見(jiàn)陳春花前，有位企業(yè)家朋友托我帶個(gè)問(wèn)題：“在一個(gè)企業(yè)里，決策層和執行層往往分離，比如萬(wàn)科的王石和郁亮，當兩個(gè)層面有沖突出現時(shí)，如何協(xié)調兩個(gè)層級的行為？如何保證決策層的意志和決策貫徹下去？”

想必是這位朋友的切膚之痛。

陳春花拿到問(wèn)題卻說(shuō)：“出現這種情況是不對的，決策跟執行必須合一。比如王石跟郁亮，他們倆必須在決策上達成共識，才會(huì )有郁亮去執行。如果一項決策管理層認為是必須要做的，也必須和董事長(cháng)達成共識以后才能去做。決策跟執行是不能分離的，如果分離，是管理的錯誤”。

正如朋友的煩惱，我們糾結很多事情，會(huì )不會(huì )不是解決方案難覓，而是問(wèn)題本身錯了？

CEO、教授、作家、母親，很多人好奇陳春花的能耐，你怎么扮演那么多角色？

“我也沒(méi)干那么多事，只是我把很多事情都看得很簡(jiǎn)單，就不會(huì )像你們想象得那么忙活了吧。”

同樣的局面，不同的思考方法，結果大不同?！秾O子兵法》有言：“是故勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝”。

1、信任的秘密

問(wèn)：你怎么能把很多事情都看得很簡(jiǎn)單？

陳春花：簡(jiǎn)單了很多東西還是容易的。我女兒最近被哈佛大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、賓夕法尼亞大學(xué)同時(shí)錄取碩士學(xué)位，很多人祝賀同時(shí)問(wèn)我，你是怎么教育的她？我說(shuō)我也沒(méi)教育她啊，我們兩個(gè)就是互相信任，互相欣賞。為了彼此的欣賞，每個(gè)人都很努力，就這樣。

女兒以前問(wèn)我，媽你最喜歡哪所大學(xué)？我說(shuō)我最喜歡哈佛大學(xué)，我說(shuō)過(guò)就忘了，根本不會(huì )想到她會(huì )把此設為目標。直到前一陣女兒對我說(shuō)，媽媽我有一點(diǎn)緊張，我說(shuō)你緊張什么？她說(shuō)因為我報了哈佛。我說(shuō)緊張什么呢，去就去，不去就不去吧，去不了咱就回家，然后我還說(shuō)了一句，我說(shuō)估計你能去。過(guò)兩天女兒說(shuō)睡不著(zhù)覺(jué)了，因為錄取通知書(shū)要出了，我說(shuō)你那么緊張干嘛？她說(shuō)那畢竟是你的夢(mèng)想??！我就很感動(dòng)。幾天后，女兒給我打個(gè)電話(huà)說(shuō)，錄了。當時(shí)就是那種欣喜，兩個(gè)人都很開(kāi)心。

女兒3歲開(kāi)始全托，我跟她平時(shí)只有周末見(jiàn)面，但如果知道她需要你做什么給她，你就去做好了。

小學(xué)時(shí)，她說(shuō)媽媽你希望我考第幾名？我說(shuō)只要不落后就行。每個(gè)學(xué)期我會(huì )問(wèn)她，這學(xué)期比上學(xué)期是不是進(jìn)步了一點(diǎn)？她說(shuō)有啊，我說(shuō)那咱倆吃麥當勞去。但是我沒(méi)問(wèn)你進(jìn)步在哪里。初中以后我開(kāi)始問(wèn)了，進(jìn)步了嗎？進(jìn)步了。能告訴我你進(jìn)步在哪里嗎？有些我認為總結的對，有些總結的不對，我說(shuō)這個(gè)不是你進(jìn)步的理由。

女兒大學(xué)學(xué)的建筑設計，大三時(shí)到貝氏建筑設計事務(wù)所實(shí)習，實(shí)習完直接收到錄取合約，畢業(yè)后可以到事務(wù)所工作！我就問(wèn)她，你才大三，人家憑什么會(huì )錄你？她說(shuō)：“第一我覺(jué)得我比別人認真，第二我學(xué)東西快，第三他們叫我干啥我馬上就響應，行動(dòng)力快”。我說(shuō)可以了，你總結這三點(diǎn)，再去找工作估計都沒(méi)有問(wèn)題了。

