在電商發(fā)展迅猛的時(shí)代，能夠活下來(lái)的零售企業(yè)或許是幸運的，還能活得好，那就是偶然中的必然結果。6年里，從0到100家門(mén)店，孩子王始終持續在擴張盈利。

沒(méi)有以往的商業(yè)積淀，孩子王或許不會(huì )成為“優(yōu)等生”。

2009年，汪建國毅然決定將自己養大的“孩子”五星電器賣(mài)給美國人，重新創(chuàng )業(yè)。隨著(zhù)新一輪經(jīng)濟增長(cháng)的動(dòng)力來(lái)自于消費，嬰幼兒的消費將成為消費領(lǐng)域內增長(cháng)最快的群體之一。投身母嬰市場(chǎng)，或許是一個(gè)很好的入口。

尤其在今年，“全面二胎”的政策落地之后，母嬰行業(yè)儼然成為了“下一個(gè)風(fēng)口”。面對嬰童消費千億級的市場(chǎng)，該如何搶占最大的領(lǐng)地，孩子王有一條自己的路。

以大店模式全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)

孩子王是五星集團董事長(cháng)汪建國二次創(chuàng )業(yè)的第一個(gè)品牌。毫無(wú)疑問(wèn)，汪建國算是找準了“風(fēng)口”。

據不完全統計，截至2014年底，中國約有2.4億名兒童。2015年中國誕生的新生兒約有1800多萬(wàn)人，而新生代母嬰群體人均年消費范圍在5000元至1.8萬(wàn)元。據此推算，市場(chǎng)總量有望達到2萬(wàn)億元。而且，在59%的母嬰家庭消費中，寶寶消費占了近一半。

前有五星電器的成功，后有五星控股集團的支持，孩子王一出生便被冠上了“優(yōu)等生”的稱(chēng)號。也正因如此，孩子王的首家門(mén)店才得以開(kāi)在品牌林立的萬(wàn)達廣場(chǎng)，而且面積約7000平方米。這的確是一個(gè)“拼爹”的社會(huì )。

迄今為止，孩子王一共獲得了兩輪融資，第一輪是在2012年，來(lái)自于華平投資的5500萬(wàn)美元；第二輪是在去年，由高瓴資本領(lǐng)投，華平集團跟投，共1億美元。目前，孩子王的估值高達10億美元。

“雖然目前不方便透露具體的營(yíng)收數據，但與兩年前20億元的營(yíng)收規模相比，如今孩子王的年營(yíng)收已是倍數于20億元，而線(xiàn)下的實(shí)體店多年前也早已開(kāi)始盈利。”CEO徐偉宏曾這樣描述孩子王目前的發(fā)展狀況。

雖然中國嬰童市場(chǎng)的容量很大，但市場(chǎng)集中度低，而且缺乏強勢的領(lǐng)導品牌。面對市場(chǎng)主流的小體量嬰童連鎖店，孩子王反其道而行，主要以大店模式樹(shù)立品牌，打造影響力。以孩子王南京第一家店為例，其首家旗艦店經(jīng)營(yíng)面積接近7000平方米，而行業(yè)內傳統嬰童渠道營(yíng)業(yè)面積在200平方米左右。

截至2015年12月底，孩子王已在全國16個(gè)省市，開(kāi)設了100家門(mén)店，而且每個(gè)門(mén)店平均面積約5000平方米，幾乎都是所在城市最大的母嬰用品專(zhuān)賣(mài)店。

事實(shí)上，嬰童產(chǎn)品本身并不適合做大規模連鎖，因為零售業(yè)的規模取決于客流量和客單價(jià)能否支撐起成本運轉。以南京為例，南京一年大約有5萬(wàn)個(gè)新生嬰兒，這樣算起來(lái)，顧客的數量不算多，再加上嬰童單品價(jià)格偏低，因此客流量和客單價(jià)都顯得差強人意。

