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傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字轉(zhuǎn)型
喬治·韋斯特曼 2016-01-07 14:05:46

伴隨著近幾年互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算的發(fā)展,數(shù)字技術(shù)正在改變客戶交互的方式。當(dāng)你的核心產(chǎn)品和服務(wù)開始被新的數(shù)字科技所替代時,改變就開始了。

在互聯(lián)網(wǎng)界,似乎每隔一段時間就會出現(xiàn)一個新概念。在一次公開的演講中,馬云提出,人類已經(jīng)開始從IT時代走向DT(DataTechnology,數(shù)據(jù)技術(shù))時代。相較于IT時代以自我控制、自我管理為主,DT時代則以服務(wù)大眾、激發(fā)生產(chǎn)力為主。

2015年7月,阿里巴巴集團與用友網(wǎng)絡(luò)就兩大產(chǎn)業(yè)生態(tài)的全面融合,簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議,以共同推進云計算在各行業(yè)的深度應(yīng)用,加速推動企業(yè)向DT轉(zhuǎn)型。而在此之前,暴風(fēng)CEO馮鑫也公開宣布了他的“DT大娛樂”戰(zhàn)略。

事實上,在很早之前就有企業(yè)開始轉(zhuǎn)型數(shù)字技術(shù)。在研究它們轉(zhuǎn)型數(shù)字化業(yè)務(wù)的同時,我們更應(yīng)該關(guān)注的是,它們?nèi)绾瓮ㄟ^數(shù)字技術(shù)引領(lǐng)企業(yè)改革。

一個老牌時尚品牌的數(shù)字復(fù)興

2006年,當(dāng)安杰拉·阿倫茨出任巴寶莉領(lǐng)導(dǎo)者時,公司的整體收入遠低于同業(yè)其他公司。為了跟上奢侈品市場快速發(fā)展的腳步,巴寶莉根據(jù)其獨特的資產(chǎn)和戰(zhàn)略方向進行了重新定位,“讓巴寶莉成為第一個數(shù)字化時尚奢侈品牌”。

《2015數(shù)字時尚》報告顯示,巴寶莉憑借其移動端平臺、微站、社交互動活動及品牌呈現(xiàn),擊敗了其他82個時尚品牌,榮登奢侈品類數(shù)字營銷榜首。這個擁有150多年歷史的品牌,是如何重現(xiàn)生機的呢?

深挖社交功能,提升客戶體驗

巴寶莉在改變戰(zhàn)略之后,將客戶群體鎖定在“千禧一代”(出生于1984-1995年)。為了吸引這些客戶,并與之有效溝通,巴寶莉進行了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

為此,巴寶莉?qū)⒐倬W(wǎng)語言增加到11種;率先在Facebook上發(fā)布香氛新品;和Twitter一起發(fā)展Tweetwalk現(xiàn)場時裝秀;與谷歌合作推出“巴寶莉之吻”……在2014年秋冬女裝秀上,巴寶莉還與微信合作,發(fā)布了一系列移動端的內(nèi)容體驗,客戶可以通過微信平臺直接購買巴寶莉的產(chǎn)品。

與此同時,巴寶莉還大力投資專賣店,一年新增20~30家新店,并將“零售劇院”的概念變?yōu)楝F(xiàn)實,將多元化的內(nèi)容傳遞到世界各地的專賣店。這一策略不僅充分展示了店內(nèi)的商品,還利用科技在專賣店中重現(xiàn)了品牌故事——從音樂到內(nèi)外大屏幕上豐富的視頻內(nèi)容,再到每個店員攜帶的可連接全球的iPad。店員可以邀請顧客在店內(nèi)觀賞現(xiàn)場女裝秀,并讓他們通過iPad在品牌庫購物,以此在所有渠道、媒體和平臺上提升客戶體驗。

優(yōu)化數(shù)字分析,定制服務(wù)