女兒長(cháng)大后覺(jué)得媽媽不容易，我說(shuō)為什么？她說(shuō)你怎么敢在從我那么小開(kāi)始你就信任我？我說(shuō)我不信任你怎么辦呢？你是我女兒，我總不能不信任你吧？不信任也不產(chǎn)生任何效益，干嗎不去信任你呢？信任你之后，你為了這個(gè)信任會(huì )很努力的，這不更簡(jiǎn)單嗎？

問(wèn)：信任有時(shí)會(huì )有代價(jià)的。

陳春花：我跟女兒說(shuō)，你不要怕，我信任你去做，錯了就錯了，反正底我肯定能兜住，實(shí)在兜不住也得接受。信任肯定是有代價(jià)的，但是比較信任帶來(lái)的成效來(lái)講，成效會(huì )大得多。

2、學(xué)“自我激勵”

問(wèn)：關(guān)于信任，臺灣《商業(yè)周刊》創(chuàng )始人金惟純說(shuō)過(guò)一段話(huà)：一個(gè)人不可能不相信命運而能相信自己，也不可能不相信自己而相信別人，更不可能不相信別人而得到別人的信任。追根究底，信任最終的源頭，來(lái)自對命運的“臣服”。

陳春花：這段話(huà)是在講接受，因為接受了就不那么難受。我鼓勵家里的孩子看《老人與?！愤@本書(shū)，選擇這本書(shū)是本著(zhù)“境由心生”的理念，幫助大家從歷史、精神、環(huán)境和現實(shí)幾個(gè)角度審視自身，審視自己與環(huán)境、自己與他人、自己與現實(shí)的關(guān)系，從而更深地去了解自己、環(huán)境與現實(shí)。這本書(shū)圍繞著(zhù)6個(gè)話(huà)題展開(kāi)：

第一生命力。“人可以失敗，但不可以被擊敗”；“肉體可以接受折磨，但內在的意志神圣不可侵犯”。

第二環(huán)境。大海就是大海，天氣就是天氣，鯊魚(yú)就是鯊魚(yú)；一切事物都會(huì )按照自己的邏輯運行，沒(méi)有僥幸而言。

第三現實(shí)。一方面要有面對現實(shí)的勇氣，另一方面也要有放棄面對現實(shí)的勇氣，兩者常常交織在一起。比如現實(shí)是北京有霧霾，我必須得接受它，但我也放棄接受，我就跑到地下車(chē)庫去跑步。放棄接受就是我得找一個(gè)別的出路。

第四運氣。所有人都嘲笑老人圣地亞哥運氣不好，于是他就走得更遠一點(diǎn)，他相信走得更遠一些，會(huì )實(shí)現自己的目標。在老人看來(lái)，不屈從于“運氣”而去追求自己的目標更重要；接受“運氣”而讓自己內心強大。

第五自我管理。整部小說(shuō)都在講自我管理和自我激勵，設立遠大的目標（一條大魚(yú)）；自我激勵，遇到大魚(yú)怎么辦，遇到鯊魚(yú)怎么辦，一只手傷了怎么辦，桅桿斷了怎么辦，海上沒(méi)有別人，全靠自我激勵；接受失?。ㄖ皇Ｏ卖~(yú)骨）；再出發(fā)（夢(mèng)見(jiàn)獅子）。

第六不安于現狀。老人去找大魚(yú)；去更遠的地方；鍥而不舍。

其實(shí)也是人生需要面對和回答的6類(lèi)問(wèn)題，你相不相信你生命的力量，怎么看待你跟環(huán)境的關(guān)系，愿不愿意接受現實(shí)，如何對待運氣，怎樣自我管理與自我激勵，最后是你是否不安于現狀，有沒(méi)有一種戰斗到底的堅持。

3、“忙”與“累”

