借著(zhù)品牌定位的策略，香飄飄成為了細分市場(chǎng)的第一。但如今，細分市場(chǎng)的瓶頸正在凸顯，存量競爭時(shí)代已然到來(lái)，單品戰略還能釋放出多大的能量？

十年前，棒棒冰銷(xiāo)售受挫，浙江商人蔣建琪另起爐灶做起了杯裝奶茶，然后有了香飄飄的成就。十年后，蔣建琪遇到了同樣的難題。2012-2015年，香飄飄在20億元的平臺上持續徘徊了4年，碰到了天花板。

這一次，他的破局計劃是上市融資，擴大產(chǎn)能。經(jīng)過(guò)4年等待，其間經(jīng)歷了兩次IPO暫停后，2015年11月，香飄飄再次披露了招股書(shū)，計劃募資7.48億元用于擴建杯裝奶茶生產(chǎn)線(xiàn)，以及增設液態(tài)奶茶項目。若能夠順利完成，香飄飄將成為A股市場(chǎng)的“奶茶第一股”。

回看來(lái)時(shí)的路，香飄飄的成功和王老吉是一類(lèi)的。香飄飄定位于“杯裝奶茶專(zhuān)家”，在細分市場(chǎng)發(fā)力，最終成為行業(yè)第一?？墒?，這種單一品類(lèi)市場(chǎng)在相對飽和之后，不可避免地進(jìn)入了存量競爭時(shí)期，它曾經(jīng)的成功經(jīng)驗可能不再有效了。

獨辟蹊徑，快速崛起

奶茶歷史，源遠流長(cháng)，中國西北部的草原民族，向來(lái)有飲用奶茶的習慣。只不過(guò)，自產(chǎn)自銷(xiāo)沒(méi)有商業(yè)化產(chǎn)業(yè)運作，奶茶飄香僅在大草原。

20世紀初，各式奶茶店在大陸興起。當消費者手捧一杯奶茶逛街時(shí)，浙江商人蔣建琪看到了其中巨大的商業(yè)機會(huì )。

十多年前，蔣建琪經(jīng)營(yíng)的還是一家以生產(chǎn)棒棒冰為主的小型食品廠(chǎng)。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，雖然積累了1000多萬(wàn)元的資產(chǎn)，但產(chǎn)品季節周期明顯，利潤微薄，面臨著(zhù)巨大的轉型壓力。2004年，正在憂(yōu)慮公司棒棒冰銷(xiāo)量的他，偶然發(fā)現街頭有很多人在排隊買(mǎi)珍珠奶茶。哪里有排隊，哪里就有巨大的市場(chǎng)需求需要滿(mǎn)足。當時(shí)開(kāi)奶茶店的老板很多，但是很少有人注意到這一點(diǎn)，關(guān)注的還是眼前的生意。這給了香飄飄一個(gè)巨大的發(fā)展機會(huì )。

就這樣，在少有人注意的地方，香飄飄發(fā)起了一場(chǎng)突襲。

借助浙江食品研究所的研究，蔣建琪用高纖維椰肉替代了高熱量、高糖分的“珍珠”，開(kāi)發(fā)了椰肉奶茶。如此一來(lái)，產(chǎn)品既有奶茶的美味，也有咀嚼的樂(lè )趣。將吸管擴大5毫米，加速消費者的飲用速度，也解決了椰肉吮吸的難題。

由現場(chǎng)加工即食到便捷化包裝食品，是食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。從掛面到方便面，誕生了巨頭康師傅；從餐后甜點(diǎn)到休閑果凍，誕生了巨頭喜之郎。杯裝奶茶巨頭的出現，似乎也是歷史的必然。

但這個(gè)產(chǎn)業(yè)到底有多大，誰(shuí)的心里都沒(méi)底。其實(shí)，第一個(gè)進(jìn)軍杯裝奶茶市場(chǎng)的，是袋泡茶領(lǐng)導者立頓?？上鼉H將此作為產(chǎn)品線(xiàn)的順勢延伸，并沒(méi)有大舉發(fā)力，錯失良機。

