只需20多個(gè)小時(shí)，智利的車(chē)厘子就能從產(chǎn)地抵達中國上海浦東國際機場(chǎng)

當上海進(jìn)入冬天的時(shí)候，地球另一端的智利，正進(jìn)入一年中最好的時(shí)節。這個(gè)地球上距離中國最遠的國家，盛產(chǎn)車(chē)厘子，甜蜜飽滿(mǎn)口感爽滑，全球知名。

“海運35天，普通轉機空運5天至7天，而我們只需用26小時(shí)就能把智利車(chē)厘子從果園運抵上海的機場(chǎng)。再擺上市民餐桌，全程不到48小時(shí)，可能比國內一些地方物產(chǎn)運到上海還要快。”東方航空物流有限公司總經(jīng)理常常提及這個(gè)速度，“只有如此，才能使這種水果的新鮮度與口感得到保障，原汁原味。”

橫跨大西洋，縱越南北半球，時(shí)空距離一再縮短，更出人意料的是，航空貨運向來(lái)“十年九虧”，而東航卻自這顆小小的車(chē)厘子開(kāi)始，徹底扭轉了虧損局面。正是在開(kāi)啟包機直送車(chē)厘子的2014年，東航貨運物流實(shí)現了6年來(lái)的首次盈利，這也成為整個(gè)東航轉型的亮眼標志。

許多大型國企常被比喻為“大象”，身形龐大，轉身卻緩慢。小小的車(chē)厘子，又是如何撬動(dòng)“大象”轉型的呢？

越洋之旅26小時(shí)

2015年12月24日下午1點(diǎn)，一架白色波音747貨機平穩降落在浦東國際機場(chǎng)，東航物流機場(chǎng)內裝卸負責人桂軍與同事們立即迎了上去。

打開(kāi)飛機艙門(mén)，艙內溫度恒定在7攝氏度，那是車(chē)厘子保存的最佳溫度。機艙內，一箱車(chē)厘子5千克，400箱為一件，整齊地固定在一個(gè)特制的托盤(pán)上。桂軍需要和同事們一起迅速檢查所有外包裝是否破損，是否需要上報。

隨后，桂軍指揮著(zhù)平臺裝卸車(chē)靠近飛機，依次打開(kāi)飛機后艙、前艙、腹艙。裝卸是全機械化的流水線(xiàn)作業(yè)，車(chē)厘子被一件件搬出飛機，放上拖車(chē)，然后行駛不過(guò)數百米，到達出貨站。

桂軍對卸貨的速度很自信，“一架747可裝100多噸貨，我們最快一個(gè)半小時(shí)就能卸完。這架飛機從智利圣地亞哥起飛，在洛杉磯加油后到上海，到我這里結束也不過(guò)28個(gè)小時(shí)。”

在全新投用的機場(chǎng)西區貨站，副經(jīng)理陸忠明指揮著(zhù)六七輛鏟車(chē)，從第一車(chē)貨物進(jìn)場(chǎng)后即開(kāi)始迅速拆箱，每一件貨都需拆除木質(zhì)底板供檢驗檢疫部門(mén)查驗，車(chē)厘子則被迅速地一箱箱裝上卡車(chē)，運往位于浦星公路永南路的水果集散中心。在那里，車(chē)厘子經(jīng)檢驗檢疫后，大多被迅速拆分，送往上海的DIG超市，以及易果網(wǎng)、中糧等電商平臺，由它們完成“最后一公里”配送，往往第二天就能送到已預定的消費者家中。

利用東航的飛機運力和全球網(wǎng)絡(luò )，以及全產(chǎn)業(yè)鏈的運作模式，保證產(chǎn)品以原汁原味進(jìn)入中國市場(chǎng)，東航將這一快速供應鏈模式總結為一個(gè)全新品牌——“東航產(chǎn)地直達”。在今年的美國車(chē)厘子與智利車(chē)厘子收獲季中，“東航產(chǎn)地直達”從美國西雅圖、智利圣地亞哥共包機直飛28架次，有共計3000噸的車(chē)厘子“空降”至我國百姓的餐桌。

