在與冰銳對峙的十年里，銳澳為國內酒企提供了一個(gè)這樣的樣本——在狹窄的單品賽道里，當產(chǎn)品、渠道和營(yíng)銷(xiāo)手段都與對手相仿時(shí)，后來(lái)者如何實(shí)現反超。

■文/晉育鋒，行意互動(dòng)董事長(cháng)

也就是在2014年，銳澳在與冰銳對壘多年之后，終于以9.87億元營(yíng)收成為行業(yè)第一，實(shí)現反超。2015年上半年銳澳營(yíng)收16.17億元，繼續維持高增速勢頭，行業(yè)幾乎要為這次勝利鼓掌歡呼。這個(gè)畫(huà)面就像是在大西洋上航行多日之后，終于看到埃利斯島上的自由女神而歡呼的人群。在行業(yè)轉型期沉浮掙扎的酒企們，終于再次看到了一個(gè)可以上岸的陸地，一個(gè)五彩斑斕的陸地。

預調酒這個(gè)低門(mén)檻、高暴利的行業(yè)就如同打了雞血，突然擁入了上百個(gè)品牌?？上У氖?，留給后來(lái)者的空間不多了。市場(chǎng)已經(jīng)形成了以銳澳與冰銳為主的雙寡頭格局，二者聯(lián)合分割了80%的市場(chǎng)，留給其他上百個(gè)追趕的，不過(guò)是約20%的市場(chǎng)。

銳澳與冰銳這兩位如今的寡頭，一個(gè)是誕生僅十年的國內后生，一個(gè)是百年世界酒企百加得旗下力作。多年來(lái)，兩者都沿著(zhù)一條幾乎相同的路徑發(fā)展：以低價(jià)、果味、低度數酒精飲料進(jìn)入市場(chǎng)，分別占領(lǐng)快消和夜場(chǎng)渠道，不約而同地押寶全網(wǎng)互動(dòng)娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)。冰銳作為百加得旗下品牌，最終由于大公司的繁雜流程，在營(yíng)銷(xiāo)資源的搶奪上，敗給了銳澳，也給后者提供了超越的機會(huì )。

在一個(gè)單品賽道里，銳澳能夠實(shí)現反超，對于行業(yè)后來(lái)者也不失為一種借鑒。

公司回溯：百元公司VS百年公司

銳澳老東家是成立于2003年的上海巴克斯酒業(yè)，經(jīng)過(guò)兩次股權轉讓后，巴克斯在2006年成為百潤股業(yè)的全資子公司，當時(shí)巴克斯的凈資產(chǎn)為-349.26萬(wàn)元。百潤股業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)是香精，總裁劉曉東在十年前，因為看到了夜場(chǎng)渠道的商機，將香精與酒調和，推出預調酒銳澳，希望能在夜場(chǎng)分一杯羹。

只可惜出師不利，銳澳并未將巴克斯拉出負資產(chǎn)的泥潭，反而越陷越深。2006年、2007年巴克斯連續虧損，公司凈利潤為-274.21萬(wàn)元和-156 .69萬(wàn)元。

2009年，百潤股業(yè)以人民幣100元的價(jià)格，將巴克斯100%的股份轉讓給了劉曉東，是名副其實(shí)的“百元公司”。這是一次在后來(lái)極具爭議的轉讓。6年之后，也就是2015年的9月，百潤股業(yè)選擇以55.63億元的價(jià)格，收購包括劉曉東所持有的股票在內的100%巴克斯酒業(yè)股份，大股東浮盈超過(guò)100倍，收購價(jià)格也較公司賬面凈資產(chǎn)增值高達22倍。

根據后來(lái)的轉讓資料顯示，巴克斯酒業(yè)在2009年轉入劉曉東手里之前，實(shí)際上就已經(jīng)實(shí)現扭虧為盈。到2009年12月31日，巴克斯酒業(yè)總資產(chǎn)為1 820.62萬(wàn)元，凈資產(chǎn)達到1 079.86萬(wàn)元。