基于此，孩子王打破常規的經(jīng)營(yíng)思路，做了一系列創(chuàng )新。常規嬰童店主要售賣(mài)1~3歲孩子的產(chǎn)品，孩子王則提供從-1歲（懷孕期）到14歲的全方面產(chǎn)品，并且還配套了游泳、早教、才藝、語(yǔ)言類(lèi)培訓、軟體游樂(lè )和兒童攝影等項目。分門(mén)別類(lèi)的項目不僅提高了顧客的到訪(fǎng)頻率，更是把母嬰童主題Mall發(fā)展成為一站式服務(wù)中心。

在大店模式、全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)的基礎之上，孩子王采取以“快”為主的擴張策略。數據顯示，截至2015年12月18日，孩子王已在全國16個(gè)省份，50多個(gè)城市開(kāi)設了100家門(mén)店，服務(wù)超過(guò)500萬(wàn)中國家庭。至2016年底，孩子王將在全國開(kāi)設超過(guò)200家門(mén)店，建立4~5個(gè)物流中心，發(fā)展會(huì )員超過(guò)1000萬(wàn)人，組建超過(guò)10000人的服務(wù)團隊。孩子王自2009年成立，至2015年，連續6年單店年同比增長(cháng)突破50%，復合增長(cháng)超過(guò)100%。而孩子王2009-2015年會(huì )員發(fā)展的年復合增長(cháng)也超過(guò)100%，轉化率達65%。

為什么要大步快跑？

首先，由于中國母嬰市場(chǎng)極度分散，尚無(wú)明顯領(lǐng)先于行業(yè)的領(lǐng)頭羊。面對這樣一個(gè)巨大的蛋糕，占據第一梯隊就顯得尤為重要。

其次，這或許源自創(chuàng )始人汪建國的“前車(chē)之鑒”。當年汪建國創(chuàng )辦的五星電器，由于種種原因沒(méi)有進(jìn)行全國范圍的快速擴張，而是偏安江蘇一隅。雖然五星電器依然成為僅次于國美、蘇寧之后的第三大家電連鎖，但相比前兩者，也存在著(zhù)巨大的差距。

最后，從孩子王發(fā)展的腳步來(lái)看，自2012年以后，其新增門(mén)店數均保持在兩位數的規模。這說(shuō)明，一方面，孩子王經(jīng)過(guò)前兩年的探索，盈利模式基本上已經(jīng)穩固；另一方面，資本的介入助推了企業(yè)發(fā)展速度。

從經(jīng)營(yíng)商品到經(jīng)營(yíng)客戶(hù)

既然選擇了大店模式，那必然決定了孩子王無(wú)法像傳統的中小型母嬰連鎖那樣，單純以銷(xiāo)售商品為盈利模式。徐偉宏將孩子王這樣的經(jīng)營(yíng)模式稱(chēng)之為“經(jīng)營(yíng)客戶(hù)”。

換言之，孩子王并非以單純銷(xiāo)售商品為盈利主導，而是在銷(xiāo)售商品的基礎上提供增值服務(wù)，以及互動(dòng)活動(dòng)，以此打造出全方位的盈利構成?？傮w上，商品銷(xiāo)售占1/3，服務(wù)占1/3，剩下1/3是互動(dòng)活動(dòng)。

虛實(shí)兩大商品體系

徐偉宏認為，在新一代顧客眼中，“物美價(jià)廉”的含義已經(jīng)不再僅僅是價(jià)格便宜了，安全、品質(zhì)才是媽媽們最關(guān)心的問(wèn)題。因此，提供安全、高品質(zhì)的商品是孩子王實(shí)體店必須具備的能力。

與其他顧客群體相比，準媽媽和0~14歲孩子的父母們購買(mǎi)嬰童商品的頻率最高，并且具有明顯的規律性。從這個(gè)特點(diǎn)出發(fā)，孩子王配備了實(shí)物性和虛擬性?xún)纱笙盗械纳唐贰?/p>

實(shí)物性商品主要以0~14歲孩子的必備食品和用品為主，例如奶粉、尿片、玩具等，以滿(mǎn)足孩子的基本生活需求。虛擬性商品則主要以服務(wù)為主，例如產(chǎn)后恢復輔導，0~3歲的早教，3~10歲的英語(yǔ)教育，才藝（如鋼琴、架子鼓等）培訓，以及游樂(lè )、兒童攝影等一站式服務(wù)，以此滿(mǎn)足孩子娛樂(lè )、教育的多樣化需求。