問(wèn)：平時(shí)你靠什么“把心安住”？這里面有多少是天賦？

陳春花：我覺(jué)得一個(gè)人排在第一位的應該是你的使命跟責任，使命和責任一旦明確，其實(shí)會(huì )影響到你很多行為選擇。我給自己的使命和責任就是要去解答別人在管理當中的困惑，在解答過(guò)程中，推到你身上的其實(shí)全是問(wèn)題，所以你必須得有辦法把自己從另外一個(gè)角度釋放出去，有人去跑步，有人去唱歌、打球、聊天，女生更喜歡買(mǎi)東西，我的方法是安靜下來(lái)，營(yíng)造一個(gè)屬于我的空間。

問(wèn)：你說(shuō)管理是“管事”而不是“管人”，但對老板而言，把重心放在事上一定累，對不對？

陳春花：對，企業(yè)發(fā)展到一定階段，老板不是管理者，不直接對績(jì)效負責，當然可以不管事，因為他是讓人去做事，如果他又不管績(jì)效，又搶去做事當然累了，而且讓所有人都難受。所謂無(wú)為而治，所謂上善若水，其實(shí)《道德經(jīng)》是給皇帝和一把手看的。

4、領(lǐng)導很大層面是培養人

問(wèn)：你講今天中國企業(yè)是管理過(guò)度而領(lǐng)導不足，管理和領(lǐng)導的區別到底在哪兒？

陳春花：管理主要是為績(jì)效負責，領(lǐng)導很大層面上是培養人。于是你會(huì )發(fā)現如果一個(gè)企業(yè)家管理很強時(shí)，或者一個(gè)管理者很強時(shí)，其實(shí)是很難有人能成長(cháng)起來(lái)的。沒(méi)有人成長(cháng)起來(lái)的話(huà)，這個(gè)企業(yè)其實(shí)就被打斷了，因為一個(gè)企業(yè)的可持續，主要在于年輕人的培養。

管理過(guò)度還有一個(gè)表現是大家非常在意權力，領(lǐng)導其實(shí)在意的是影響力。如果一個(gè)公司管理過(guò)度，你會(huì )發(fā)現部門(mén)之間、人與人之間是比較難合作的，相反如果大家都有領(lǐng)導力發(fā)揮，彼此可以相互影響，人是很容易合作的。

問(wèn)：你作為新希望六和的聯(lián)席董事長(cháng)兼CEO，最重要干哪幾件事？

陳春花：對公司目前來(lái)講，核心還是調戰略，探索新業(yè)務(wù)的可能性；另一個(gè)層面就是培養年輕人。

5、激活一線(xiàn)員工三部曲

問(wèn)：上任后激活一線(xiàn)員工的主動(dòng)精神，你用了哪幾招？

陳春花：首先拆結構，原來(lái)資源都集中在上面，當把結構調整了之后，拿出6個(gè)省出來(lái)競聘，很多人不就有機會(huì )當總經(jīng)理了。激活人排在第一位的是要給崗位。

崗位之外還得給資源，比如釋放資源發(fā)展新業(yè)務(wù)的一些投資，給他做小團隊評價(jià)的考核權，他覺(jué)得自己能夠做決策，不就激活了么？

第三就是約定好績(jì)效，完成了給明確激勵，讓他能夠分享成果，再讓他擁有一些比較對稱(chēng)的決策信息，再給學(xué)習機會(huì )，基本上就可以了。

最后，激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。

6、贊美，豈止“說(shuō)好聽(tīng)話(huà)”那么簡(jiǎn)單

問(wèn)：雷軍有一次打電話(huà)給陳年，說(shuō)自己做夢(mèng)都夢(mèng)見(jiàn)你一定能把凡客做好。贊美的最高境界是什么？

陳春花：我不太善于這樣的表達，還是偏行動(dòng)派，我不會(huì )在語(yǔ)言上說(shuō)太多東西，但會(huì )跟大家說(shuō)，今年如果業(yè)績(jì)有改變，我們肯定會(huì )有機會(huì )漲工資，我們?yōu)榇蠹易鋈?shí)事，比如為工廠(chǎng)宿舍安裝空調，會(huì )送年輕人去讀書(shū)，設立美好互助基金，我們會(huì )用這些方式表達對大家的肯定和欣賞。

