調果師從一家線(xiàn)下水果店，通過(guò)三次模式迭代，逐步進(jìn)化為一個(gè)線(xiàn)上水果交易系統，背后的邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單——模式一定要為所有參與的利益相關(guān)者創(chuàng )造價(jià)值。

我們都有這樣的經(jīng)驗，水果買(mǎi)回家里，要放上幾天才能吃，或者買(mǎi)到的水果已經(jīng)熟透了，不得不馬上吃掉。盡管大部分用戶(hù)對此好像習以為常，但這并不是水果消費的理想場(chǎng)景。

吃不到新鮮水果折射出來(lái)的問(wèn)題，是水果的傳統供應鏈、分銷(xiāo)渠道都還十分落后，只能提供“半熟”產(chǎn)品。調果師對未來(lái)訂購水果進(jìn)行了一個(gè)設想，讓水果從產(chǎn)地直接到達消費者手中。這就必然會(huì )需要供應鏈發(fā)生改變，從而倒逼產(chǎn)業(yè)起點(diǎn)，改變貨品的采摘方式。如此一來(lái)，水果在樹(shù)上熟了才下樹(shù)并非不可能，消費者也可以吃到真正的新鮮水果。

這就是調果師最初的起點(diǎn)。

模式的三次升級

模式0.0：影院里的果汁店

我們最開(kāi)始是做“新鮮、健康”的果汁，訴求在“新鮮、健康”，用推爆品的思路，主打橙汁。我們將果汁店開(kāi)在電影院里，與影院跨界合作，讓橙汁和電影聯(lián)動(dòng)，推出以電影名字命名的橙汁，比如春光乍泄，天使愛(ài)美麗等。因為將目標受眾鎖定在中國消費者，我們將橙汁價(jià)格定在40元，在影院里面依然受歡迎。在不到一年之內，我們在北京開(kāi)了近十家店，每家店月流水達到10萬(wàn)元，利潤也在1~2萬(wàn)元/月。

但是瓶頸也很快出現。一方面是在影院里的盈利停滯不前；另一面離開(kāi)影院，40元/杯的價(jià)格又很難被接受。

當時(shí)我開(kāi)始思考，鮮榨果汁雖然有市場(chǎng)，但是目前市場(chǎng)還比較狹窄，而且也并非剛需，我們只看到了產(chǎn)品，沒(méi)有模式去支撐。轉型勢在必行。

我們開(kāi)始了一系列的試錯。首先通過(guò)團購增加人流，其次靠試飲讓用戶(hù)主動(dòng)接觸調果師。這兩個(gè)動(dòng)作的效果非常好，服務(wù)號一個(gè)月增加了3000名多用戶(hù)，但是成交率卻不高。我們總結了一下，問(wèn)題仍然出在價(jià)格上。原先我們全部采用進(jìn)口水果，40元/杯的定價(jià)讓消費者望而卻步。于是，我們用國產(chǎn)橙子代替進(jìn)口橙子，推出了一個(gè)20元/杯的國產(chǎn)橙汁，用戶(hù)非常認可。

但是僅僅1天之后,這個(gè)突破口便被扼殺了。“殺手”恰恰是之前合作的影城。影城方面告訴我們,“你們是一個(gè)高端品牌,怎么可以賣(mài)20元的果汁？”

真正的原因是影城在售賣(mài)勾兌的果汁，成本1元售價(jià)15元，調果師20元一杯的鮮榨橙汁自然影響了他們的銷(xiāo)量。

原本的合作方竟然開(kāi)始驅逐我們，當時(shí)我們不得不嘗試走出影院，但是談何容易。我們迅速瞄準了一個(gè)店鋪，租金是50萬(wàn)元/年。我問(wèn)了團隊一個(gè)問(wèn)題，我們要怎么做？團隊的答案很一致，繼續賣(mài)果汁。但是按照這個(gè)選址，我做了一個(gè)計算，門(mén)店盈虧平衡點(diǎn)會(huì )在247杯/天。但是根據我們之前的調查，最好的果汁店也僅僅是200杯/天左右，而且售價(jià)是在10~15元，如果按照我們20~25元/杯的定價(jià)來(lái)做，只有死路一條。