為了更好地服務(wù)顧客,巴寶莉任命了一名首席信息官,來優(yōu)化分析來自實體和電子的數(shù)據(jù),并以此發(fā)布了購物體驗項目——顧客360。

它可以邀請顧客在線上分享購買歷史、趨向和樣式偏好,以便為顧客建檔和提供私人定制服務(wù)。通過電子檔案,零售助理可以清楚地知道,一位巴西顧客在巴黎所買的物品和在Twitter上對巴寶莉的評論等信息。

如今,越來越多的人通過電子途徑去感受巴寶莉。在奢侈品行業(yè),60%的人都在網(wǎng)上購物,到店里提貨。而巴寶莉也正在為顧客提供線上與線下同樣的購物體驗。

數(shù)字時代讓商家了解了客戶需求,同時也讓客戶提高了期待值。在過去幾年中,許多大量運用數(shù)字技術(shù)的公司都制定了高標(biāo)準(zhǔn)。不管是用手機軟件叫出租車,還是在線上給寵物買保險,都很簡單實用。

從內(nèi)開發(fā)核心運營能力

當(dāng)然,有像巴寶莉一樣利用社交進行數(shù)字變革的企業(yè),也有從內(nèi)部改變公司的運營方式,以提高效率和創(chuàng)新性的企業(yè)。世界上最大的銅生產(chǎn)商——智利國家銅業(yè)公司即是如此。該企業(yè)有近1.8萬名員工,銅產(chǎn)量占世界總量的10%。2012年,該企業(yè)的銅產(chǎn)量為180萬噸,收入達159億美元。

眾所周知,采礦業(yè)是環(huán)境惡劣并且危險的勞動密集型產(chǎn)業(yè),而且工作要素很難協(xié)調(diào)。整個行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)集中在開采生產(chǎn)力、工人安全和環(huán)境保護方面。

為了改善行業(yè)困境,提高自動化采礦效率,智利銅業(yè)將人力開采的模式轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字技術(shù)驅(qū)動模式,從根本上革新了企業(yè)運作流程。

首先,改變采礦方式。設(shè)置中央操控室,并對操作過程進行遠程24小時實時觀測,以提高運營績效。利用不同地點傳回的數(shù)據(jù),中控室可以遠程協(xié)調(diào)四個礦山的開采活動。通過操作者實時分享的信息,操控室可以按需要調(diào)整生產(chǎn)安排。

其次,充分利用移動技術(shù)、數(shù)據(jù)分析和嵌入設(shè)備。智利銅業(yè)利用無人駕駛的大型礦業(yè)卡車、自動采礦機,降低人工事故的發(fā)生頻率。現(xiàn)在很多工人已經(jīng)不再靠體力,而是運用他們的知識工作。

最后,整合信息網(wǎng),實行流程自動化。全自動化的運作讓企業(yè)設(shè)計出與眾不同的采礦模式。在這種模式下,工人不再需要下到危險的地下礦井,而是直接根據(jù)全自動化機械連接著的信息網(wǎng),從中央控制室進行遠程遙控,以前所未有的方式提高了內(nèi)部運營的效率,并降低了風(fēng)險。

由外重塑商業(yè)模式

隨著數(shù)字改革浪潮的推進,大多數(shù)企業(yè)都開始意識到了數(shù)字技術(shù)所帶來的機遇與挑戰(zhàn)。它們或許不像巴寶莉,利用社交媒體來改善客戶體驗、創(chuàng)造價值,也不像智利銅業(yè),從內(nèi)部革新運營能力;而是從外進入,重塑商業(yè)模式。

改造一個行業(yè)/平臺

對任何企業(yè)來說,改造一個行業(yè)都是很難完成的任務(wù),因為它復(fù)雜且有風(fēng)險。企業(yè)需要走出舒適地帶,去冒險嘗試創(chuàng)造新價值。改造同樣需要創(chuàng)新的能力、運營模式和經(jīng)濟模型。