2005年，產(chǎn)品剛開(kāi)始在鄭州試銷(xiāo)時(shí)，乏人問(wèn)津，很多人從沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這樣的奶茶。為了讓主力消費群體——學(xué)生，對產(chǎn)品有更直接的認識和體驗，蔣建琪先將鄭州大中專(zhuān)院校附近的小店資料收集匯總，然后逐一寄送產(chǎn)品試銷(xiāo)。幾周后，終端就開(kāi)始致電要求進(jìn)貨，斷貨的現象也時(shí)有發(fā)生。那時(shí)，甚至有區域市場(chǎng)為了爭搶產(chǎn)品的銷(xiāo)售代理權，進(jìn)行代理權的拍賣(mài)。

之后，香飄飄借助強勢的廣告投放，快速強化品牌知名度，杯裝奶茶的銷(xiāo)量一路飆升，“繞地球的圈數”也越來(lái)越多。依靠單一產(chǎn)品，香飄飄實(shí)現了近10年的高速增長(cháng)。

香飄飄的成就可以歸因于它符合社會(huì )發(fā)展的規律。隨著(zhù)生活水平的提高，消費者需要更快捷地滿(mǎn)足自己日常生活需要?？旃澴嗟纳罹褪且奖?，想要的立刻就要得到，這也是雀巢速溶咖啡迅速崛起的原因。

此趨勢被香飄飄把握到了。要喝奶茶立刻就能喝，不用排隊、不用等待。這也是目前主力飲料消費群——90后消費習慣的真實(shí)寫(xiě)照。

趨勢的力量超乎想象。很多人認為香飄飄的成功是進(jìn)行了渠道的差異化，選擇超市和便利店作為主銷(xiāo)渠道。實(shí)際上，香飄飄的成功在于把握住了現代人快節奏的生活方式和即刻滿(mǎn)足的消費心理，成為了奶茶領(lǐng)域的“快餐”。

存量競爭到來(lái)

行業(yè)導入期利潤高、競爭少；成長(cháng)期競爭加劇、利潤降低；成熟期寡頭競爭、利潤穩定。這是行業(yè)發(fā)展的規律，由香飄飄引爆的杯裝奶茶市場(chǎng)，也不例外。

2006年下半年，喜之郎攜優(yōu)樂(lè )美重兵殺入、立頓奶茶重振旗鼓、大好大旗下的香約奶茶也相約而來(lái)……一時(shí)間，全國冒出了幾十家杯裝奶茶品牌。

以果凍起家的喜之郎，資金實(shí)力、經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )、銷(xiāo)售團隊規模都比香飄飄高出許多，在終端掌控力上十分占優(yōu)勢。立頓沿用傳統的聯(lián)合利華模式，即“豐富產(chǎn)品線(xiàn)+獨特廣告創(chuàng )意+密集廣告投放+遍布全國市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )+市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人力資源”，相較于香飄飄略顯單一的營(yíng)銷(xiāo)結構，極為強勢。

杯裝奶茶需要用熱水沖泡，夏季是消費淡季。喜之郎的經(jīng)銷(xiāo)商可以通過(guò)果凍、奶茶等多種產(chǎn)品調節淡旺季，而喜之郎也可以要求經(jīng)銷(xiāo)商將果凍與杯裝奶茶搭配進(jìn)貨。香飄飄則不同，它用全部身家性命押寶奶茶，經(jīng)銷(xiāo)商們即便在淡季也得硬著(zhù)頭皮打市場(chǎng)。

面對市場(chǎng)跟進(jìn)者步步緊逼的捉對廝殺，香飄飄手中的權杖握得并不牢靠。

在流通渠道，若香飄飄在街邊小店掛一條橫幅，出價(jià)50元/月，優(yōu)樂(lè )美立即以100元/月的價(jià)格取而代之；優(yōu)樂(lè )美在超市花1200元租到一個(gè)好架位，香飄飄寧可加價(jià)200元也要拿下。廣告投放方面，各大省級衛視一旦出現一家奶茶企業(yè)的廣告，另一家立馬殺到。在價(jià)格上，優(yōu)樂(lè )美出廠(chǎng)價(jià)比香飄飄便宜5%~10%，建議零售價(jià)也比香飄飄便宜。品牌宣傳方面，一邊號稱(chēng)“奶茶就要香飄飄”，一邊則稱(chēng)“奶茶我要優(yōu)樂(lè )美”；一邊請陳好代言，一邊就請周杰倫助陣；價(jià)格戰、產(chǎn)品戰、口水戰……此起彼伏。

