對創(chuàng)業(yè)者來說，如何努力在錯綜復(fù)雜的關(guān)系鏈中保持平衡，游刃有余地創(chuàng)業(yè)，是最難也最重要的。

我是一名創(chuàng)業(yè)者，這么多年下來，我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)太難了，難在什么地方？有人說，難在我搞不定產(chǎn)品，錯！難在我沒有牛的技術(shù)，錯！難在我不會忽悠錢，錯！

我苦思冥想，創(chuàng)業(yè)最難的，是你能否洞察世界的變化，是否具備洞察趨勢的能力。創(chuàng)業(yè)是九死一生的過程，其中有十大關(guān)系不可回避，都需要處理得當(dāng)。

與投資人的關(guān)系

要想創(chuàng)業(yè)，沒錢一定不行，所以找錢對創(chuàng)業(yè)者來說是天大的事情。那怎么找到錢？首先要從自己信任的身邊人里找到第一筆錢。

愿意給錢的投資人是最好的投資人，但如果投資人給錢的時候，提出要加一票否決權(quán)，我都會直接拒絕。天使投資階段有可能會遇到這個問題，因為投資者覺得你不靠譜，所以會帶著他跟你一起創(chuàng)業(yè)的心態(tài)去投資?？赡惚仨毜孟肭宄烤故峭顿Y者，還是你的聯(lián)合創(chuàng)始人？

創(chuàng)業(yè)者還是要hold得住自己的公司，投資人固然是扶你上馬的貴人，但公司最終是你的。投資人的理想是賺大錢、高回報，而你的理想是自己的事業(yè)。你不能允許承載自己理想的舞臺，被別人的階段性利益所影響。

我經(jīng)常見到創(chuàng)業(yè)者跟投資人搶東西，雙方劍拔弩張，甚至對簿公堂，被媒體曝光。我很詫異，因為我身邊從來沒有出現(xiàn)過這種現(xiàn)象。我反思了一下，問題的產(chǎn)生在于你是否坦誠。

很多創(chuàng)業(yè)者對投資者不坦誠，被問到業(yè)績怎么樣？答還行。被問到最近有多少現(xiàn)金？答沒多少了。投資者給你找錢，生怕你撐不下去，尤其是A輪投資者，A輪投資者一定程度上就是你的聯(lián)合創(chuàng)始人。所以我覺得一定要珍惜早期與天使、A輪投資人的關(guān)系。關(guān)系處理好了，他們?nèi)蘸髸湍闾幚鞡輪、C輪的融資。

大部分投資者聽你講數(shù)據(jù)，聽你講產(chǎn)品，甚至親自幫你測試產(chǎn)品體驗，但這些都只是他實踐當(dāng)中的部分感受，他最終評估的是你的狀態(tài)。此外，你的三觀要正，這與投資者之間的坦誠信任是相得益彰的。

與合伙人的關(guān)系

不管到哪個階段，合伙人關(guān)系對于創(chuàng)業(yè)者都像性命一樣重要。也許我們從天使輪到A輪的過程當(dāng)中還可以解決問題，A輪到B輪也可以解決，但越往后越難，以至于你無數(shù)次想推翻重來。

什么樣的人能成為合伙人？有人說，合伙人一定要有過硬的技術(shù)，或者一定要懂產(chǎn)品，懂銷售。這都是常識，而我想談的是一種文化，那就是一定得有老大。

我在投資時見過非常多的團(tuán)隊，創(chuàng)業(yè)者帶著三個人一起來，交談中經(jīng)常出現(xiàn)大家搶話的情況。如果你遇到一個特別牛的團(tuán)隊，他們平時都搶話講，說明彼此都已經(jīng)融合了。搶話講并不壞，可最糟糕的是，如果你從他們搶話講的過程中，感受到團(tuán)隊中沒有老大，那這個團(tuán)隊的合伙人關(guān)系一定很糟糕。合伙人的關(guān)系里不僅要有老大，更要找到信你、認(rèn)你、服你，愿意幫助并且有能力幫助你的人。

創(chuàng)業(yè)者與合伙人的關(guān)系難在哪里？

第一，彼此能不能真心明白做老大的難度。

第二，團(tuán)隊的價值觀是否一致。

當(dāng)老大真的不容易，不能將就。如果創(chuàng)業(yè)者將就合伙人的關(guān)系，到了大家都不好意思開口、各管一攤的局面，那就是創(chuàng)業(yè)的悲劇。

與技術(shù)團(tuán)隊的關(guān)系

在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)始團(tuán)隊沒有技術(shù)，或者技術(shù)不強(qiáng)真的很可怕。很多創(chuàng)業(yè)者不一定有很好的技術(shù)底子，那如何招募一批能干的技術(shù)大牛？技術(shù)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該怎么管？