我還會(huì )用一種不是贊美，而是喚醒的方式激勵員工心智，比如寫(xiě)內部信，給他們培訓交流，一般來(lái)說(shuō)這些交流就會(huì )讓大家覺(jué)得有一種要去干的沖動(dòng)。

7、溝通必須換位

問(wèn)：溝通上你怎么要求自己？

陳春花：我要求自己講的話(huà)別人要愿意聽(tīng)，聽(tīng)進(jìn)去之后要跟你達成共識。如果這兩點(diǎn)做不到，不說(shuō)還好過(guò)說(shuō)。

講話(huà)必須換位。我一直記得一個(gè)關(guān)于“禪修”的故事，兩個(gè)人去修禪，修了好多天，煙癮上來(lái)憋不住了，兩人商量說(shuō)我們去問(wèn)師父吧，問(wèn)問(wèn)到底能不能抽煙。甲去問(wèn)師傅回來(lái)，被師父打了一頓，乙去問(wèn)師傅回來(lái)，優(yōu)哉游哉地站在院子里抽煙。

甲不服，說(shuō)師父偏心，問(wèn)乙：“師父怎么這么偏你，我去問(wèn)就被打了，你去問(wèn)就能出來(lái)抽煙？”

乙：“你怎么問(wèn)的？”

甲：“我問(wèn)師父，修禪的時(shí)候可不可以抽煙？師父說(shuō)修禪不就要把心安住么，怎么能抽煙？這么多天都沒(méi)修好，看打！”

乙：“我是這樣問(wèn)的，師父，我吸煙的時(shí)候可不可以修禪？師父說(shuō)當然可以啊，任何時(shí)候都可以修禪啊。”

這是非常典型的溝通，溝通一定是站在別人的立場(chǎng)而達成共識。

8、開(kāi)會(huì )：核心是共識，不是對錯

問(wèn)：很多公司不會(huì )開(kāi)會(huì )，開(kāi)完會(huì )不如不開(kāi)，血一格一格往下耗。開(kāi)會(huì )最重要注意什么？

陳春花：第一，開(kāi)一次會(huì )只解決一個(gè)問(wèn)題，這點(diǎn)最重要。只解決一個(gè)問(wèn)題時(shí)，必須是要去解決問(wèn)題的人來(lái)開(kāi)會(huì )，不去解決問(wèn)題的人不需要參加，因為不去解決問(wèn)題的人來(lái)參會(huì )，講得都是不負責任的話(huà)，反而會(huì )讓會(huì )開(kāi)得很長(cháng)。這個(gè)原則必須遵守。

第二，開(kāi)會(huì )一定要有決定。開(kāi)完一個(gè)會(huì )，不管對與錯，一定要下決議，因為在管理當中，核心是共識，不是對錯。

比如我們今天討論去哪吃飯，最正確的做法是去吃人均30塊錢(qián)的飯，大家都承受得起，但有一個(gè)人就是任性，今天就想每個(gè)人吃人均300塊錢(qián)的飯，大家說(shuō)我們沒(méi)錢(qián)，你愿不愿意請大家吃人均300塊錢(qián)的飯？任性哥說(shuō)可以。結果到了飯店，任性哥說(shuō)自己沒(méi)帶那么多錢(qián)。

這是個(gè)錯誤的決定，但從“議而必決”的角度看，做出去吃人均300塊錢(qián)飯的決定也是對的，這時(shí)候要做的是怎么解決這個(gè)錯，而不是為了讓決定不錯，下不了任何決定，到最后說(shuō)算了，各吃各的，反而沒(méi)有錯，但沒(méi)有共識。這件事使得任性哥下次不會(huì )再任性，這就叫會(huì )議。

第三，為了不讓會(huì )議跑偏，提前要做工作。

第四，開(kāi)計劃內的會(huì )，少開(kāi)臨時(shí)的會(huì )；一定開(kāi)短會(huì )，不開(kāi)長(cháng)會(huì )，一般來(lái)說(shuō)解決一個(gè)問(wèn)題的會(huì )議，30分鐘一定是OK的。