競爭學(xué)領(lǐng)域的“二法則”再次浮現，兩雄相爭，第三者并沒(méi)有得利。商戰數年，香約、立頓奶茶等，紛紛退出了一線(xiàn)品牌陣營(yíng)。好比可口可樂(lè )與百事可樂(lè )，王老吉與加多寶。在杯裝奶茶市場(chǎng)，逐漸形成了香飄飄與優(yōu)樂(lè )美雙寡頭的態(tài)勢。但博弈并未因此停歇，雙方的攻守鏖戰更加激烈。

隨著(zhù)杯裝奶茶產(chǎn)品競爭進(jìn)入了戰略相持階段，在資金、人才、管理等方面不占優(yōu)勢的香飄飄，只有不斷加大財力投入，才有可能鞏固位置。

所以香飄飄這幾年來(lái)一直在追求IPO上市。招股說(shuō)明書(shū)中披露，公司計劃將募資的65%用于擴充杯裝奶茶產(chǎn)能。此外，還將開(kāi)建年產(chǎn)10萬(wàn)噸的液體奶茶項目，進(jìn)軍液體奶茶市場(chǎng)。

開(kāi)發(fā)液體奶茶產(chǎn)品，也是出于彌補季節性問(wèn)題和產(chǎn)品結構單一的考慮，它的投產(chǎn)將與杯裝奶茶在淡旺季特征上形成互補。液體奶茶市場(chǎng)當然也有對手：統一阿薩姆奶茶、麒麟午后奶茶、康師傅、三得利……無(wú)一不是強手。其中，統一作為液體奶茶市場(chǎng)領(lǐng)導者，市場(chǎng)份額更是高達62.1%。

當然，香飄飄有“杯裝奶茶專(zhuān)家”品牌延伸的優(yōu)勢，有快消品市場(chǎng)運作經(jīng)驗，有可共享的銷(xiāo)售渠道，通過(guò)在口感、包裝等方面進(jìn)行差異化創(chuàng )新，今后或許能在液體奶茶市場(chǎng)上擁有一席之地。

“定位”的天花板

如何在單一的奶茶市場(chǎng)實(shí)現突破，一直是香飄飄四處尋找的答案。

早在2007年，為了拉大與對手之間的差距，香飄飄曾嘗試進(jìn)行過(guò)多元化戰略：第一，研發(fā)生產(chǎn)方便年糕項目；第二，開(kāi)連鎖奶茶店，進(jìn)軍餐飲業(yè)；第三，進(jìn)軍房地產(chǎn)市場(chǎng)。但是，分兵作戰的方式讓香飄飄顧此失彼，雖然副業(yè)開(kāi)展得不錯，但在主業(yè)上卻給了對手很大的機會(huì )。

2009年，通過(guò)特勞特團隊的診斷，蔣建琪砍掉了一切與杯裝奶茶不相關(guān)的業(yè)務(wù)，全力聚焦奶茶市場(chǎng)，并向消費者傳達香飄飄是杯裝奶茶的開(kāi)創(chuàng )者，是“全國銷(xiāo)量最大的企業(yè)”。

在產(chǎn)品上，優(yōu)化結構，推出紅豆、芝士燕麥等美味系列。數據顯示，2012-2015年6月，各報告期的美味系列產(chǎn)品占公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例逐年提升，分別為9.3%、9.3%、13.6%和20%，貢獻了不少營(yíng)業(yè)額及利潤。

在廣告定位上，不再糾纏于“奶茶我要優(yōu)樂(lè )美”還是“奶茶我要香飄飄”的品類(lèi)定位宣傳，與財力雄厚的喜之郎集團硬碰硬。轉而數年如一日宣傳“每年賣(mài)XX杯，繞地球X圈”的強勢定位，強化杯裝奶茶領(lǐng)導者形象，引發(fā)消費者的從眾效應。

在媒介投放上，不僅采用了影視節目植入、新媒體投放等形式，更重要的是，咬緊牙關(guān)，加大空中廣告投放力度，搶占制空權。近年來(lái)，香飄飄是各主流衛視王牌節目冠名的?？?。

之后，香飄飄的年銷(xiāo)量持續攀升。

可是好景不長(cháng)，在2013-2014年，香飄飄的營(yíng)業(yè)收入徘徊在20億元左右，分別為21億元和20.9億元。而在2015上半年，其營(yíng)業(yè)收入僅為5.9億元，同比下滑8%。由此看來(lái)，杯裝奶茶市場(chǎng)幾近天花板。