實(shí)物性和虛擬性商品的組合，特別是虛擬性商品，極大地改善了顧客的到店頻率。例如，本來(lái)家長(cháng)每月只需為孩子購買(mǎi)1~2次食品或用品，但為了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，也使實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)得到了可靠保障。

精準營(yíng)銷(xiāo)“鎖定”顧客

基于對市場(chǎng)變化的深入理解，孩子王放棄了傳統企業(yè)對規模增長(cháng)路徑的依賴(lài)，而將所有工作重點(diǎn)都轉向了顧客，并幾乎將所有人力和資源都放在了顧客關(guān)系的經(jīng)營(yíng)上。徐偉宏對此解釋?zhuān)且驗?ldquo;孩子王賣(mài)的不是商品，而是顧客關(guān)系。”

與傳統零售店的“坐商”習慣不同，孩子王的生意是從店外開(kāi)始的——主動(dòng)尋找孕婦。每位員工都有發(fā)展孕婦會(huì )員的指標，但員工不會(huì )等待孕婦上門(mén)，而是主動(dòng)到婦幼保健院等醫療場(chǎng)所尋找。找到之后，與其進(jìn)行溝通交流，在其成為會(huì )員后，可以邀請她到店里免費領(lǐng)取一罐奶粉。

與傳統的大規模廣告投入相比，這種方式高效而精準，會(huì )員數據的質(zhì)量也很高。而且從孕期就開(kāi)始培養的客戶(hù)，對品牌會(huì )產(chǎn)生極強的忠誠度。據了解，孩子王雖然從未做過(guò)任何廣告，但每個(gè)會(huì )員的年度預算基本在150元?，F在，在孩子王的會(huì )員中，孕婦比例已達到10%。

圍繞客戶(hù)進(jìn)行“頂層設計”

建立新型的顧客關(guān)系，不僅需要營(yíng)銷(xiāo)策略、企業(yè)資源的配合，更需要制度層面的設計和執行。為了能夠更有效的配合前端銷(xiāo)售，2014年，孩子王公司對內部機構做了很大的調整：整個(gè)公司只有三個(gè)部門(mén)——顧客研究部、顧客支持部和顧客經(jīng)營(yíng)部，那些在其他公司內部常見(jiàn)的部門(mén)一概沒(méi)有。

之所以做出貌似有些極端的改革，徐偉宏這樣解釋?zhuān)?ldquo;我更多地希望公司的權力可以按照顧客價(jià)值多少在內部流動(dòng)”。由此可見(jiàn)，孩子王正在將顧客關(guān)系管理的理念通過(guò)制度設計固化下來(lái)。

除了組織結構調整外，孩子王對公司內部的考核指標也做了改革。從傳統的以銷(xiāo)售額為主線(xiàn)的考核改為以會(huì )員數量、互動(dòng)活動(dòng)頻率和活動(dòng)次數為重要指標的考核。如果哪家實(shí)體店的會(huì )員數量不能達到2萬(wàn)個(gè)，該店店長(cháng)將被免職，而每位員工也要達到管理350個(gè)會(huì )員的目標。

為了鼓勵員工做好會(huì )員管理工作，公司也制定了一些明確的獎勵制度。例如，每發(fā)展一個(gè)會(huì )員，給員工獎勵5元；會(huì )員到店產(chǎn)生購買(mǎi)，再獎勵5元；購買(mǎi)三次以上則獎勵30元；會(huì )員購買(mǎi)金額達到2400元以上，員工可以參與分成；允許員工配助理，以幫助他進(jìn)行會(huì )員管理。

回歸零售本質(zhì)