我覺得依然是文化問題。

要樹立相對寬松和信任的文化。因為大部分做技術(shù)的人專心解決問題，成天鉆研在編碼、產(chǎn)品架構(gòu)體系的設(shè)計里，是不關(guān)心外部世界的。我們常提互聯(lián)網(wǎng)改變世界，但能否實現(xiàn)，很大程度上取決于能不能找到一大批熱愛技術(shù)的人跟你一起干。我們就是要找到這樣的技術(shù)人才，而且把他們長期留下來，給他們土壤，讓他們覺得公司就是家。

我發(fā)現(xiàn)很多公司的辦公環(huán)境對做技術(shù)的人不友好，把公司搞得和網(wǎng)吧一樣，負(fù)責(zé)技術(shù)的幾個人在屋子里吹風(fēng)扇，這樣的公司很可怕。這么多年，藍(lán)港的研發(fā)團(tuán)隊每一天都在加班，活兒永遠(yuǎn)干不完。我們有一個60~70人的項目組，項目負(fù)責(zé)人也是公司合伙人之一，帶著團(tuán)隊大年初三上班，我知道以后非常感動。

藍(lán)港具備這樣的文化和激勵模式，技術(shù)人員自然會專心做好自己的工作。大部分寫代碼的人熱愛寫代碼，熱愛產(chǎn)品架構(gòu)，愿意討論與分享。但是如果在這個過程當(dāng)中，我們沒給他們釋放能量的環(huán)境，就很難做。所以創(chuàng)業(yè)者早期對技術(shù)團(tuán)隊的構(gòu)建可能和傳統(tǒng)領(lǐng)域不一樣。

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你掌握外界資源的能力強(qiáng)，你知道很多新變化，你為什么不找個時間跟技術(shù)人員吃吃飯，描繪一下你興奮的感受？他很可能會因為喜歡你身上的人格魅力，就跟隨你干下去了，專心幫你解決你不擅長或者解決不了的問題。

與員工的關(guān)系

當(dāng)公司從初創(chuàng)階段的十幾個人發(fā)展到100個人，甚至上千人以后，創(chuàng)始人應(yīng)該如何處理好與員工的關(guān)系？

我在金山時管理100個人，我的前老大就跟我說：“王峰，恭喜你管100個人了。提醒一下，管100個人跟你管20個人不一樣。”管20人時，你一個人說了算，什么事都可以左右；管100人時，你的問題就來了。

一個創(chuàng)業(yè)者，如果能在早期就把公司的價值觀、使命感以及機(jī)會分享給你的員工，恭喜你，非常了不起，可能你真正具備了企業(yè)家的氣質(zhì)。如果沒做到這一點，你就只是具有商人的氣質(zhì)，有賺錢的本事。

員工喜歡什么樣的老板？

有理想，三觀正，而且對大家坦誠。

但是很多人只把這個關(guān)系做到了合伙人層面，只把你的兄弟感情留給合伙人，年底痛喝一場，說自己去年多不容易?？蓡T工知道你不容易嗎？所以創(chuàng)業(yè)者要經(jīng)常表達(dá)自己，很多人都認(rèn)為自己要對員工隱瞞情緒。其實有時候創(chuàng)業(yè)者在員工面前充分釋放情緒，大哭一場之后，你會發(fā)現(xiàn)效果也不錯。

如果你只相信自己的合伙人，幾年下來跟員工沒有任何交流，所謂的“各管一攤”在創(chuàng)業(yè)初期是做不到的。雖然你做不到面面俱到，但你要想辦法讓員工感覺到你面面俱到。你不一定要洞察得那么深入，但你要讓員工看到這件事情的框架。

員工是公司非常寶貴的資產(chǎn)，他們之中會涌現(xiàn)出一些明日之星，甚至某個員工有一天會成為你最重要的合伙人、骨干。所以，你要給他機(jī)會，給他更好的激勵和福利，這是你應(yīng)該多思考的。

與媒體的關(guān)系

處理與媒體關(guān)系的底線和本線是做好公司，別干壞事。但即便如此，怎樣做才能讓更多的人夸贊你？

其實很多時候都是由媒體關(guān)系決定的。今天很多投資者告誡創(chuàng)業(yè)者要低調(diào)研發(fā)，千萬別讓人知道你。有沒有道理呢？非常有道理，但是這不代表你的公司也要完全默默無聞。

早一點對外透明，可能對你的團(tuán)隊以及你在未來市場中獲得更多資源有幫助。希望創(chuàng)始團(tuán)隊能夠早一點意識到，恰當(dāng)?shù)靥幚砻襟w關(guān)系，講自己的故事是值得的。