這次跨越6年的左右手倒騰，對銳澳品牌和產(chǎn)品本身，并沒(méi)有實(shí)際影響。但是從一個(gè)側面，可以看出銳澳的幕后操盤(pán)手劉曉東“穩、準、狠”的風(fēng)格?；蛟S正是因為劉曉東有這股狠勁，才能在面對百加得這樣的世界級百年酒企之時(shí)，依然能穩住陣腳，準確應對。

在百加得眼里，無(wú)論是劉曉東還是巴克斯，抑或是百潤股份，恐怕都只能算是小朋友。畢竟，這是一家成立于1862年的古巴酒企，旗下有灰鵝伏特加、帝王威士忌、卡薩多雷龍舌蘭等多個(gè)烈酒和高檔酒品牌。如今世界十大名酒之一的朗姆酒，正是企業(yè)創(chuàng )始人唐·法昆多·百加得·馬索在1862年釀造出的。百加得也成為朗姆酒這一品類(lèi)的代言人，早已完成由品類(lèi)到品牌的進(jìn)化。

也就是銳澳在夜場(chǎng)里橫沖直撞期間，百加得在中國市場(chǎng)推出了冰銳，從此開(kāi)始了二者近十年的對壘。

渠道分化：占領(lǐng)商超VS霸占夜場(chǎng)

銳澳和冰銳最初都有一個(gè)夜場(chǎng)渠道的美夢(mèng)。

第一輪比拼：雙雙失利夜場(chǎng)渠道

長(cháng)期出沒(méi)夜場(chǎng)的劉曉東發(fā)現，百潤辛辛苦苦做香精，全國一年的銷(xiāo)售額，還不如一套雞尾酒在上海13家夜場(chǎng)一個(gè)月的業(yè)績(jì)，這讓劉曉東十分動(dòng)心。銳澳最初進(jìn)入夜場(chǎng)時(shí)，劉曉東只想低調地在夜場(chǎng)分一杯羹。于是，他小心將價(jià)格設定在20元，避開(kāi)洋酒的價(jià)格區，但是這個(gè)價(jià)格卻直接撞上了可樂(lè )、雪碧等軟飲，遭到了一眾飲料的圍剿?？蓸?lè )、雪碧在夜場(chǎng)渠道根基深厚，為了排擠銳澳，它們悄悄將侍酒師和服務(wù)員安插在銳澳促銷(xiāo)員的周?chē)?，影響銳澳銷(xiāo)售。雪碧甚至不惜提高返點(diǎn)，以拉攏夜場(chǎng)工作人員。

為了給侍酒師和服務(wù)生提供更多的利益，劉曉東不得不抬高價(jià)格，將銳澳送到30元的價(jià)格區。但這下，銳澳又直接踩到了啤酒們的老虎尾巴，引起啤酒強勢反彈，再次遭到圍攻。本來(lái)就缺乏夜場(chǎng)渠道經(jīng)驗的銳澳，自然寡不敵眾，敗下陣來(lái)。

另一方面，憑借百加得集團在夜場(chǎng)的實(shí)力，冰銳毫不費力就進(jìn)入了上海13家知名夜場(chǎng)。然而，盡管百加得的各類(lèi)高端酒在夜場(chǎng)實(shí)力深厚，但也沒(méi)能為處于低價(jià)區的冰銳保駕護航。冰銳遭遇了與銳澳幾乎相同的境遇，被其他酒水品牌打得七零八落。2008年，冰銳銷(xiāo)售慘淡，上海地區夜場(chǎng)的銷(xiāo)售額只有區區幾百萬(wàn)元。

夜場(chǎng)渠道里的各種封殺，幾乎讓預調酒絕跡江湖，也讓銳澳和冰銳雙雙陷入僵局。

第二輪比拼：先后轉戰電商渠道

2008年，淘寶與eBay在國內激戰正酣。又一次幾乎是同時(shí)，銳澳和冰銳都想通過(guò)電商打開(kāi)預調酒的局面。冰銳首先大量撤銷(xiāo)了夜店促銷(xiāo)，只保留基本鋪貨，將大部分精力投放到電商渠道，并且價(jià)格下調到10元每瓶，以配合電商渠道的銷(xiāo)售特點(diǎn)。預調酒本身五顏六色的產(chǎn)品特點(diǎn)，在以年輕受眾為主的電商渠道受到歡迎，迅速打開(kāi)市場(chǎng)。不到一年時(shí)間，冰銳銷(xiāo)售突破3 000萬(wàn)瓶。