從2014年開(kāi)始啟動(dòng)，短短兩年內，東航物流迅速成為美國當地市場(chǎng)車(chē)厘子的最大采購方。智利車(chē)厘子全國總產(chǎn)量的80%出口到中國，而東航在智利航空出口的總量中，以及上?？者\進(jìn)口車(chē)厘子市場(chǎng)，又分別占據了80%的市場(chǎng)份額。

依靠小小的車(chē)厘子，東航物流完成了自正式成立以來(lái)最漂亮的一份“成績(jì)單”。

從貨運承運人到物流集成商

對于東航物流的變化，外界的想法挺多：飛機是你的，普通商家不可能直接去智利進(jìn)貨；　航空市場(chǎng)趨向“壟斷”，有跨洋航線(xiàn)的只是幾家公司；國內幾家民營(yíng)快遞企業(yè)的航空貨運已經(jīng)風(fēng)生水起，為什么東航貨運到現在才賺錢(qián)？

事實(shí)上，國內三大航空公司的貨運業(yè)務(wù)在過(guò)去幾年全部深陷虧損泥潭。國航旗下國貨航的年報數據顯示，2013年國貨航凈虧損3.49億元，2012年虧損更是高達10.93億元。在更早前的2008年，“三大航”客貨運虧損高達279億元，約占全球航企虧損總額的48%。

虧損原因有很多。上海機場(chǎng)貨物吞吐量常年位居世界前三，近幾年國內快遞行業(yè)平均年增長(cháng)近50%，跨境電商平均增長(cháng)35%，但這樣的紅利，似乎完全沒(méi)有被東航、國航、南航等傳統航空貨運企業(yè)分享，國內貨運航空紛紛退租縮減運力，但順豐、圓通等國內快遞企業(yè)，卻開(kāi)始向天空進(jìn)軍，成立自己的貨運航空。

癥結出在模式上，東航物流旗下的東航快遞副總經(jīng)理王云峰認為，“順豐是因貨定運，其發(fā)展航空是由貨而起，航空是全流程中的一環(huán)。但三大航的貨航雖然有飛機，但只是單純提供運力，是整個(gè)物流鏈中的最底端。”很長(cháng)一段時(shí)間內，企業(yè)基本依靠貨運代理公司攬貨，運力充足的時(shí)候，貨運代理公司手握大批貨物，甚至等待飛機起飛前再挨家壓價(jià)，誰(shuí)便宜用誰(shuí)的飛機，航空公司只能被迫同意，因為飛機一起飛，沒(méi)裝滿(mǎn)就意味著(zhù)虧更多，這時(shí)，再有價(jià)值的包裹也只能當做普通貨物論斤稱(chēng)。

權衡比較后，東航開(kāi)始向順豐“學(xué)習”，提出從傳統貨運承運人向現代物流集成商轉變的轉型目標，甚至不惜代價(jià)徹底打破央企嚴密的組織架構，以原本為二級子公司的物流企業(yè)為主，反向整合一級子公司中國貨運航空。2013年秋，全新的東航物流有限公司正式重組，業(yè)務(wù)范圍從航空、卡車(chē)運輸，到倉儲、跨境電商等板塊，幾乎全覆蓋。

接著(zhù)就是壓縮規模，中貨航將全貨機從19架減至10架，原來(lái)五花八門(mén)的機型也統一為B747和B777兩種。在王云峰看來(lái)，這是在判斷市場(chǎng)后的理性選擇。整個(gè)航空市場(chǎng)新飛機不斷投用，新型客機的腹艙就幾乎可以和全貨機匹敵，加之國內中短線(xiàn)有公路、高鐵，如今電商在自貿區又可以提前備貨、分倉，所以航空貨運的時(shí)效優(yōu)勢已大大弱化。更重要的是，“物流中最重要的是客戶(hù)與貨物，有了客戶(hù)哪怕臨時(shí)采購運力也能賺錢(qián)，關(guān)鍵是你在運什么，你的優(yōu)勢在哪兒”。