傳統的定位理論認為，產(chǎn)品的同質(zhì)化將會(huì )越來(lái)越嚴重，只有讓消費者感覺(jué)到品牌差異，才有可能在市場(chǎng)中勝出。也就是不需要改變產(chǎn)品，只要通過(guò)對消費者認知的管理，讓品牌成為消費者頭腦中的第一甚至唯一。

所以，定位理論的手段往往會(huì )在無(wú)意間弱化產(chǎn)品，強調運用心理戰術(shù)和大規模媒體投放去影響消費者，讓消費者產(chǎn)生品牌成為品類(lèi)代言人的認知。

在這種戰略下，同質(zhì)化競爭不可避免。每個(gè)后來(lái)者都可以復制類(lèi)似的定位，進(jìn)行消費者認知的搶奪。香飄飄由此而建立起來(lái)的護城河并不牢靠。

這并不是否定香飄飄的定位戰略。在增量競爭時(shí)代，定位理論是擴張的有效武器。但當存量競爭時(shí)代到來(lái)，傳統定位理論的作用可能就有局限了。

比拼近10年，香飄飄雖然保住了杯裝奶茶的市場(chǎng)領(lǐng)導者地位，但代價(jià)也很大：增長(cháng)停滯，利潤下滑。優(yōu)樂(lè )美卻收獲頗豐，據喜之郎高層透露，優(yōu)樂(lè )美杯裝和袋裝奶茶的總銷(xiāo)量銷(xiāo)售額現已達到20億元，與香飄飄不相上下。

定位理論認為人腦有五大缺陷：第一，腦容量有限；第二，厭惡混亂；第三，缺乏安全感；第四，已經(jīng)裝到大腦里的事情不會(huì )輕易改變；第五，經(jīng)常會(huì )喪失焦點(diǎn)。所以定位理論認為消費者就像中槍的靶子，在廣告宣傳面前會(huì )應聲而倒。

但現在，營(yíng)銷(xiāo)者掌握話(huà)語(yǔ)主導權的地位也在變化，品牌的價(jià)值需求在凸顯，競爭對手也可能會(huì )是隱形的、跨界的。香飄飄在2007年的嘗試，在當時(shí)可能是錯的，在現在也可能是可行的。

猜想突破路徑

回顧香飄飄走過(guò)的10年，經(jīng)歷了業(yè)務(wù)轉型、多次產(chǎn)品提價(jià)、多元化等困惑?，F在，又面臨著(zhù)新的挑戰：原有市場(chǎng)正趨于飽和，競爭程度加大。而籌備上市所提出的要不斷擴大產(chǎn)能的要求，可能會(huì )遇到無(wú)法消化的局面。開(kāi)發(fā)新包裝，請鐘漢良做代言，這些并無(wú)法保證銷(xiāo)售的持續增長(cháng)。

是時(shí)候對奶茶市場(chǎng)和消費群重新解讀了。奶茶作為既有奶，又含有茶的休閑飲料，我們可以看到，“奶”的年產(chǎn)值高達上千億元，“茶”也非常大，奶茶與之相比，發(fā)展空間還很大，天花板完全可以突破。

如何讓普通消費者喝得更多，變成重度消費者？如何讓更多本來(lái)不喝奶茶的人，愛(ài)喝奶茶？如何為消費者創(chuàng )造更大的價(jià)值，讓奶茶成為像日常三餐一樣的剛需產(chǎn)品？

在考慮了這幾個(gè)前提之后，香飄飄的增長(cháng)突破路徑就可以大致勾勒出輪廓了。

構建奶茶家族平臺

奶茶不僅僅是一種飲料，更代表一種生活方式。正如英國下午茶一樣，如果以構建平臺化的角度來(lái)看，奶茶其實(shí)是其中的一部分。豐富消費者的休閑生活非常必要，這不僅僅是多元化，更是從消費者日常生活出發(fā)，提供全方位的解決方案。

正如世界咖啡連鎖第一品牌星巴克一樣，賣(mài)的不僅是咖啡，而是一個(gè)社交場(chǎng)所活動(dòng)空間。因此，它不但銷(xiāo)售咖啡，而且出售其他糕點(diǎn)、果汁，甚至在線(xiàn)音樂(lè )，全面提高體驗感。