“我非常欣賞美國的一家零售企業(yè)Costco（好市多），它在每件商品上的加價(jià)不超過(guò)7個(gè)點(diǎn)，真正意義上做到了物美價(jià)廉，幫助消費者省錢(qián)，而它盈利的主要來(lái)源就是會(huì )員費。我也在跟我們的供應商溝通，看能不能像Costco一樣，打造出一條更加高效的供應鏈，以此來(lái)滿(mǎn)足消費者的需求。”徐偉宏曾說(shuō)。

觸發(fā)徐偉宏這一思考的原點(diǎn)，是他對于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)形態(tài)變化的判斷。在徐偉宏看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)壓縮了傳統渠道的中間環(huán)節，最終的結果是傳統零售商的“低價(jià)策略”在電商面前，沒(méi)有絲毫的競爭力。為此，零售商需要與供應商一起，開(kāi)發(fā)出一條針對自己消費者的高效供應鏈。

“事實(shí)上，我們已經(jīng)在做這方面的大量工作了，包括合同條款的重新約定。在未來(lái)，我們也會(huì )像Costco那樣收取會(huì )員費。這將對傳統供應鏈帶來(lái)一種顛覆性的變革。”說(shuō)起未來(lái)，徐偉宏顯得信心滿(mǎn)滿(mǎn)。

可以看出，在實(shí)體零售轉型升級的大背景下，孩子王也像很多大賣(mài)場(chǎng)一樣，開(kāi)始回歸零售本質(zhì)。除此之外，孩子王也借鑒了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一些玩法，圍繞核心產(chǎn)品的周邊大做文章。比如，除了傳統的母嬰用品之外，孩子王還銷(xiāo)售了一些理財、保險、醫療服務(wù)，甚至旅游產(chǎn)品。

“盡管這些服務(wù)和產(chǎn)品的銷(xiāo)售，我們依然還在探索中，但未來(lái)有很大的潛力。舉例來(lái)說(shuō)，我們的會(huì )員數據顯示，在江蘇鹽城的會(huì )員中，有51.3%的會(huì )員買(mǎi)了保險。這個(gè)數字讓我很吃驚，也說(shuō)明未來(lái)這些周邊服務(wù)將有很大的市場(chǎng)潛力。”徐偉宏表示。

點(diǎn)評

零售創(chuàng )新要直擊客戶(hù)

■文/王蓁，零售行業(yè)專(zhuān)家

對目前國內的嬰童企業(yè)而言，門(mén)店的經(jīng)營(yíng)模式還無(wú)法參照國外的嬰童連鎖門(mén)店，只能在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷根據消費者的需求，調整自身的經(jīng)營(yíng)模式。最初的嬰童連鎖門(mén)店基本都是由嬰童產(chǎn)品的生產(chǎn)者在主導經(jīng)營(yíng)模式，通常是開(kāi)辟單一品類(lèi)的某一品牌的連鎖門(mén)店，如中國臺灣地區的麗嬰房。之后，由于產(chǎn)品品類(lèi)單一，吸引力不足，難以滿(mǎn)足消費者的多元化需求，很多嬰童連鎖零售門(mén)店呈現兩極化的演變。一類(lèi)是單品數在幾千甚至上萬(wàn)的大店，面積在千余平米；一類(lèi)是主要經(jīng)營(yíng)服飾、奶粉、紙尿褲等必需品的小店，面積約一兩百平米。像孩子王這樣，單店面積和投入在所有嬰童零售企業(yè)中算是最大的了。

伴隨2000年后嬰童潮的爆發(fā)，嬰童行業(yè)也快速成長(cháng)起來(lái)。這點(diǎn)就如同多年前，通過(guò)爆發(fā)的電器消費潮，而得以快速擴張的國美和蘇寧，只要能開(kāi)出門(mén)店，往往不愁門(mén)店的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出。然而，由于嬰童連鎖企業(yè)往往起點(diǎn)不高，在經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新方面力不從心，尤其是自身的規模不足，面對的又都是奶粉、紙尿褲、玩具等上游大牌供應商，要想在市場(chǎng)上站穩腳跟，必須不斷優(yōu)化自身的經(jīng)營(yíng)水平，尋找更多的市場(chǎng)機會(huì )。