9、多目標集合怎么辦

問(wèn)：作為空降CEO很不容易，你有沒(méi)有“走鋼絲”的感覺(jué)，一定面臨不少妥協(xié)吧？

陳春花：理論上講合作有五種方式：1、對立；2、融合；3、互惠；4、妥協(xié)；5、折中，作為一個(gè)領(lǐng)導者，你要跟很多人合作，這五種方式都會(huì )遇到。問(wèn)題在于，你在做這些選擇時(shí)要達成什么，愿意讓步什么。

我上任時(shí)，首先要把業(yè)績(jì)恢復過(guò)來(lái)，第二、戰略轉型要做成功，第三、要把基層士氣激活，第四、讓這家公司擁有一些內在力量，比如食品安全，比如價(jià)值追求，比如全球化。同時(shí)，我還要實(shí)現當期盈利和增長(cháng)，要看到市場(chǎng)地位的恢復，要讓投資者有信心，還承諾讓員工感覺(jué)到美好，其實(shí)我在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)來(lái)，是多目標集合在一起的。

我的方法是多目標任務(wù)分給多個(gè)人。我有一句話(huà)，時(shí)間解決不了就交給空間，空間解決不了就交給時(shí)間，反正總能解決?？臻g是人，如果空間也解決不了，就把這件事先放下來(lái)，等時(shí)間成熟再做。把這點(diǎn)想清楚，所謂妥協(xié)和讓步大概就是空間和時(shí)間的轉換了。比如我想把盡快把落后省區調過(guò)來(lái)，但發(fā)現如果一步到位的話(huà)虧損我承受不了，畢竟是一個(gè)上市公司，而且我剛來(lái)時(shí)剛好是三年對賭最后一年，我還有這個(gè)壓力，所以我只能容忍一部分公司虧損，甚至虧損公司的總經(jīng)理還在當總經(jīng)理，這就是我的讓步。

我很幸運與一大批非常棒的同事一起工作，他們讓公司及大家看到努力的方向和獲得進(jìn)步的美好。

10、如何管理上司

問(wèn)：你說(shuō)管理的唯一對象是管理自己的上司。你建議如何？

陳春花：對。首先要有跟你的上司主動(dòng)交流的時(shí)間，這樣雙方信息才會(huì )對稱(chēng)，信息對稱(chēng)之后才會(huì )建立信任。

第二，把你的期待告訴他，你期待是一個(gè)什么樣的工作狀態(tài)，請你的上司回饋你做的事情；同時(shí)也要了解他的期待，他期待你做什么，他對什么樣的行為是肯定的。

第三最重要，發(fā)揮彼此的長(cháng)處。比如下屬長(cháng)處在戰略上統合大家，推動(dòng)內部變革，而上司的長(cháng)處是整合更多資源，具有前瞻性，擴大影響力并給大家鼓勵。這樣兩者都發(fā)揮長(cháng)處，結果就會(huì )很好。

關(guān)鍵還是要去建立一種信任的關(guān)系。

11、找人不難，建立信任難

問(wèn)：為什么今天企業(yè)家都在抱怨頂用的人那么少，人那么難找？雷軍都要用80%時(shí)間找人。

陳春花：其實(shí)沒(méi)有那么難。中國企業(yè)家很不好的一點(diǎn)，是經(jīng)常忽略身邊的人，你花80%精力找人，干嘛不花80%精力培養人？我們總認為優(yōu)秀的人在企業(yè)外，但我相信用一個(gè)好的機制，人可以從內部冒出來(lái)。

只有兩種情況要從外面找人：一是拓展全新業(yè)務(wù)，二是事實(shí)證明老班底確實(shí)不能帶領(lǐng)企業(yè)脫離困境。在我看來(lái)即使是從外面找人也沒(méi)那么難，社會(huì )上有一定能力的人并不少，關(guān)鍵是彼此之間的信任能否建立，信任如果不能建立，能力是發(fā)揮不了作用的。說(shuō)句實(shí)在話(huà)，不是找人難，是建立信任難。