若將香飄飄奶茶與伴侶結合，形成香飄飄家族，不僅豐富了消費者的體驗，更為產(chǎn)品的升級和銷(xiāo)量提升了空間。如果再與有特色的相關(guān)糕點(diǎn)休閑食品合作，借助藍海戰略的思維和互聯(lián)網(wǎng)云理念，開(kāi)辟一個(gè)新的奶茶增長(cháng)市場(chǎng)，或許也將成為奶茶領(lǐng)域里的“星巴克”。

研發(fā)戰略新品

奶茶屬于休閑類(lèi)的飲品，香飄飄可以另起爐灶做一款功能性的飲品。

10年來(lái)，雖然香飄飄在奶茶口味、包裝設計上做了許多升級和調整，但一直缺乏一款能夠擊中消費者需求痛點(diǎn)的戰略新品。

我們看到，美國康寶萊主打減肥代餐粉，一年的銷(xiāo)售額高達200億元人民幣；維維豆奶開(kāi)發(fā)了大豆營(yíng)養棒“嚼一嚼”，年銷(xiāo)售額也突破了3億元。一系列的例證都足以說(shuō)明，在健康領(lǐng)域，中青年女性有著(zhù)迫切的需要，而這也正是香飄飄的目標客戶(hù)群。

可以設想，如果奶茶具有瘦身代餐的作用，尤其是添加膳食纖維或益生菌等成分，不僅可以幫助抑制體內脂肪吸收，而且可以解決眾多消費者腸胃功能不適的問(wèn)題。這將大大提升產(chǎn)品附加值，為香飄飄開(kāi)發(fā)中高端市場(chǎng)帶來(lái)機會(huì )。

推出副品牌，開(kāi)發(fā)細分市場(chǎng)

香飄飄目前開(kāi)發(fā)了下午茶的概念，但這遠遠不夠。構建香飄飄家族，實(shí)際上可以根據消費者早、中、晚的日程生活進(jìn)行細分，推出不同時(shí)段的奶茶。由此一來(lái)，便給予了消費者一天內重復消費的理由。正如牛奶市場(chǎng)，不但有早餐奶、休閑乳酸飲料，還有營(yíng)養舒化奶、舒眠奶，為消費者在特定時(shí)刻選擇牛奶找到了堅實(shí)的依據，從而擴大了奶制品的銷(xiāo)售額。早奶茶、下午奶茶、休閑時(shí)光奶茶都有可以進(jìn)行深度挖掘的空間。讓奶茶和水一樣成為最基礎的飲品，而不是僅僅從口味上進(jìn)行產(chǎn)品區分。

增強體驗，開(kāi)設線(xiàn)下奶茶體驗館

奶茶產(chǎn)品的差異性小、替代性強，消費者缺少一個(gè)必須購買(mǎi)特定產(chǎn)品的理由。因此，香飄飄必須培養自己的核心粉絲，就像小米之于米粉，蘋(píng)果之于果粉，香飄飄也需要。

可以在核心城市建立香飄飄體驗中心，成為消費者體驗和分享的場(chǎng)所，由此提高用戶(hù)的黏性和忠誠度。

建立體驗中心的目的在于依托會(huì )員制銷(xiāo)售，提供系列服務(wù)和產(chǎn)品，獲得更高收益，創(chuàng )造完美的體驗。這比新建10條生產(chǎn)線(xiàn)更具有戰略意義，只有幫助客戶(hù)創(chuàng )造更大的需求，才能消化更大的產(chǎn)能。

點(diǎn)評：定位之后的難題

■文/羅建幸，浙江傳媒學(xué)院管理學(xué)副教授

香飄飄與優(yōu)樂(lè )美的競爭進(jìn)入了戰略相持階段。相持會(huì )多久？什么時(shí)候打破？從資金、人才、渠道、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、管理等企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)維度分析，香飄飄都不占優(yōu)勢。商戰只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，持久戰的結局可想而知。

通過(guò)IPO上市，增厚財力，香飄飄才有可能在殘酷的市場(chǎng)競爭中生存下去。然而，上市（包括申請階段）意味著(zhù)信息真實(shí)而透明，意味著(zhù)戰略、底細都將暴露在競爭對手的眼皮之下。如果上市不成功，那對給對手交了底牌的香飄飄而言是場(chǎng)災難。即便成功上市，獲得了長(cháng)期參與市場(chǎng)競爭的入場(chǎng)券，其發(fā)展前景仍然難料。

產(chǎn)品結構單一。杯裝奶茶占營(yíng)收比例超98%，一旦出現質(zhì)量問(wèn)題，或者優(yōu)樂(lè )美發(fā)起持續的強攻，香飄飄的營(yíng)收和利潤將可能出現雪崩式下滑，談何發(fā)展。