而銳澳在這一時(shí)期，也配合電商渠道，開(kāi)始了自己新的營(yíng)銷(xiāo)戰略。到2010年，銳澳實(shí)現盈利超過(guò)1 000萬(wàn)元。

前后逃出夜場(chǎng)的銳澳和冰銳，在白場(chǎng)開(kāi)始了第二輪博弈。而這場(chǎng)比試的重頭戲，還并非是線(xiàn)上電商，而是線(xiàn)下渠道。

第三輪比拼：線(xiàn)下渠道分化

銳澳和冰銳都意識到，搶占線(xiàn)上渠道之外，必須大規模線(xiàn)下鋪貨，才能進(jìn)一步擴大品牌影響。二者在渠道的模式上，開(kāi)始出現不同的策略。

銳澳采取一個(gè)城市一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，不設二三級經(jīng)銷(xiāo)商的制度。這就對經(jīng)銷(xiāo)商要求偏高，需要具備全渠道的能力，但是這種全能型經(jīng)銷(xiāo)商少之又少。其結果是，在線(xiàn)下打拼數月，銳澳僅僅進(jìn)入華潤、家樂(lè )福等有限幾家KA。

而冰銳采取了大經(jīng)銷(xiāo)商制，一個(gè)區域交給一個(gè)大經(jīng)銷(xiāo)商，然后依靠這個(gè)大經(jīng)銷(xiāo)商招募更多的二三級分銷(xiāo)商。

很快，二者在進(jìn)店費、返點(diǎn)和賬期優(yōu)惠上殺得如火如荼，這同時(shí)也是渠道爭奪的常規三板斧。冰銳的大經(jīng)銷(xiāo)商，很快發(fā)展了許多有各種關(guān)系的二三級分銷(xiāo)商。憑借當地經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系，冰銳占據了幾乎所有一線(xiàn)城市的KA，以及賣(mài)場(chǎng)中最醒目的貨架。

收尾：分食白場(chǎng)和夜場(chǎng)渠道

但是冰銳的經(jīng)銷(xiāo)商策略，在野蠻突進(jìn)之后，副作用開(kāi)始顯露。因為對經(jīng)銷(xiāo)商放任自流，冰銳各地串貨嚴重，價(jià)格體系出現混亂。經(jīng)營(yíng)冰銳的美酒樂(lè )旗艦店率先關(guān)閉，隨后家樂(lè )福、沃爾瑪也紛紛暫停進(jìn)貨。2013年，冰銳的銷(xiāo)售額降低了一半。

銳澳抓住機會(huì )，一口氣從華東、華北擴展至西北、西南，拿下全國28個(gè)省的一二三線(xiàn)城市。

經(jīng)此一役，銳澳占據了商超預調酒類(lèi)40%以上的貨架，冰銳只分到不足20%，剩余的被一眾跟風(fēng)的預調酒小品牌們瓜分。雖然冰銳失掉KA渠道，但是銳澳和冰銳在快消渠道上的廝殺，完成了市場(chǎng)的起步教育，消費者對預調酒接受度遠高于從前，在量販式KTV、酒吧等渠道，消費者對預調酒的接受度更高。借助百加得在夜場(chǎng)的深厚實(shí)力，冰銳重返夜場(chǎng)。這一次，冰銳終于征服了這個(gè)曾經(jīng)讓它和對手都低頭的地方。2012年，控制了夜場(chǎng)的冰銳營(yíng)收達到4.6億元，拿下KA的銳澳收獲了5 800多萬(wàn)元。

兩軍的陣營(yíng)初步清晰。

營(yíng)銷(xiāo)之戰：本土指揮VS海外遙控

2012年開(kāi)始，冰銳與銳澳的對峙從渠道轉向了營(yíng)銷(xiāo)。因為都是預調酒，二者在受眾上高度重疊，這也就直接決定了營(yíng)銷(xiāo)戰略上的無(wú)限趨同——都是采取娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)；套路和打法上幾近相同——都選擇高舉高打，空中投放。營(yíng)銷(xiāo)拉鋸戰，實(shí)際上成為了一場(chǎng)媒體資源戰，誰(shuí)的反應快，出手準，搶到的資源多，誰(shuí)就更有優(yōu)勢。