模式1.0：水果配送O2O

我們開(kāi)始不停試錯來(lái)推導模式，其中就包括嘗試O2O上門(mén)做鮮榨果汁。我們在服務(wù)號中上線(xiàn)了一個(gè)簡(jiǎn)單的頁(yè)面提供上門(mén)榨汁服務(wù)，榨汁機和用來(lái)榨汁的原材料澳橙都可以單獨售賣(mài)。結果發(fā)現，上門(mén)榨汁只有20幾個(gè)人嘗試，可是澳橙卻在5天內售賣(mài)出若干箱。

原來(lái)，水果才是剛需。

2015年1月3日，調果師第一家水果店正式運營(yíng),名字就叫未來(lái)水果店。水果店主打低價(jià)，每日會(huì )推出一種特價(jià)水果，購買(mǎi)時(shí)間限定在上午9點(diǎn)到10點(diǎn)，下午4點(diǎn)到5點(diǎn)，這吸引了很多社區的大叔大媽們。開(kāi)業(yè)不到一個(gè)月，每日的流水在2萬(wàn)元左右。

我們希望通過(guò)線(xiàn)上下單，線(xiàn)下自提或者外送的方式，解決最后一公里問(wèn)題，實(shí)現“社區倉儲+配送”，占領(lǐng)社區市場(chǎng)。

在C端，我們將微信服務(wù)號“調果師”作為客戶(hù)端，省去搭建平臺的成本。同時(shí)，也更容易被用戶(hù)所接受，希望逐步引導用戶(hù)轉向線(xiàn)上下單。

這個(gè)模式做了3個(gè)月，我們發(fā)現一個(gè)問(wèn)題：線(xiàn)下開(kāi)店速度太慢，成本太高。跟線(xiàn)下截然不同的，是線(xiàn)上的高效營(yíng)銷(xiāo)，調果師在網(wǎng)上一傳播，就有很多人要買(mǎi)，但是線(xiàn)下店太少，用戶(hù)根本沒(méi)辦法提貨，線(xiàn)上線(xiàn)下的發(fā)展速度開(kāi)始出現嚴重的時(shí)差。我們開(kāi)始思考，能不能依樣畫(huà)葫蘆，推出針對B端的產(chǎn)品，集合社會(huì )資源，讓更多的水果店進(jìn)駐，成為調果師的提貨點(diǎn)或者外送點(diǎn)？我們同樣開(kāi)放了B端服務(wù)號“未來(lái)水果聯(lián)盟”。

模式2.0：B端聯(lián)盟+配送O2O

B端產(chǎn)品推出后，許多水果店都加盟到調果師來(lái)，當時(shí)讓我們很是欣喜。但很快，我們就遇到了新的問(wèn)題。同業(yè)競爭開(kāi)始出現，北京各個(gè)地鐵口都是掃碼送水果的地推隊伍，產(chǎn)品大同小異，網(wǎng)上訂、線(xiàn)下送。

比同業(yè)競爭更讓人頭痛的，是加盟商的服務(wù)質(zhì)量參差不齊，情況各一。我們小范圍開(kāi)放了幾家水果店配送后，發(fā)現這些小微水果店根本缺乏互聯(lián)網(wǎng)意識，也沒(méi)有人手來(lái)做這件事。一個(gè)用戶(hù)下單后，去一個(gè)合作的店鋪提貨，店員竟然告訴用戶(hù)“我們不知道調果師”。用戶(hù)來(lái)投訴，我們才知道進(jìn)駐店鋪是老板操作的，店員根本不知道這件事兒。即使店主在店鋪，也常常出現外送人手不夠的情況。

我們開(kāi)始意識到，街頭巷尾的便利店、夫妻店只能提供簡(jiǎn)單的便民服務(wù)，讓他們參與到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中，還缺少一些基本條件。真正有一定O2O意識的是連鎖品牌門(mén)店，但是這樣的品牌門(mén)店在談判過(guò)程中，對方卻問(wèn)我們“你們有什么技術(shù)含量？你愿意將系統賣(mài)給我嗎？”