計劃將募資總額的65%用于擴充奶茶產(chǎn)能，這顯然是用來(lái)應付證監會(huì )和股民的。香飄飄高層心知肚明，也相信他們有行動(dòng)預案：假若成功上市募到資金，一段時(shí)間后，一紙“因市場(chǎng)環(huán)境變化，變更募資用途”的公告就行了。

當然，在奶茶行業(yè)耕耘多年，相信香飄飄能夠在液體奶茶市場(chǎng)上獲得一席之地，但很難進(jìn)入一線(xiàn)品牌陣營(yíng)。豆奶粉起家的黑牛食品，延伸至豆奶飲品卻一直打不開(kāi)市場(chǎng)，一籌莫展，這是前車(chē)之鑒。

固守杯裝奶茶市場(chǎng)，增長(cháng)碰到了行業(yè)天花板；進(jìn)軍液體奶茶市場(chǎng)，極可能賠了夫人又折兵。香飄飄進(jìn)退兩難。

其實(shí)，香飄飄所遇到的難題，并非個(gè)體。每一個(gè)靠單品取勝的企業(yè)，幾乎無(wú)一幸免都會(huì )出現這些問(wèn)題：增長(cháng)乏力、難以突破、轉型困難。

曾經(jīng)的果汁大王匯源，憑借著(zhù)100%果汁起家，在當下天然飲品消費漸成趨勢的浪潮中，本應乘勢高飛。但可惜的是，它正在從消費者的購物車(chē)中慢慢消失。

靠黑芝麻糊這個(gè)超級爆款，南方黑芝麻一直處在餓不死也長(cháng)不胖的狀態(tài)之中，想要轉身，渴望發(fā)力，卻最終泛不起一絲漣漪。

還有涪陵榨菜，金字火腿等已上市的食品公司，如此案例，不勝枚舉……

小而美的品類(lèi)專(zhuān)家們，如果不選擇IPO上市，可以穩妥地實(shí)施維持戰略，小富即安，固守一方。而選擇了公開(kāi)上市，在資本市場(chǎng)的壓力下，這些企業(yè)必須持續地奮發(fā)圖強，風(fēng)雨兼程，尋找增長(cháng)點(diǎn)、突破口。

增長(cháng)的機會(huì )不是沒(méi)有，關(guān)鍵在于戰略決策者的資源整合能力、組織管理能力、營(yíng)銷(xiāo)謀略能力、策略執行能力、技術(shù)創(chuàng )新能力……

專(zhuān)業(yè)化戰略增長(cháng)的機會(huì )：產(chǎn)品升級，品牌升級，渠道升級，國際化擴張。相關(guān)多元化戰略增長(cháng)的機會(huì )：多品牌戰略，上下產(chǎn)業(yè)鏈延伸。還有不相關(guān)多元化，收購兼并等外延式擴張的機會(huì )。

機會(huì )很多，要抓住各種增長(cháng)機會(huì )，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的要求很高。然而，筆者并不看好香飄飄經(jīng)營(yíng)管理者的能力，不論其學(xué)歷出身，還是蔣家高達98%的股權比例（想想“財聚人散，財散人聚”的古訓吧），僅其與某定位咨詢(xún)公司簽的數千萬(wàn)元的合同，就可以看出經(jīng)營(yíng)管理者的不自信以及其價(jià)值判斷的層次。

香飄飄理論上的增長(cháng)點(diǎn)有：產(chǎn)品升級，開(kāi)發(fā)更天然更健康的杯裝奶茶；多品牌路線(xiàn)下的相關(guān)多元化戰略。休閑食品、健康零食等行業(yè)里面的品牌化機會(huì )還不少，其競爭對手喜之郎，從果凍到美好時(shí)光海苔到優(yōu)樂(lè )美奶茶，終成食品業(yè)一方霸主。

也可以走市場(chǎng)擴張路線(xiàn)，既然可口可樂(lè )、寶潔可以漂洋過(guò)海到中國，既然“老干媽”可以成為海外華人餐桌上的“媽”，為什么香飄飄不可以香飄港臺、東南亞、美國……

問(wèn)題是，香飄飄能抓住這些機會(huì )嗎？香飄飄能否成功IPO上市？未來(lái)將飄往何方？我們未知，其管理者也未必知。