優(yōu)勢在哪？“我們有超過(guò)500架客、貨機，全球通航點(diǎn)1000多個(gè)，還有多年積累的與各國打交道的能力、報關(guān)清關(guān)的能力，我們可以到世界任何一個(gè)角落采購，可以做到航空快速運輸并快速報關(guān)清關(guān)，沒(méi)有中間環(huán)節，這比大多數進(jìn)口商、電商都強。”王云峰說(shuō)，東航物流順著(zhù)這一思路最終推出“東航產(chǎn)地直達”，就是希望采取“產(chǎn)地集采、航空快運、自營(yíng)配送和實(shí)時(shí)信息跟蹤”全產(chǎn)業(yè)鏈運營(yíng)模式，“從產(chǎn)地到餐桌”，在全球尋找最適合的產(chǎn)品，以“安全、新鮮、優(yōu)質(zhì)”凸顯其差異化的核心競爭力。

用東航集團總經(jīng)理劉紹勇的話(huà)說(shuō)，“作出貨運模式轉型的選擇，不是簡(jiǎn)單的商業(yè)模式的轉變，而是基于人們生活方式的轉變”。

從“沒(méi)人理”到最大采購商

思路有了，實(shí)際運作中最重要的是產(chǎn)品的選擇。“這種產(chǎn)品需要對時(shí)效要求極高，慢了品質(zhì)就不行了，這才能發(fā)揮航空物流的快速優(yōu)勢；產(chǎn)品的‘身價(jià)’也須是‘高凈值’，否則無(wú)法承受航空的高昂運費。”東航快遞“產(chǎn)地直達”負責人方洪說(shuō)。經(jīng)過(guò)多次討論，車(chē)厘子被認定為國內消費者接受和喜愛(ài)、也適合航空運輸的貨物。

傳統運輸車(chē)厘子有空運、海運兩種。從成本考慮，目前大多數仍采取海運，全程大約需要一個(gè)月，空運則一直無(wú)法上量，只能采取與其他貨物集拼的方式，通常湊單也需要花一周時(shí)間。但嬌嫩的車(chē)厘子，受不了劇烈顛簸，也不能長(cháng)時(shí)間處于密閉空間，否則質(zhì)量口感會(huì )大打折扣。為了保持新鮮度，海運時(shí)還需要給果實(shí)打防腐劑，導致質(zhì)量進(jìn)一步降低。

看來(lái)，車(chē)厘子應該是一個(gè)不錯的選擇。但第一次去智利買(mǎi)車(chē)厘子并不順利。方洪回憶：“一周時(shí)間，參加了幾次推介會(huì )，到處逛市場(chǎng)。當地果農沒(méi)有能力包裝，都賣(mài)給包裝廠(chǎng)，可包裝廠(chǎng)都做熟客生意，沒(méi)人理我，一個(gè)禮拜灰頭土臉，沒(méi)想到有錢(qián)也買(mǎi)不到。直到臨去機場(chǎng)前幾個(gè)小時(shí)，才有人打電話(huà)來(lái)，說(shuō)可以賣(mài)給我一點(diǎn)試試看……”

外國的果農大多有農業(yè)協(xié)會(huì )，對車(chē)厘子這種“搶手貨”，一方面要保證果農利益，一方面也要保障自己的產(chǎn)品“物盡其用”。東航快遞果品部總經(jīng)理王玉康也記得，“第一次去美國西雅圖采購車(chē)厘子，費盡心力只買(mǎi)來(lái)200多箱，運回國在剛成立的電商平臺上賣(mài)也賣(mài)不掉，效果還不如過(guò)去企業(yè)內的員工團購……”

在最初的嘗試中，東航也走了不少彎路。先是建立電商網(wǎng)站直接向消費者銷(xiāo)售，做了一年發(fā)現難以解決推廣宣傳和“最后一公里”問(wèn)題，更沒(méi)法像普通電商一樣“燒錢(qián)換市場(chǎng)”。隨后，東航轉向“B2B”，旋即迅速成為易果網(wǎng)、本來(lái)生活、天天果園、一號店、京東等國內主流生鮮電商平臺的供貨方，東航負責采購、運輸、物流，電商解決“最后一公里”，從智利車(chē)厘子，到厄瓜多爾七彩玫瑰、挪威三文魚(yú)、加拿大帝王蟹……各種嘗試無(wú)不熱銷(xiāo)，東航物流借此扭虧為盈。王云峰將其總結為“3.0升級版”：產(chǎn)品1/3是通過(guò)電商渠道；1/3進(jìn)入包括DIG在內的免稅店超市；　剩余1/3則進(jìn)入水果批發(fā)市場(chǎng)。