首先出擊的是冰銳。2012年，先是在熱播劇《愛(ài)情公寓》中進(jìn)行了深度植入，一下打開(kāi)了年輕受眾市場(chǎng)。

而銳澳選擇了更加精準的營(yíng)銷(xiāo)，聚焦在年輕女性。劉曉東認為年輕女性喜歡聚會(huì )，但是酒力不如男性，更加偏愛(ài)有時(shí)尚感的低酒精產(chǎn)品。在冰銳之后，銳澳也加強了在影視劇中的投放，通過(guò)包括《何以笙簫默》《杉杉來(lái)了》在內的十多部年度熱門(mén)劇的植入，遍地開(kāi)花。銳澳走得比冰銳更遠的，是在娛樂(lè )節目上的大力投入，銳澳對《跑男》《天天向上》《BIG BROTHER》中國版等大制作真人秀和綜藝節目進(jìn)行鋪天蓋地地冠名和植入。借助優(yōu)質(zhì)的節目?jì)热?、明星的高人氣、持續不斷的話(huà)題，再加之貼近劇情和品牌主張的內容營(yíng)銷(xiāo)，讓銳澳多彩、輕松、自在、青春的品牌主張深入人心，形成了國內企業(yè)中少有的品牌互動(dòng)娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)系統。

影視劇植入屬于內容營(yíng)銷(xiāo)范疇，除了品牌與植入劇集的貼合度之外，更重要的是要借助影視劇之力，引發(fā)關(guān)注和搜索，生成與品牌完全契合的全新內容或話(huà)題，形成與網(wǎng)友、粉絲的全網(wǎng)互動(dòng)，才能將內容營(yíng)銷(xiāo)有效地轉化為品牌消費力。

以《何以笙簫默》為例，電視劇熱播階段，銳澳推出了全新的主題營(yíng)銷(xiāo)：“何以等待，唯有微醺”。以劇中場(chǎng)景作為海報，“他們給我十年，我要默笙一輩子”“既然我找不到你，只有站在顯眼的地方讓你找到”，獲到了粉絲們的熱捧。

《何以笙簫默》的內容整合營(yíng)銷(xiāo)，極大地推動(dòng)了銳澳天貓旗艦店的銷(xiāo)量。根據事后統計數據，電視劇首播的16天中，僅僅在天貓店，銳澳限量版包裝日均銷(xiāo)量同比增長(cháng)4倍，達到每日4 500瓶，常規包裝銷(xiāo)量實(shí)現同比增長(cháng)8倍，達到每日12 000瓶。

反觀(guān)冰銳，能夠給消費者留下印象的，除了《愛(ài)情公寓》中多次出現的場(chǎng)景外，在娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)上沒(méi)有更大的動(dòng)作。而作為10元區間的快消品，只有維持高曝光，高投放，才能保持品牌知名度，并且持續影響消費者的購買(mǎi)決策。尤其是在今天這種娛樂(lè )至上的話(huà)題和眼球時(shí)代，失去了消費者關(guān)注和熱議，冰銳就等于失去了品牌和名氣。被銳澳反超，自然在情理之中。

通過(guò)一系列的娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)轟炸，銳澳幾乎成為預調酒品類(lèi)的代言人。在筆者的實(shí)際調查中，很多人只知銳澳，不知其他（酒類(lèi)同行例外）。還有一部分年輕人雖然在酒吧夜場(chǎng)喝過(guò)冰銳，但記憶度和辨識度太低，消費聯(lián)想和提及率遠遠不夠。

品牌與品類(lèi)的等同認知，加上除夜場(chǎng)之外的渠道強勢覆蓋，為銳澳阻擊冰銳和后來(lái)的趕超，構建了強大的防御體系。這也是銳澳在今后一段時(shí)期內的核心優(yōu)勢之一。

