伴隨著(zhù)近幾年互聯(lián)網(wǎng)、大數據、云計算的發(fā)展，數字技術(shù)正在改變客戶(hù)交互的方式。當你的核心產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)始被新的數字科技所替代時(shí)，改變就開(kāi)始了。

在互聯(lián)網(wǎng)界，似乎每隔一段時(shí)間就會(huì )出現一個(gè)新概念。在一次公開(kāi)的演講中，馬云提出，人類(lèi)已經(jīng)開(kāi)始從IT時(shí)代走向DT（DataTechnology，數據技術(shù)）時(shí)代。相較于IT時(shí)代以自我控制、自我管理為主，DT時(shí)代則以服務(wù)大眾、激發(fā)生產(chǎn)力為主。

2015年7月，阿里巴巴集團與用友網(wǎng)絡(luò )就兩大產(chǎn)業(yè)生態(tài)的全面融合，簽署了戰略合作協(xié)議，以共同推進(jìn)云計算在各行業(yè)的深度應用，加速推動(dòng)企業(yè)向DT轉型。而在此之前，暴風(fēng)CEO馮鑫也公開(kāi)宣布了他的“DT大娛樂(lè )”戰略。

事實(shí)上，在很早之前就有企業(yè)開(kāi)始轉型數字技術(shù)。在研究它們轉型數字化業(yè)務(wù)的同時(shí)，我們更應該關(guān)注的是，它們如何通過(guò)數字技術(shù)引領(lǐng)企業(yè)改革。

一個(gè)老牌時(shí)尚品牌的數字復興

2006年，當安杰拉·阿倫茨出任巴寶莉領(lǐng)導者時(shí)，公司的整體收入遠低于同業(yè)其他公司。為了跟上奢侈品市場(chǎng)快速發(fā)展的腳步，巴寶莉根據其獨特的資產(chǎn)和戰略方向進(jìn)行了重新定位，“讓巴寶莉成為第一個(gè)數字化時(shí)尚奢侈品牌”。

《2015數字時(shí)尚》報告顯示，巴寶莉憑借其移動(dòng)端平臺、微站、社交互動(dòng)活動(dòng)及品牌呈現，擊敗了其他82個(gè)時(shí)尚品牌，榮登奢侈品類(lèi)數字營(yíng)銷(xiāo)榜首。這個(gè)擁有150多年歷史的品牌，是如何重現生機的呢？

深挖社交功能，提升客戶(hù)體驗

巴寶莉在改變戰略之后，將客戶(hù)群體鎖定在“千禧一代”（出生于1984-1995年）。為了吸引這些客戶(hù)，并與之有效溝通，巴寶莉進(jìn)行了數字化轉型。

為此，巴寶莉將官網(wǎng)語(yǔ)言增加到11種；率先在Facebook上發(fā)布香氛新品；和Twitter一起發(fā)展Tweetwalk現場(chǎng)時(shí)裝秀；與谷歌合作推出“巴寶莉之吻”……在2014年秋冬女裝秀上，巴寶莉還與微信合作，發(fā)布了一系列移動(dòng)端的內容體驗，客戶(hù)可以通過(guò)微信平臺直接購買(mǎi)巴寶莉的產(chǎn)品。

與此同時(shí)，巴寶莉還大力投資專(zhuān)賣(mài)店，一年新增20~30家新店，并將“零售劇院”的概念變?yōu)楝F實(shí)，將多元化的內容傳遞到世界各地的專(zhuān)賣(mài)店。這一策略不僅充分展示了店內的商品，還利用科技在專(zhuān)賣(mài)店中重現了品牌故事——從音樂(lè )到內外大屏幕上豐富的視頻內容，再到每個(gè)店員攜帶的可連接全球的iPad。店員可以邀請顧客在店內觀(guān)賞現場(chǎng)女裝秀，并讓他們通過(guò)iPad在品牌庫購物，以此在所有渠道、媒體和平臺上提升客戶(hù)體驗。

優(yōu)化數字分析，定制服務(wù)

為了更好地服務(wù)顧客，巴寶莉任命了一名首席信息官，來(lái)優(yōu)化分析來(lái)自實(shí)體和電子的數據，并以此發(fā)布了購物體驗項目——顧客360。