一時(shí)間，我們美好的設想止步不前。

模式3.0：社會(huì )化供應鏈+B端聯(lián)盟=利益共生體

在和B端打交道的過(guò)程中，我們有一個(gè)意外的收獲。我們發(fā)現不論是連鎖水果店，還是夫妻店，他們都有一個(gè)更強烈的需求——優(yōu)質(zhì)貨源。同時(shí)，比起調果師的C端用戶(hù)，B端店主更偏愛(ài)平臺上的進(jìn)貨功能，這個(gè)功能在當時(shí)甚至還非常簡(jiǎn)單。

于是，針對供應商的服務(wù)號“拇指水果”上線(xiàn)了。

水果產(chǎn)業(yè)的整個(gè)鏈條有7個(gè)環(huán)節：

種植——產(chǎn)地倉儲——干線(xiàn)物流（大貨）——批發(fā)市場(chǎng)——同城物流——二批（連鎖）——最后一公里（店鋪自提）。

產(chǎn)業(yè)鏈中的7個(gè)環(huán)節，如果要直接縮短為產(chǎn)地對消費者，就要去掉中間5個(gè)環(huán)節。

在重新定義產(chǎn)業(yè)鏈中每個(gè)環(huán)節的新職能上，信息流、資金流可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)解決，但是物流是不能夠省略的。

現在我們依然在運營(yíng)水果的B2B模式，且達到月均500萬(wàn)元以上的交易額，顧客十分穩定。同時(shí)，我們通過(guò)運營(yíng)發(fā)現一個(gè)細節：即物流成為了B2B模式的核心。對比行業(yè)的從業(yè)者，我們發(fā)現，他們都是粗放經(jīng)營(yíng)物流，物流的解決方案都是傳統的，效率低、成本高。

于是我們根據物流節點(diǎn)重新定義了水果的產(chǎn)業(yè)鏈：

產(chǎn)地（倉儲＋干線(xiàn)物流）——銷(xiāo)地（倉儲＋同城物流）——社區（門(mén)店倉儲＋最后一公里配送）。

通過(guò)3個(gè)月的仔細摸索，我們決定在系統中再上線(xiàn)一個(gè)物流端，同樣是嫁接到微信服務(wù)號上，也就是我們的“調果師物流端”。物流端的上線(xiàn)完全解決了B2B模式的痛點(diǎn)，一個(gè)高效、低成本的物流體系開(kāi)始出現，調果師支付的物流成本由8%～10%降低為零，一個(gè)月就為調果師節約了50余萬(wàn)元的物流成本。

我們突然發(fā)覺(jué)：商戶(hù)端、供應端、物流端的產(chǎn)品架構，居然形成了一個(gè)完整的水果交易系統，這個(gè)交易系統可以十分好地解決行業(yè)痛點(diǎn)。站在供應商維度，我們幫助他們出貨，建立品牌，擴張外地城市；站在商戶(hù)角度，幫助他們向一批商直采，價(jià)格低廉，質(zhì)量保證，且省時(shí)省力。只有去過(guò)凌晨3點(diǎn)批發(fā)市場(chǎng)的人，才能清楚明白對于商戶(hù)來(lái)說(shuō)進(jìn)貨有多辛苦。我們打磨出一個(gè)輕模式，但是超重運營(yíng)的平臺，商戶(hù)、供應商、司機都對系統表達了認可。許多認為互聯(lián)網(wǎng)公司不靠譜的供應商、司機們，都重新回到調果師。

至此調果師的商業(yè)模式完全明確：通過(guò)水果交易系統打通一批市場(chǎng)到社區的物流，省去了中間的二批，大KA、連鎖店的環(huán)節（社區店除外），用戶(hù)可以拿到便宜、新鮮的水果。

我們做了一個(gè)簡(jiǎn)單計算，社區店或者家庭直接在未來(lái)水果店聯(lián)盟上采購水果，比從超市買(mǎi)的便宜15%～30%；比從水果連鎖店購買(mǎi)的便宜10%～20%；同時(shí)水果的新鮮度，到達消費者手中到時(shí)間會(huì )縮短6～48小時(shí)。