企業(yè)可以利用不屬于它們的財產(chǎn),重新配置價值鏈。例如,亞馬遜購買IT服務(wù);外包研究與開發(fā)業(yè)務(wù)給全球最大的虛擬實驗室,如美國意諾新這樣的平臺。

平臺經(jīng)濟就比較適用于行業(yè)層面,像耐克和沃爾沃,它們就懂得如何利用平臺創(chuàng)造新型收入,建立與客戶的新連接渠道。但通過數(shù)字技術(shù)改造商業(yè)模式的企業(yè),都在某種形式上與平臺經(jīng)濟相關(guān)。如Airbnb、Zipcar等,它們都曾以共享經(jīng)濟的模式撬開了行業(yè)的另一經(jīng)營模式。

雖然通過平臺經(jīng)濟改變整個行業(yè)的機會不會經(jīng)常存在,但它確實在很多行業(yè)中出現(xiàn)過。建立一個顛覆行業(yè)的經(jīng)營模式需要遠見、創(chuàng)造力、謹慎的計劃、實驗和投資,而只有少數(shù)的成功者才可獲得顯著收益。

取代現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)

當(dāng)你提供的基本產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)被新的數(shù)字科技所替代時,改變經(jīng)營模式就勢在必行了。此時你需要調(diào)整思路,改變收入方式。

在數(shù)碼相片代替膠卷、智能手機代替相機之后,柯達和富士膠卷的傳統(tǒng)經(jīng)營模式就被淘汰了。但富士活了下來,柯達卻沒有,因為富士懂得通過豐富產(chǎn)品線來應(yīng)對數(shù)字科技的沖擊。

因此,企業(yè)需要跟隨時代檢查經(jīng)營模式。如果你發(fā)現(xiàn)客戶或利潤在逐漸下降,核心商品服務(wù)已經(jīng)被不可逆的新型科技所取代,你必須選擇正確的時機和方式放棄舊產(chǎn)品。雖然為舊產(chǎn)品開發(fā)新用途也可以延長企業(yè)存活時間,但實施企業(yè)轉(zhuǎn)型才是徹底的解決方案。

創(chuàng)建新型數(shù)字業(yè)務(wù)

大企業(yè)很難通過重塑商業(yè)模式來創(chuàng)新發(fā)展模式。企業(yè)往往以逐步發(fā)展當(dāng)前業(yè)務(wù)和保護現(xiàn)有資產(chǎn)為核心,因此顛覆性思維不那么容易產(chǎn)生。一般來說,只有新興企業(yè)的建立和新公司的介入,才會刺激大型企業(yè)開拓數(shù)字業(yè)務(wù)。當(dāng)然,也有例外。

耐克的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)主要依賴創(chuàng)新的產(chǎn)品組合、多媒體平臺廣泛的品牌宣傳,以及高效的經(jīng)營管理。而新型數(shù)字科技為它帶來了更多的可能性。通過建立新的銷售流程和與全球運動員建立聯(lián)系,耐克改善了其客戶體驗,并以新設(shè)計改造了經(jīng)營和生產(chǎn)方式。

由此衍生出“Nike+”的理念,其業(yè)務(wù)領(lǐng)域從服裝供應(yīng)延展到為用戶提供新型硬件、技術(shù)、數(shù)據(jù)。通過這一系列的增值產(chǎn)品與服務(wù),耐克不僅提高了市場份額,還找到了新的收入來源。

重新配置價值鏈模式

利用科技以不同的方式連接產(chǎn)品、服務(wù)和信息,可以增加客戶黏性并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。很多公司都想以新的方式來聯(lián)系客戶,但又不愿改變使用已久的第三方分銷模式。這或許是許多采用B2B模式的公司想要解決的問題,這些公司需要反思的是傳統(tǒng)的縱向一體化模式。