它可以邀請顧客在線(xiàn)上分享購買(mǎi)歷史、趨向和樣式偏好，以便為顧客建檔和提供私人定制服務(wù)。通過(guò)電子檔案，零售助理可以清楚地知道，一位巴西顧客在巴黎所買(mǎi)的物品和在Twitter上對巴寶莉的評論等信息。

如今，越來(lái)越多的人通過(guò)電子途徑去感受巴寶莉。在奢侈品行業(yè)，60%的人都在網(wǎng)上購物，到店里提貨。而巴寶莉也正在為顧客提供線(xiàn)上與線(xiàn)下同樣的購物體驗。

數字時(shí)代讓商家了解了客戶(hù)需求，同時(shí)也讓客戶(hù)提高了期待值。在過(guò)去幾年中，許多大量運用數字技術(shù)的公司都制定了高標準。不管是用手機軟件叫出租車(chē)，還是在線(xiàn)上給寵物買(mǎi)保險，都很簡(jiǎn)單實(shí)用。

從內開(kāi)發(fā)核心運營(yíng)能力

當然，有像巴寶莉一樣利用社交進(jìn)行數字變革的企業(yè)，也有從內部改變公司的運營(yíng)方式，以提高效率和創(chuàng )新性的企業(yè)。世界上最大的銅生產(chǎn)商——智利國家銅業(yè)公司即是如此。該企業(yè)有近1.8萬(wàn)名員工，銅產(chǎn)量占世界總量的10%。2012年，該企業(yè)的銅產(chǎn)量為180萬(wàn)噸，收入達159億美元。

眾所周知，采礦業(yè)是環(huán)境惡劣并且危險的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，而且工作要素很難協(xié)調。整個(gè)行業(yè)面臨的挑戰集中在開(kāi)采生產(chǎn)力、工人安全和環(huán)境保護方面。

為了改善行業(yè)困境，提高自動(dòng)化采礦效率，智利銅業(yè)將人力開(kāi)采的模式轉變?yōu)閿底旨夹g(shù)驅動(dòng)模式，從根本上革新了企業(yè)運作流程。

首先，改變采礦方式。設置中央操控室，并對操作過(guò)程進(jìn)行遠程24小時(shí)實(shí)時(shí)觀(guān)測，以提高運營(yíng)績(jì)效。利用不同地點(diǎn)傳回的數據，中控室可以遠程協(xié)調四個(gè)礦山的開(kāi)采活動(dòng)。通過(guò)操作者實(shí)時(shí)分享的信息，操控室可以按需要調整生產(chǎn)安排。

其次，充分利用移動(dòng)技術(shù)、數據分析和嵌入設備。智利銅業(yè)利用無(wú)人駕駛的大型礦業(yè)卡車(chē)、自動(dòng)采礦機，降低人工事故的發(fā)生頻率?，F在很多工人已經(jīng)不再靠體力，而是運用他們的知識工作。

最后，整合信息網(wǎng)，實(shí)行流程自動(dòng)化。全自動(dòng)化的運作讓企業(yè)設計出與眾不同的采礦模式。在這種模式下，工人不再需要下到危險的地下礦井，而是直接根據全自動(dòng)化機械連接著(zhù)的信息網(wǎng)，從中央控制室進(jìn)行遠程遙控，以前所未有的方式提高了內部運營(yíng)的效率，并降低了風(fēng)險。

由外重塑商業(yè)模式

隨著(zhù)數字改革浪潮的推進(jìn)，大多數企業(yè)都開(kāi)始意識到了數字技術(shù)所帶來(lái)的機遇與挑戰。它們或許不像巴寶莉，利用社交媒體來(lái)改善客戶(hù)體驗、創(chuàng )造價(jià)值，也不像智利銅業(yè)，從內部革新運營(yíng)能力；而是從外進(jìn)入，重塑商業(yè)模式。

改造一個(gè)行業(yè)/平臺

對任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，改造一個(gè)行業(yè)都是很難完成的任務(wù)，因為它復雜且有風(fēng)險。企業(yè)需要走出舒適地帶，去冒險嘗試創(chuàng )造新價(jià)值。改造同樣需要創(chuàng )新的能力、運營(yíng)模式和經(jīng)濟模型。