更重要的是，東航能在本業(yè)中獲得成本優(yōu)勢，王玉康表示，沒(méi)有了中間環(huán)節代理商，除了航空運輸成本外的額外付出很少，因此到消費者手中的價(jià)格可顯著(zhù)降低。通過(guò)測算，國內完稅后的車(chē)厘子價(jià)格與美國沃爾瑪超市同期銷(xiāo)售的車(chē)厘子價(jià)格相當，而同樣的產(chǎn)品在國內實(shí)體店銷(xiāo)售，價(jià)格要貴1倍甚至更多，“可以這么說(shuō)，同樣的品質(zhì)，我們價(jià)格更低，同樣的價(jià)格，我們的品質(zhì)更好”。

從擁有飛機到擁有客戶(hù)

“東航產(chǎn)地直達”之外，東航開(kāi)始嘗試更多原本并未涉及的業(yè)務(wù)，比如第三方物流服務(wù)，提供物流整體解決方案。時(shí)尚品牌ZARA將物流交給了東航，由東航負責其大中華區每周兩次新貨的補給和一次退換貨，包括從上海到西班牙薩拉戈薩的運輸、報關(guān)檢驗檢疫，以及通過(guò)地面卡車(chē)或飛機配送至國內各地門(mén)店。

ZARA原有的合作方只負責從機場(chǎng)到機場(chǎng)的“點(diǎn)對點(diǎn)”運輸，貨物后續出關(guān)報檢運輸都需要ZARA自己搞定，而東航物流提供了一整套全流程供應鏈，大大提升了企業(yè)貨物更替的速度。隨后，GAP、優(yōu)衣庫等品牌也開(kāi)始與東航合作，由東航提供類(lèi)似全流程服務(wù)。

東航提供的高端物流，還有航材、醫藥、黃金、基因產(chǎn)品等特種產(chǎn)品，都有高附加值的屬性，并對時(shí)間高度依賴(lài)。“過(guò)去這些產(chǎn)品都由貨代壟斷。其實(shí)我們也能知道貨主是誰(shuí)，但以前缺乏的就是主動(dòng)。”東航物流總經(jīng)理說(shuō)：“我們現在想做的就是從‘擁有飛機’向‘擁有客戶(hù)’轉型。”

但一位航空業(yè)內人士指出，“不可否認近兩年航空市場(chǎng)的回暖，與油價(jià)不斷創(chuàng )下新低息息相關(guān)。從航空物流體系看，我國與國外航空物流的差距仍大，難以滿(mǎn)足社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展對航空物流的需求，也難與國際航空物流巨頭競爭。因此，之前傳出國有三大貨航合并的消息，并非完全空穴來(lái)風(fēng)”。

東航盡管從車(chē)厘子取得了突破，但東航集團負責人坦言，目前的航空貨運正面臨著(zhù)前所未有的巨大挑戰，2014年全球航空貨運運輸量5350萬(wàn)噸，收入630億美元，已經(jīng)比2010年下降了5%，特別是純貨運航空公司的生存空間、盈利空間和發(fā)展空間正受到多方擠壓。

更難的，是一直困擾國有經(jīng)濟的體制約束。“比如一斤智利空運車(chē)厘子成本是60元，電商燒錢(qián)賣(mài)1元以賺取用戶(hù)信息與市場(chǎng)，這一方式即使被證明是正確的，兩年后就能賺大錢(qián)，但在央企就很難這么做。”一位東航內部人事表示，“東航物流近兩年培養出的許多供應鏈人才被電商高薪挖了角，企業(yè)受制于體制約束，很難反擊。”

“大象”轉型，不可能一夜完成，還需要破除許多藩籬。