實(shí)際上，最早開(kāi)始布局娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)的冰銳，也意識到了娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)這一環(huán)節的重要性。在包括《奔跑吧，兄弟》在內的幾次重要節目冠名爭奪上，冰銳和銳澳也有正面遭遇。但是，棲身于跨國公司百加得旗下的冰銳，每每采取動(dòng)作都要經(jīng)過(guò)復雜流程，不及劉曉東一人拍板的巴克斯反應迅速和不計成本，這自然給銳澳提供了攔截優(yōu)質(zhì)營(yíng)銷(xiāo)資源的機會(huì )。

只能說(shuō)，外來(lái)的和尚也有念不好經(jīng)的時(shí)候。

點(diǎn)評：雙寡頭的軟肋

盡管銳澳和冰銳雙寡頭壟斷的局面初現，但是在餐飲渠道、細分市場(chǎng)上二者仍然有軟肋，而這也會(huì )成為行業(yè)后來(lái)者的突破口。

要走出銳澳和冰銳的陰影，后來(lái)者有兩條路徑：一是正面進(jìn)攻，以更強大的資金和渠道優(yōu)勢，同樣高舉高打，線(xiàn)上線(xiàn)下同步強勢推進(jìn)，迅速占位，先形成預調酒第三品牌認知，然后逐步向第二和第一品牌發(fā)起挑戰。二是側翼進(jìn)攻，重度細分，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具和平臺，迅速切入某一個(gè)銳澳和冰銳都不占據優(yōu)勢的細分市場(chǎng)，構建細分市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，再尋找新的突破口，向雙寡頭發(fā)起正面挑戰。

如果選擇側翼進(jìn)攻，可以從三個(gè)方向著(zhù)手：

第一，銳澳和冰銳共同弱勢的餐飲渠道。對于所有的后來(lái)者，有三條路徑可以有機會(huì )實(shí)現反超：第一種是攜資金優(yōu)勢強勢切入，迅速招募擁有餐飲渠道產(chǎn)品的合作伙伴，如加多寶、低端白酒、酸奶品牌的經(jīng)銷(xiāo)商，快速在餐飲現場(chǎng)發(fā)力；第二種，與蜂擁而起的餐飲渠道垂直B2B供應鏈平臺合作，迅速鋪開(kāi)全國；第三種，與新美大、餓了么、口碑網(wǎng)等餐飲O2O平臺合作，再細分到團購領(lǐng)域，對餐廳和平臺同時(shí)給予補貼，直接植入團購訂單的餐標中，讓消費者在預定團購時(shí)沒(méi)有更多選擇余地。

第二，垂直細分的校園市場(chǎng)。校園是一個(gè)龐大的、相對封閉的、可以快速形成口碑傳播的消費市場(chǎng)，也完全符合目前預調酒的目標人群。后來(lái)者避開(kāi)正面對抗，進(jìn)行側翼進(jìn)攻，選擇校園市場(chǎng)精準推廣，也是一個(gè)有效的突圍方向。后來(lái)品牌可以考慮直接切入校園周邊零售和餐飲終端，通過(guò)校內活動(dòng)贊助和現場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)，形成校內校外促銷(xiāo)環(huán)節的雙向引流?；蛘?，與校園O2O生活服務(wù)平臺或校園訂餐平臺合作，如俺來(lái)也、零點(diǎn)校園網(wǎng)等。借助平臺已經(jīng)構建的、遍布校內的龐大分銷(xiāo)系統，后來(lái)者有望迅速進(jìn)入600所以上高校，通過(guò)大學(xué)生創(chuàng )業(yè)等支持形式，招募校園代理，發(fā)展校內直銷(xiāo)。

第三，口感創(chuàng )新，打造尖刀單品。隨著(zhù)銳澳的快速發(fā)展，正在出現產(chǎn)能跟不上，代工廠(chǎng)家過(guò)多，品控不到位的現象。就口感而言，冰銳的穩定性一直優(yōu)于銳澳，銳澳長(cháng)此以往，必然會(huì )對消費者的購買(mǎi)決策產(chǎn)生影響，并且成為競爭對手的主要突破口。后來(lái)者在口感創(chuàng )新上，可以選擇小眾水果，以更窄的口感吸引目標消費者?；蛘呤欠雌涞蓝?，壓縮產(chǎn)品SKU，突出某一種口感的單品，將單品打爆，形成尖刀，進(jìn)而再擴展到其他口感。