企業(yè)可以利用不屬于它們的財產(chǎn)，重新配置價(jià)值鏈。例如，亞馬遜購買(mǎi)IT服務(wù)；外包研究與開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)給全球最大的虛擬實(shí)驗室，如美國意諾新這樣的平臺。

平臺經(jīng)濟就比較適用于行業(yè)層面，像耐克和沃爾沃，它們就懂得如何利用平臺創(chuàng )造新型收入，建立與客戶(hù)的新連接渠道。但通過(guò)數字技術(shù)改造商業(yè)模式的企業(yè)，都在某種形式上與平臺經(jīng)濟相關(guān)。如Airbnb、Zipcar等，它們都曾以共享經(jīng)濟的模式撬開(kāi)了行業(yè)的另一經(jīng)營(yíng)模式。

雖然通過(guò)平臺經(jīng)濟改變整個(gè)行業(yè)的機會(huì )不會(huì )經(jīng)常存在，但它確實(shí)在很多行業(yè)中出現過(guò)。建立一個(gè)顛覆行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式需要遠見(jiàn)、創(chuàng )造力、謹慎的計劃、實(shí)驗和投資，而只有少數的成功者才可獲得顯著(zhù)收益。

取代現有的產(chǎn)品和服務(wù)

當你提供的基本產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)被新的數字科技所替代時(shí)，改變經(jīng)營(yíng)模式就勢在必行了。此時(shí)你需要調整思路，改變收入方式。

在數碼相片代替膠卷、智能手機代替相機之后，柯達和富士膠卷的傳統經(jīng)營(yíng)模式就被淘汰了。但富士活了下來(lái)，柯達卻沒(méi)有，因為富士懂得通過(guò)豐富產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)應對數字科技的沖擊。

因此，企業(yè)需要跟隨時(shí)代檢查經(jīng)營(yíng)模式。如果你發(fā)現客戶(hù)或利潤在逐漸下降，核心商品服務(wù)已經(jīng)被不可逆的新型科技所取代，你必須選擇正確的時(shí)機和方式放棄舊產(chǎn)品。雖然為舊產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新用途也可以延長(cháng)企業(yè)存活時(shí)間，但實(shí)施企業(yè)轉型才是徹底的解決方案。

創(chuàng )建新型數字業(yè)務(wù)

大企業(yè)很難通過(guò)重塑商業(yè)模式來(lái)創(chuàng )新發(fā)展模式。企業(yè)往往以逐步發(fā)展當前業(yè)務(wù)和保護現有資產(chǎn)為核心，因此顛覆性思維不那么容易產(chǎn)生。一般來(lái)說(shuō)，只有新興企業(yè)的建立和新公司的介入，才會(huì )刺激大型企業(yè)開(kāi)拓數字業(yè)務(wù)。當然，也有例外。

耐克的傳統業(yè)務(wù)主要依賴(lài)創(chuàng )新的產(chǎn)品組合、多媒體平臺廣泛的品牌宣傳，以及高效的經(jīng)營(yíng)管理。而新型數字科技為它帶來(lái)了更多的可能性。通過(guò)建立新的銷(xiāo)售流程和與全球運動(dòng)員建立聯(lián)系，耐克改善了其客戶(hù)體驗，并以新設計改造了經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)方式。

由此衍生出“Nike+”的理念，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域從服裝供應延展到為用戶(hù)提供新型硬件、技術(shù)、數據。通過(guò)這一系列的增值產(chǎn)品與服務(wù)，耐克不僅提高了市場(chǎng)份額，還找到了新的收入來(lái)源。

重新配置價(jià)值鏈模式

利用科技以不同的方式連接產(chǎn)品、服務(wù)和信息，可以增加客戶(hù)黏性并創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。很多公司都想以新的方式來(lái)聯(lián)系客戶(hù)，但又不愿改變使用已久的第三方分銷(xiāo)模式。這或許是許多采用B2B模式的公司想要解決的問(wèn)題，這些公司需要反思的是傳統的縱向一體化模式。

