊總，公司的經(jīng)營(yíng)狀況你是最清楚的。我們還要考慮下面好幾百號人的工資問(wèn)題，開(kāi)店已經(jīng)占用了我們大量的資金，作為財務(wù)部門(mén)我們也沒(méi)辦法，有時(shí)候只能等資金能周轉開(kāi)的時(shí)候，才能將申請報到你這里。”

說(shuō)到這里，楊總傻眼了，“最后繞了一圈，問(wèn)題又跑到我這里來(lái)了？”楊總也只有無(wú)奈地苦笑了一下。

企業(yè)文化也出問(wèn)題了？

會(huì )議陷入各部門(mén)毫無(wú)頭緒的爭論中，楊總心里很不是滋味。他16年前創(chuàng )立了MK公司，經(jīng)營(yíng)16年，MK逐漸發(fā)展壯大，門(mén)店數量逐年遞增，服裝銷(xiāo)量穩步提升，年產(chǎn)值過(guò)10億元。今年剛剛制定向15億元規模沖刺的規劃，卻沒(méi)想到現在績(jì)效考核問(wèn)題，卻成為困擾公司和員工和諧發(fā)展的難題。

楊總還在沉思的時(shí)候，人事部部長(cháng)站了起來(lái)。部長(cháng)老路也算是見(jiàn)過(guò)大風(fēng)大浪的，在國內很多大型集團公司工作過(guò)。

“為了配合各部門(mén)的工作，我們人事部門(mén)也是給了大家最大的支持。要人就給人，幾乎現在各個(gè)部門(mén)都在瘋狂加人。公司銷(xiāo)售額增長(cháng)的同時(shí)，我們的人員也在同步增長(cháng)，總部人數已經(jīng)從500人逼近1000人了。大量新員工的加入，給我們現在的管理工作帶來(lái)很多的麻煩。由于績(jì)效考核壓力問(wèn)題，我們也有部分老員工出現了抵觸甚至離職情況；加上新員工的大量擁入，其實(shí)現在整個(gè)公司的文化氛圍是十分混亂的。

“所以楊總，我覺(jué)得現在在公司不單單是績(jì)效考核的問(wèn)題，其實(shí)在公司文化理念上現在也開(kāi)始出現不好的苗頭了，所以我們也得盡快想辦法解決。”

這下子楊總徹底傻眼了，公司簡(jiǎn)直到了“岌岌可危”的地步。人事部長(cháng)反映的問(wèn)題應該是基本屬實(shí)的，績(jì)效合同拖那么久，肯定是員工和中層都不愿配合績(jì)效管理工作，這已經(jīng)形成員工和企業(yè)之間的障礙了。

原本指望找公司各個(gè)負責人來(lái)商討績(jì)效考核問(wèn)題的解決辦法，這下子績(jì)效考核問(wèn)題沒(méi)有解決，又冒出來(lái)個(gè)公司文化問(wèn)題。楊總臉色越來(lái)越難看，會(huì )議開(kāi)始的時(shí)候說(shuō)“人心渙散”原本只是句氣話(huà)，沒(méi)想到竟然被自己說(shuō)中了。

點(diǎn)評：

查找績(jì)效背后的真相

這個(gè)案例從表象看是績(jì)效管理難以執行的問(wèn)題，但從其內在的本質(zhì)看，是公司從經(jīng)營(yíng)價(jià)值理念到公司戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略到組織管理等一系列問(wèn)題不清晰和未能體系化造成的。

首先，從價(jià)值理念看，由于要追求銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的高速增長(cháng)，不得不增加大量的新員工，從而帶來(lái)許多不同的價(jià)值觀(guān)。新老價(jià)值觀(guān)不能統一，將造成新舊文化的沖突，誰(shuí)能不能左右誰(shuí)的結果就是價(jià)值理念的混亂。當一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)發(fā)生混亂后，是非的判斷模糊，必然導致員工能動(dòng)性降低，并為近視的、功利性的、明哲保身的價(jià)值觀(guān)提供了滋生的土壤。

其次，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與利潤的增長(cháng)在一個(gè)傳統的戰略模式里往往是魚(yú)與熊掌不能兼得之事。一個(gè)沒(méi)有有效的戰略和組織保障的銷(xiāo)售指標，實(shí)質(zhì)上就是資源的爭奪。匹配銷(xiāo)售指標進(jìn)行的財務(wù)資源分配成為傳統職能制組織體制下，部門(mén)本位的一個(gè)溫床。部門(mén)關(guān)注的焦點(diǎn)往往集中在為完成新的增長(cháng)額而需要的資源配置上，這往往是一種老的模式的量化增長(cháng)，而不是去探求老模式的合理性問(wèn)題。同時(shí)掌握最關(guān)鍵資源的傳統財務(wù)管理概念又是個(gè)“先有蛋后有雞”的管理理念，于是依托財務(wù)資源獲得業(yè)績(jì)增長(cháng)的發(fā)展模式受到強大的挑戰，所有部門(mén)間的鏈接、業(yè)務(wù)管理流程的鏈條都會(huì )因為財務(wù)部資源的不匹配而直接中斷。

第三，從營(yíng)銷(xiāo)戰略層面看，這種發(fā)展模式的科學(xué)性值得探討。一個(gè)已經(jīng)發(fā)展了十年的服飾公司，在今天這樣一個(gè)追求個(gè)性化、品質(zhì)化的新時(shí)代，采取的還是這種傳統的大量化營(yíng)銷(xiāo)模式，簡(jiǎn)單粗暴的用店鋪數量、款式的增加來(lái)獲得業(yè)績(jì)增長(cháng)，其結果可能是用錢(qián)買(mǎi)庫存。

第四，從組織管理體制看，這家企業(yè)仍然奉行的是傳統的職能化管理體制。部門(mén)職能化、大分工、大合作的模式會(huì )隨著(zhù)人員基數的龐大，而使協(xié)調管理難度增加、溝通成本大幅度攀升。在今天這樣一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這是一個(gè)落伍的管理方式。而管理本質(zhì)上是為戰略服務(wù)的，由于戰略還是傳統的大量化營(yíng)銷(xiāo)模式，管理的落伍也是十分自然的事。

對于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果要改革，不應從績(jì)效開(kāi)始，而應從營(yíng)銷(xiāo)戰略開(kāi)始。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略、目標市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略的改革迫在眉睫，以傳統的加盟實(shí)體店為核心的渠道模式也需要重新檢索。改變粗放的大量化營(yíng)銷(xiāo)模式、目標市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式為更為細分的小眾市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式、一對一營(yíng)銷(xiāo)模式、品牌化營(yíng)銷(xiāo)模式勢在必行。在戰略調整的基礎上再進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)理制的組織模式、項目制管理模式調整是支持戰略變革的有效保證。

改革都是一個(gè)體系化的工程，“頭痛醫頭腳痛醫腳”的結果只會(huì )帶來(lái)人心的渙散，造成更為混亂的局面。

[編輯 梁爽]

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