很多汽車制造商都是B2B公司,它們將生產(chǎn)的汽車賣給經(jīng)銷商,經(jīng)銷商再賣給消費者。汽車制造商依賴經(jīng)銷商,但經(jīng)銷商又難于管理。

如今,客戶的需求正在發(fā)生質(zhì)的變化,汽車不再作為單一產(chǎn)品,而是作為一種能從根本上改變用戶體驗的交通運輸解決方案。更糟的是,經(jīng)銷商擁有消費群資源,而生產(chǎn)商與消費群的交流卻非常少。

2012年時,沃爾沃在100個國家有2300個經(jīng)銷商,由經(jīng)銷商管理所有的銷售和售后服務(wù)。那么,在不破壞經(jīng)銷商關(guān)系的情況下,沃爾沃如何才能與客戶建立更直接的聯(lián)系?

首先,將企業(yè)從B2B模式,轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;企業(yè)—企業(yè)—客戶”的B2B2C模式,從而為終端客戶提供更直接的服務(wù)。其目的并不是為了和經(jīng)銷商競爭,而是加強沃爾沃汽車對顧客的吸引力,也使經(jīng)銷商獲益。B2B2C模式很大程度上是依賴于數(shù)字科技,即移動端、社交媒體、分析技術(shù)和智能嵌入設(shè)備。

其次,重新配置經(jīng)銷商與客戶之間的交付模式。為滿足安裝車內(nèi)通信設(shè)備的需求,沃爾沃提出了可聯(lián)絡(luò)式汽車的概念,如OnCall。通過客服中心,OnCall可以為車主提供道路救援服務(wù)。即使是沒有GPS(全球定位系統(tǒng))或GSM(全球移動交流系統(tǒng))嵌入技術(shù)的舊車型,通過手機應(yīng)用也同樣可以享受這項服務(wù)。

由此,企業(yè)可以在不受經(jīng)銷商干預(yù)的前提下,更加貼近客戶需求。不僅如此,沃爾沃還推出了一體化車內(nèi)聯(lián)絡(luò)功能,如丟失車輛追蹤、調(diào)節(jié)門控制、預(yù)先啟動空調(diào)、遠程儀表盤和汽車定位等新型數(shù)字服務(wù)。

最后,建立一個中央客戶數(shù)據(jù)庫和全球CRM(客戶關(guān)系管理)解決方案。沃爾沃將經(jīng)銷商提供的數(shù)據(jù)與汽車產(chǎn)品持續(xù)提供的數(shù)據(jù)整合,用于服務(wù)經(jīng)銷商,也服務(wù)消費者。這讓沃爾沃在不傷害經(jīng)銷商利益的情況下,一對一地與市場進行了溝通。這就是數(shù)字科技所帶來的多贏商業(yè)模式。

重新制訂價值方案

并不是所有商業(yè)模式改革都要先破后立。同樣,改革也不一定非要帶領(lǐng)企業(yè)進入全新的市場領(lǐng)域。

DT技術(shù)可以將產(chǎn)品和服務(wù)以創(chuàng)新的方式結(jié)合起來,更好地運用分析能力,設(shè)計新的經(jīng)濟模式,重新包裝產(chǎn)品。當(dāng)然,這些方法并不是相互獨立的,有些企業(yè)將這些模式結(jié)合,創(chuàng)造了更多的價值。

日本海上株式會社發(fā)現(xiàn),很多客戶都是在某個特定時間段內(nèi)為某些活動購買保險,而非以年為基礎(chǔ)。于是在2011年,海上株式會社就與移動通信運營商合作,為客戶提供了統(tǒng)稱為“一次性保險”的系列創(chuàng)新型保險產(chǎn)品,為客戶推薦針對特定活動的保險,例如與滑雪、打高爾夫和旅游等相關(guān)的險種。

成功的商業(yè)模式不可能一勞永逸。想要創(chuàng)造新價值就需要探索新的商業(yè)模式,商業(yè)機遇和競爭者的威脅通常是這類改變的誘因。

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