聯(lián)想集團有限公司董事局名譽(yù)主席、聯(lián)想集團高級顧問(wèn)柳傳志在聯(lián)想的辦公室里擺的書(shū)有點(diǎn)兒少，不像很多企業(yè)家的辦公室里書(shū)多得堪比小型圖書(shū)館，就這樣，他還說(shuō)：“這里的書(shū)大都是擺樣子，?？吹臅?shū)主要在家里面，我不怎么太看很?chē)烂C的關(guān)于管理的書(shū)，認真讀的也就是幾本像《基業(yè)長(cháng)青》《再造宏碁》等，看得多的還是傳記體、小說(shuō)。”

聽(tīng)的人覺(jué)得有點(diǎn)不可置信，可這確實(shí)就是中國教父級的企業(yè)家柳傳志，他告訴《第一財經(jīng)日報》記者，國外很多管理的書(shū)翻譯過(guò)來(lái)后讀起來(lái)比較費勁，自己更喜歡從傳記小說(shuō)里頭，哪兒有營(yíng)養就吸取哪一點(diǎn)，然后結合企業(yè)或項目的實(shí)際情況，形成自己的一套管理思想。

對于聯(lián)想的愿景，柳傳志在聯(lián)想控股官網(wǎng)上的董事長(cháng)致辭里說(shuō)道，要在多個(gè)行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)。

這一愿景隨著(zhù)聯(lián)想集團在30多年的發(fā)展歷程中，不斷內升出一種生生不息的機制、不斷裂變出新的業(yè)務(wù)，從一個(gè)實(shí)體型的企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)控股型的多元化投資集團模式，有了更多的可能性和開(kāi)放性。

但在已經(jīng)71歲的柳傳志看來(lái)，聯(lián)想的萬(wàn)里長(cháng)征還只走完了第一步，雖然在第一階段，跑得比較快，超過(guò)了很多競爭對手，但是離前面真正強大的對手還是有很大距離，未來(lái)發(fā)展的前景很廣闊但不確定性也很大。

定目標如登山

聯(lián)想控股創(chuàng )立于1984年，一直到2000年，它還只是在單一IT領(lǐng)域發(fā)展。直到2001年開(kāi)始，聯(lián)想系企業(yè)組織結構進(jìn)行調整，聯(lián)想控股成為聯(lián)想集團的母公司，是聯(lián)想集團的單一大股東；此后，聯(lián)想控股逐漸成長(cháng)為一家多元化的投資控股公司，包括“實(shí)業(yè)”和“投資”兩個(gè)板塊。

柳傳志對《第一財經(jīng)日報》記者表示，一個(gè)企業(yè)本身確實(shí)有大有小，你要想讓這個(gè)企業(yè)能夠持續地發(fā)展，有盈利地發(fā)展，那就要有一個(gè)不斷提高的目標，“一個(gè)創(chuàng )業(yè)者拿到了融資上市你以為這就是成功了，但是如果你沒(méi)有不斷調高目標，沒(méi)有跟隨環(huán)境變化而變化，其實(shí)是走不遠的，十年二十年很可能就沒(méi)了。”

20世紀80年代聯(lián)想初創(chuàng )時(shí)，把做出中國自己的PC作為一個(gè)很高的目標來(lái)追求，但放眼環(huán)視時(shí)，柳傳志發(fā)現不只有日本企業(yè)的技術(shù)能跟歐美公司抗衡一下，當時(shí)臺灣地區也在生產(chǎn)占全球百分之二三十的鍵盤(pán)，后來(lái)還有百分之二三十的軟驅。他深感過(guò)去手腳被束縛了的同時(shí)，也為其后來(lái)全力支持楊元慶開(kāi)拓海外市場(chǎng)、推動(dòng)聯(lián)想多元化提供了啟發(fā)。