作為含著(zhù)金鑰匙出生的富二代，孩子王除了繼承父輩的社會(huì )資源及金融資本外，也同樣承繼了大量的優(yōu)良傳統。所以，它才會(huì )在復雜激烈的市場(chǎng)環(huán)境中生存下來(lái)。

然而，從孩子王目前的經(jīng)營(yíng)現狀來(lái)看，大店模式與現有的大部分母嬰門(mén)店有所不同，它很難通過(guò)商品服務(wù)獲取全部銷(xiāo)售收益。同時(shí)，由于各類(lèi)垂直電商的競爭，孩子王的門(mén)店不得不在銷(xiāo)售商品的基礎上，擴大增值服務(wù)。通過(guò)母嬰活動(dòng)打造全方位的盈利模式，而這種模式是之前所有零售企業(yè)都還沒(méi)走過(guò)的路。

在這樣一個(gè)創(chuàng )新的零售業(yè)態(tài)中，孩子王還面臨著(zhù)諸多問(wèn)題。

第一，雖然孩子王在門(mén)店經(jīng)營(yíng)上做了一些創(chuàng )新，但門(mén)店的商品結構依然難以擺脫傳統嬰童門(mén)店的商品構成和陳列營(yíng)銷(xiāo)模式。

第二，孩子王門(mén)店與互聯(lián)網(wǎng)的互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)還存在很多裂痕。例如，賣(mài)場(chǎng)與互聯(lián)網(wǎng)的商品價(jià)格還難以實(shí)行價(jià)格統一，電子商務(wù)與地面店的商品分配、促銷(xiāo)配合、庫存管理還存在一些問(wèn)題。

第三，從新開(kāi)的大店單店產(chǎn)出情況來(lái)看，門(mén)店需要比較長(cháng)的顧客積累過(guò)程，存在盈利期較長(cháng)的未知經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，只不過(guò)這種風(fēng)險暫時(shí)因為融資的完成還難以顯現。

第四，孩子王在商品的供應鏈控制方面還略顯單薄，商品價(jià)格缺乏一定的競爭力。雖然，目前孩子王的規模已經(jīng)在母嬰零售行業(yè)中占據了一定地位，但其主要品類(lèi)的上游供應商的渠道管理體系非常完整。所以，孩子王還難像超市一樣，以?xún)r(jià)格屠夫的形象沖擊市場(chǎng)。加之互聯(lián)網(wǎng)所存在的混亂價(jià)格競爭，導致門(mén)店的價(jià)格優(yōu)勢難以凸顯。

第五，從目前來(lái)看，孩子王通過(guò)員工與顧客溝通，來(lái)組織商品和營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的會(huì )員制營(yíng)銷(xiāo)模式，能夠獲得更多的市場(chǎng)機會(huì )。但如果試圖依靠會(huì )員制收費，來(lái)補貼商品經(jīng)營(yíng)毛利，暫時(shí)可能還難以達到。畢竟，會(huì )員制收費成功的企業(yè)往往擁有完整的自有品牌產(chǎn)品線(xiàn)，而且產(chǎn)品的價(jià)格要非常具有優(yōu)勢，并已經(jīng)在消費者心目中形成了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品形象。例如，很多人之所以代購Costco自有品牌Kirkland的產(chǎn)品，也是因為Kirkland已經(jīng)成為了全美銷(xiāo)量第一的健康品牌，而孩子王距離這一目標還很遠。

因此，孩子王希望能夠通過(guò)經(jīng)營(yíng)顧客獲得競爭差異，快速占領(lǐng)市場(chǎng)的想法還有很多問(wèn)題需要解決。如果說(shuō)經(jīng)營(yíng)商品是一場(chǎng)平面2D的市場(chǎng)競爭，那么經(jīng)營(yíng)顧客將是一個(gè)3D乃至4D的多維度競爭。未來(lái)，孩子王需要與越來(lái)越多的消費者形成互聯(lián)，制作出一個(gè)更加多元化的客戶(hù)消費模型。這種經(jīng)營(yíng)模式也許將徹底改變傳統零售門(mén)店的銷(xiāo)售模式。