如果你品牌影響夠，找人并不是很難的事，如果你品牌不夠，以足夠的誠意也是能找來(lái)的。舉個(gè)例子，新希望六和從農牧向食品轉型，要求公司有時(shí)尚感，過(guò)去95%新員工都是農學(xué)院畢業(yè)的，我跟人力資源部說(shuō)我們今后必須更多從非農大學(xué)，從工科大學(xué)招人，他們就說(shuō)進(jìn)不去。我說(shuō)總得有解吧，就走進(jìn)36所學(xué)校搞了一屆“新希望杯大學(xué)生商業(yè)計劃書(shū)大賽”，比賽過(guò)程還可以來(lái)公司參觀(guān)。就用這個(gè)方法跟學(xué)生互動(dòng)，大賽做完了三個(gè)月，九個(gè)項目最后進(jìn)入決賽，1000多人也招完了，你說(shuō)難嗎？

12、留人：你提供“崗位”還是“平臺”？

問(wèn)：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代個(gè)體愈發(fā)強大，可以獨立于組織存在，如何留住核心員工？

陳春花：個(gè)體要跳出組織來(lái)，變成他自己，這是一個(gè)很大的變化，要接受。作為企業(yè)家一定要問(wèn)：第一，我能不能提供平臺，而不是一個(gè)崗位？能不能讓他去實(shí)現他自己的目標，當然前提是他的目標符合公司的目標，而不再是僅僅讓他去實(shí)現自己的目標；第二，我能不能提供一種氛圍，讓他覺(jué)得在這里很好玩，而不僅僅是一張辦公桌？如果這兩點(diǎn)不變，很多問(wèn)題都解決不了。

你看海爾在提供平臺，萬(wàn)科提供，華為提供，新希望六和也在推動(dòng)內部創(chuàng )業(yè)計劃，建立了四個(gè)平臺，食品投資并購平臺、農村互聯(lián)網(wǎng)金融平臺、養豬專(zhuān)業(yè)服務(wù)平臺和“2030”計劃，運營(yíng)團隊成員都可以持股，用海爾的話(huà)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)人人都可以是創(chuàng )客的年代。

只有因應這個(gè)變化，才不至于讓對的人離開(kāi)你，但是你不是完全“擁有”他，而是怎么跟他合作、共享。

13、企業(yè)家個(gè)人魅力大部分源于企業(yè)本身

問(wèn)：你怎么看企業(yè)家的個(gè)人魅力？

陳春花：領(lǐng)導由兩個(gè)東西構成，一個(gè)叫權力，一個(gè)叫魅力。企業(yè)家都具備個(gè)人的特質(zhì)，也都能夠處理好利益與價(jià)值分配的問(wèn)題，資本本身就具備權力的影響力，因此企業(yè)家的個(gè)人影響力是非常明顯的。

但是一個(gè)企業(yè)能不能做得非常好，核心首先還是取決于戰略是對的，比如馬云如果不是在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)去做線(xiàn)上，我相信絕對不會(huì )有今天這么大的影響力。一個(gè)企業(yè)家的魅力或影響力，一大部分來(lái)源于企業(yè)本身，而不是他本人。

14、逆境商數，你有沒(méi)有？

問(wèn)：領(lǐng)導力中的危機意識，多大程度是靠后天培養的？

陳春花：成功有一個(gè)定律，20%智商+40%情商+40%逆境商數。智商就是你判斷事情的能力，就是求真，所以一般智商高的人不見(jiàn)得會(huì )成功，因為他老求真，求對錯嘛，別人就很難和他合作。情商是處理人際關(guān)系的，因為成功要跟很多人合作，所以情商高的人容易成功。逆境商數是指抗壓力的能力。

我們大部分人智商很高，一部分人情商很高，絕大部分人沒(méi)有逆境商數，就是知足常樂(lè )、滿(mǎn)足現狀、小富即安。逆境商數最主要兩點(diǎn)：危機意識和抗壓能力，越壓越勇就是逆境商數很高的表現，就像電影《堅不可摧》里那個(gè)被日本人抓取做戰俘的美國老兵，無(wú)論多大的壓力，連日本人的極限都破了，還是扛著(zhù)那根砧木挺立在太陽(yáng)下。如果一個(gè)老板是一個(gè)逆境商數比較低的人，要么就被打趴下為止，要么就認了，最后說(shuō)是自己命不好。