給利益各方創(chuàng )造價(jià)值

在明確了水果交易系統的商業(yè)模式后，行業(yè)中開(kāi)始出現一種聲音，調果師就是一個(gè)賣(mài)軟件的，這個(gè)聲音讓我有些意外。的確一個(gè)共享的交易系統，可不是一套軟件嗎？有很多人打電話(huà)來(lái)詢(xún)問(wèn)，是否可以賣(mài)給他這套交易系統。

調果師出現了一個(gè)戰略分水嶺。

盈利模式浮現

從公司盈利角度來(lái)說(shuō)，賣(mài)軟件是一個(gè)不錯的選擇，這會(huì )讓盈利模式看起來(lái)很清晰。于是公司內部進(jìn)行了深入討論，結論是可以賣(mài)軟件，但是一套軟件賣(mài)20萬(wàn)元、30萬(wàn)元，想象空間有限。我們可以換一種方式賣(mài)軟件，免費提供軟件給商戶(hù)、供應商、司機使用，但是抽取一定的傭金，這就形成了調果師今天的盈利模式。

這個(gè)盈利模式遭到了許多投資人的反對，他們認為這是給供應商、司機和商戶(hù)做“長(cháng)工”，盈利空間有限。按照調果師內部測算數據，國內水每年有6700億元的出貨量，如果占市場(chǎng)份額10%是670億元，如果抽傭金2%，那么將有13.4億元的利潤，這是個(gè)不錯的生意。

實(shí)際上，到這一步，我們把三個(gè)不同對象串聯(lián)起來(lái)，竟然生長(cháng)出一個(gè)自己的商業(yè)模式。我一直堅信一個(gè)商業(yè)模式首先得有價(jià)值，只要調果師有價(jià)值，賺錢(qián)的盈利模式隨著(zhù)業(yè)務(wù)深入會(huì )不斷浮出水面。

從商業(yè)模式到共生生態(tài)

在擱置了盈利模式的探討后，團隊又面臨兩個(gè)問(wèn)題：

首先，賣(mài)軟件究竟是賣(mài)給司機？供應商？還是商戶(hù)？也就是對誰(shuí)抽傭金？我們最終選擇了一批商（供應商），他們是痛點(diǎn)最強烈的，同時(shí)也是最接近產(chǎn)地的。且只有他們才能真正解決產(chǎn)地最經(jīng)濟的物流方式，比如大車(chē)15噸貨，一部分走調果師的系統，一部分可以通過(guò)市場(chǎng)調劑。這樣一來(lái)，一批商可以快速做大生意，增加品種，向品牌商轉型，還能用系統降低管理成本，提升人員效率。

還是原來(lái)的算法，一批商從產(chǎn)地調貨，通過(guò)調果師的系統出貨，通過(guò)同城物流送貨給社區，以北京周邊為例，煙臺的蘋(píng)果10個(gè)小時(shí)就可以從產(chǎn)地到達消費者手中，新鮮度不言而喻；價(jià)格最少便宜20%。

其次是深度耕耘北京，還是快速擴張外地？第一個(gè)問(wèn)題確定后，答案是肯定的，一旦有了深度合作的一批商，貨品運營(yíng)，倉儲問(wèn)題他全部解決了，為了幫助他增加分貨量，我們必須擴張外地。

同時(shí)外地對于開(kāi)放系統運營(yíng)的需求也十分強烈，許多人不斷打來(lái)電話(huà)，或者微信溝通是否能夠開(kāi)放當地的端口，讓他們可以在當地使用，1-3月份，調果師會(huì )陸續開(kāi)放了北京、西安，青島、廣州、張家口、鄂爾多斯六個(gè)城市的運營(yíng)。

調果師水果交易系統是“未來(lái)場(chǎng)景＋迭代實(shí)操”的產(chǎn)物，一方面堅信自己看見(jiàn)的未來(lái)，一方面重新定義未來(lái)場(chǎng)景，幫助傳統人轉型新角色，同時(shí)在實(shí)操中根據用戶(hù)痛點(diǎn)持續摸索，持續迭代。