很多汽車(chē)制造商都是B2B公司，它們將生產(chǎn)的汽車(chē)賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商再賣(mài)給消費者。汽車(chē)制造商依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商，但經(jīng)銷(xiāo)商又難于管理。

如今，客戶(hù)的需求正在發(fā)生質(zhì)的變化，汽車(chē)不再作為單一產(chǎn)品，而是作為一種能從根本上改變用戶(hù)體驗的交通運輸解決方案。更糟的是，經(jīng)銷(xiāo)商擁有消費群資源，而生產(chǎn)商與消費群的交流卻非常少。

2012年時(shí)，沃爾沃在100個(gè)國家有2300個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，由經(jīng)銷(xiāo)商管理所有的銷(xiāo)售和售后服務(wù)。那么，在不破壞經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系的情況下，沃爾沃如何才能與客戶(hù)建立更直接的聯(lián)系？

首先，將企業(yè)從B2B模式，轉變?yōu)?ldquo;企業(yè)—企業(yè)—客戶(hù)”的B2B2C模式，從而為終端客戶(hù)提供更直接的服務(wù)。其目的并不是為了和經(jīng)銷(xiāo)商競爭，而是加強沃爾沃汽車(chē)對顧客的吸引力，也使經(jīng)銷(xiāo)商獲益。B2B2C模式很大程度上是依賴(lài)于數字科技，即移動(dòng)端、社交媒體、分析技術(shù)和智能嵌入設備。

其次，重新配置經(jīng)銷(xiāo)商與客戶(hù)之間的交付模式。為滿(mǎn)足安裝車(chē)內通信設備的需求，沃爾沃提出了可聯(lián)絡(luò )式汽車(chē)的概念，如OnCall。通過(guò)客服中心，OnCall可以為車(chē)主提供道路救援服務(wù)。即使是沒(méi)有GPS（全球定位系統）或GSM（全球移動(dòng)交流系統）嵌入技術(shù)的舊車(chē)型，通過(guò)手機應用也同樣可以享受這項服務(wù)。

由此，企業(yè)可以在不受經(jīng)銷(xiāo)商干預的前提下，更加貼近客戶(hù)需求。不僅如此，沃爾沃還推出了一體化車(chē)內聯(lián)絡(luò )功能，如丟失車(chē)輛追蹤、調節門(mén)控制、預先啟動(dòng)空調、遠程儀表盤(pán)和汽車(chē)定位等新型數字服務(wù)。

最后，建立一個(gè)中央客戶(hù)數據庫和全球CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）解決方案。沃爾沃將經(jīng)銷(xiāo)商提供的數據與汽車(chē)產(chǎn)品持續提供的數據整合，用于服務(wù)經(jīng)銷(xiāo)商，也服務(wù)消費者。這讓沃爾沃在不傷害經(jīng)銷(xiāo)商利益的情況下，一對一地與市場(chǎng)進(jìn)行了溝通。這就是數字科技所帶來(lái)的多贏(yíng)商業(yè)模式。

重新制訂價(jià)值方案

并不是所有商業(yè)模式改革都要先破后立。同樣，改革也不一定非要帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入全新的市場(chǎng)領(lǐng)域。

DT技術(shù)可以將產(chǎn)品和服務(wù)以創(chuàng )新的方式結合起來(lái)，更好地運用分析能力，設計新的經(jīng)濟模式，重新包裝產(chǎn)品。當然，這些方法并不是相互獨立的，有些企業(yè)將這些模式結合，創(chuàng )造了更多的價(jià)值。

日本海上株式會(huì )社發(fā)現，很多客戶(hù)都是在某個(gè)特定時(shí)間段內為某些活動(dòng)購買(mǎi)保險，而非以年為基礎。于是在2011年，海上株式會(huì )社就與移動(dòng)通信運營(yíng)商合作，為客戶(hù)提供了統稱(chēng)為“一次性保險”的系列創(chuàng )新型保險產(chǎn)品，為客戶(hù)推薦針對特定活動(dòng)的保險，例如與滑雪、打高爾夫和旅游等相關(guān)的險種。

成功的商業(yè)模式不可能一勞永逸。想要創(chuàng )造新價(jià)值就需要探索新的商業(yè)模式，商業(yè)機遇和競爭者的威脅通常是這類(lèi)改變的誘因。