“并購IBM的決定在當時(shí)并不被看好，大多數朋友包括家人都認為太冒險了，但反復權衡了解后，我相信博一把可以有五成勝算，萬(wàn)一不行，提前部署的其他多元化業(yè)務(wù)也會(huì )逐漸起來(lái)的。”柳傳志說(shuō)，就這樣又一次提高了企業(yè)的目標，同時(shí)開(kāi)始做投資新的領(lǐng)域，進(jìn)入多個(gè)行業(yè)，就又有了新的愿景和目標，有點(diǎn)像登山，登上一座高峰后會(huì )發(fā)現還有更高的。他開(kāi)玩笑地說(shuō)：“這個(gè)過(guò)程就像在不斷攀登中身體更強壯了，就會(huì )想再往上登，而不是一開(kāi)始還沒(méi)任何準備，身體還很羸弱，就想往珠穆朗瑪峰頂上登，那肯定不成的。”

為何聯(lián)想長(cháng)青

在企業(yè)界，柳傳志的“管理三要素”被很多人推崇，一方面是其在實(shí)際管理中摸索總結出來(lái)的經(jīng)驗，而非照搬學(xué)界的管理學(xué)理論；另一方面，他的管理思想也是一個(gè)在干中學(xué)、邊干邊總結的過(guò)程。

柳傳志有句話(huà)“要把嘴皮子磨熱了再做”在聯(lián)想內部幾乎所有人一聽(tīng)就懂，原因何在？他解釋說(shuō)，如果自己說(shuō)的想法受到人家反駁，這個(gè)反駁的過(guò)程就要再重新思考一下，每一次被反駁后，都要回去總結思考，經(jīng)過(guò)幾輪打磨下來(lái)再去做決定，可以避免很多決策失誤。“所以我覺(jué)得去想事本身，應該是一個(gè)企業(yè)家必須具備的能力，不然你會(huì )完全沉陷于事務(wù)之中，永遠忙得找不著(zhù)北。”

所以，在聯(lián)想的企業(yè)文化里面，不僅是價(jià)值觀(guān)，方法論也是一個(gè)重要的內容。例如柳傳志會(huì )考量參加的某一個(gè)會(huì )議或在戰略中做的某件事，是否符合總的目的，確定后他就會(huì )沿著(zhù)總的目的不停地邊做邊進(jìn)行總結，逐漸形成總結的習慣。

“我讀唐浩明的小說(shuō)《曾國藩》時(shí)，發(fā)現他也有這個(gè)特點(diǎn)，打完仗后都要點(diǎn)上一炷香，慢慢在那坐著(zhù)靜思，沒(méi)說(shuō)他具體靜思的是什么，但是我想他應該靜思整個(gè)的過(guò)程。在必然王國中把事想得比較明白了，你就會(huì )進(jìn)入一個(gè)自由王國的狀況。”柳傳志對《第一財經(jīng)日報》記者說(shuō)，很多事情不能隨便做決定，底線(xiàn)很重要，要實(shí)現目標并不是一定要走捷徑，捷徑說(shuō)不定就淹死了，要堅持底線(xiàn)的同時(shí)順勢而為，當這個(gè)底線(xiàn)又不能越過(guò)，目標又不能實(shí)現的時(shí)候，寧可按著(zhù)別亂動(dòng)。

“沒(méi)有家族的家族企業(yè)”

2015年4月聯(lián)想控股向港交所提交的材料顯示，聯(lián)想控股的收益從2012年的2263億元人民幣增至2014年的2894億元人民幣，年復合增長(cháng)率為13.1%。公司的權益持有人應占利潤從2012年的22億元人民幣增至2014年的41億元人民幣，年復合增長(cháng)率為34.8%。而公司的總資產(chǎn)從截至2012年12月31日的1979億元人民幣增至截至2014年12月31日的2890億人民幣，年復合增長(cháng)率為20.8%。

有業(yè)內人士評價(jià)，聯(lián)想控股多方面投資，包括布局的消費、健康等都是未來(lái)投資的熱點(diǎn)領(lǐng)域，不管是短期市場(chǎng)概念還是比較長(cháng)遠的價(jià)值投資，都會(huì )為聯(lián)想形成結構化支撐。

而這一局面的形成，很大程度上源于柳傳志在信任、全力支持楊元慶等人接手核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，自己能夠不斷抽身去做新的事情。

他回顧說(shuō)：“大概1998年，楊元慶領(lǐng)導著(zhù)聯(lián)想自己的品牌機在運作，當我把香港的問(wèn)題解決后，其實(shí)就可以騰出手來(lái)接手他這一塊，但是我覺(jué)得楊元慶做得挺好，我再做也不過(guò)如此，那就努力支持著(zhù)楊元慶再往前做，我又去開(kāi)創(chuàng )了新的業(yè)務(wù)，聯(lián)想更加多元化了，楊元慶的根基也就更深，將來(lái)真的往前打的時(shí)候也可以毫無(wú)顧忌。”

在2015年6月的采訪(fǎng)中，柳傳志曾把聯(lián)想控股上市比作聯(lián)想向“百年老店”進(jìn)發(fā)的一個(gè)重要的里程碑。他透露，聯(lián)想控股上市后，主要有三個(gè)戰略方向：第一是投資與實(shí)業(yè)雙輪驅動(dòng)；第二是在某些行業(yè)里，要通過(guò)投資形成領(lǐng)先的核心企業(yè)；第三要密切注視未來(lái)引領(lǐng)的行業(yè)，以免錯過(guò)機會(huì )。

這三個(gè)戰略方向無(wú)疑與其愿景是吻合的。柳傳志表示，希望企業(yè)能夠做得更大更長(cháng)遠，能夠代代相傳，做個(gè)百年老店，那也意味著(zhù)只能做沒(méi)有家族的家族企業(yè)，因此培養年輕人，讓他們能接上來(lái)，是發(fā)自?xún)刃牡囊庠浮?/p>

而人才的培養，柳傳志認為更多時(shí)候是一種雙向選擇，首先是價(jià)值觀(guān)的認同，“他們也得認同我的價(jià)值觀(guān)，而且認同我真的是按這個(gè)價(jià)值觀(guān)在做事”，柳傳志說(shuō)，“比如說(shuō)我不想進(jìn)富豪榜，因為企業(yè)家本身之所以更容易積攢財富，是因為一個(gè)特殊的優(yōu)勢，他能夠由他來(lái)掌握利潤的分配，我就希望在第一次分配之中，能夠盡量地讓有能力的人多分一些，而所有的人也都能夠撒上胡椒面最起碼。”

然后在工作中的實(shí)際配合，首先要看這個(gè)人說(shuō)話(huà)實(shí)在不實(shí)在，做的事情是不是確實(shí)是腳踏實(shí)地的，然后就是目標、追求，“有無(wú)數的事情可以考驗、可以觀(guān)察。”

全力支持接任者的工作，但當企業(yè)面對惡劣情況時(shí)，作為創(chuàng )始人是否要再次出山？這個(gè)問(wèn)題在中原地產(chǎn)創(chuàng )始人施永青、宏碁創(chuàng )始人施振榮、攜程創(chuàng )始人梁建章等企業(yè)家身上，都是肯定的答案。

2004年聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)時(shí)，出現了一段波折，柳傳志也選擇了再次出山。“業(yè)務(wù)問(wèn)題楊元慶處理得非常好，他的能力在業(yè)務(wù)上比做CEO的那個(gè)美國人看法更正確，但是怎么能夠讓那些董事信任楊元慶，主要還是中國人跟美國人的關(guān)系問(wèn)題，就是文化磨合的問(wèn)題，這點(diǎn)楊元慶處理起來(lái)會(huì )有困難。那么如果我能夠把這些事處理好，那就全力支持楊元慶，支持讓楊元慶能把那些美國人吸引住，雖然我未必對吸引外國人那么有經(jīng)驗，但是這些事我能想得比較通透。”柳傳志說(shuō)。