既不要把媒體報道當(dāng)成榮耀，又要積極參與到媒體的報道過程中。這是一種健康的心態(tài)，因為它是你的使命之一，讓你的企業(yè)被更多人所知道，至少讓行業(yè)了解到你，有人會慕名而來，看有沒有機(jī)會合作。如果不斷對公眾發(fā)出一些對自己有利的聲音，對你吸引人才也大有幫助。

再小的公司，都要盡可能學(xué)會講故事。要珍惜媒體資源，不用早期就找一個部門天天幫你輪發(fā)所有稿件，不用請幾十家媒體天天轟炸式地報道你們的業(yè)績，也不用CEO成天泡在媒體關(guān)系里。搞媒體關(guān)系不是沒人報道就覺得很不安，而是要真正想好你要做什么。找一個能聽懂你故事的人去幫你寫，這是有價值的。

與政府的關(guān)系

今天我們做企業(yè)，離不開和政府打交道。但我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者在早期依托和某地方政府關(guān)系就可以創(chuàng)業(yè)的時代已經(jīng)結(jié)束了。

在中國的大環(huán)境下，保持好的政府關(guān)系的確很重要。怎么解決這個問題？我的看法是，要盡早建立溝通機(jī)制。

現(xiàn)如今，整個政府服務(wù)體系已經(jīng)建立起來了，創(chuàng)業(yè)者們處在一個極好的政府關(guān)系的溫床中。如果你有一個合伙人善于進(jìn)行政府關(guān)系溝通，對于公司來說是有好處的，但絕不意味著他要成天去跑會、混資源、要政策。

當(dāng)公司開始起步并遇到一些敏感問題的時候，我們要有能力去跟政府協(xié)調(diào)，這比自己在完全不知情的情況下被處罰要好得多。但問題是，如果大方向你抓得不錯，只是小細(xì)節(jié)犯了錯誤，那政府不會把你“打死”。如果企業(yè)在早期就被政府“打死”，真的是一件非常意外的事情。

有人說，和政府的關(guān)系要不遠(yuǎn)不近，我很喜歡這種說法。你要把政府當(dāng)成遇到麻煩時幫你解決問題的人，而不是遇到麻煩時把你折騰死的人。要想辦法維護(hù)政府關(guān)系，讓你接觸的領(lǐng)導(dǎo)、公務(wù)員們，能夠在你遇到麻煩的時候幫你解決問題。

與對外合作伙伴的關(guān)系

如何能真正尋求到合作伙伴的支持，是一件工程性的問題。合作伙伴的共贏關(guān)系是一種契約，甚至是未來長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)上的一種緊密關(guān)系，大家彼此互不可缺。

對于當(dāng)年P(guān)C行業(yè)的奠基者來講，喬布斯和比爾·蓋茨都同樣優(yōu)秀。但早期的蘋果沒有開放，完全憑自己，所有的核心技術(shù)，甚至連軟件也想自己做。而彼時的微軟將軟件裝到IBM機(jī)器上的同時，把自己的MS-DOS也開放給了所有的PC廠商。蘋果和微軟曾經(jīng)有一段蜜月的合作，但是很快就掐架了，直到喬布斯可憐巴巴地重新回到蘋果，痛苦萬分而又不得已跟比爾·蓋茨打電話說，“咱們再合作吧”。

你有沒有辦法讓一群人給你賺錢？這群人就是所謂的合作伙伴。廣義來講，連你的員工拿你的股票期權(quán)，都叫做合伙賺錢。如果我們能在初期就建立這種合作模型，會有機(jī)會改變更大的事情。世界的秩序，包括未來的工業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)連接以后的各種利潤模型，未來都將重新分配。

早期的合伙人是“A+B”的關(guān)系，現(xiàn)在的合伙人是“A+X”的關(guān)系。X就代表大眾，或者代表某一個更大鏈條上的一群人。

“生態(tài)體系”是今天特別流行的詞，從本質(zhì)來講，其實是合作伙伴利益的重新演繹。我們?nèi)蘸笞鏊行聵I(yè)務(wù)，思考新創(chuàng)業(yè)的時候，都應(yīng)該把合作伙伴的結(jié)構(gòu)，放入公司整個戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的生態(tài)中考慮。與合作伙伴的關(guān)系，可能會影響到整個企業(yè)戰(zhàn)略。

與競爭對手的關(guān)系

有的時候，你做一個市場，沒有敵人是一種不幸。好的市場永遠(yuǎn)強(qiáng)敵如林，當(dāng)你進(jìn)入這個市場，就有一個非常明確的對手盯著你的時候，是個非常好的現(xiàn)象。今天一線的互聯(lián)網(wǎng)公司都是與敵人殺出來的，即使委屈做了老二，投資人也說你們得合并，然后實現(xiàn)財務(wù)自由，其實這是雙贏的。

如果你能夠在一個領(lǐng)域里很快找到一個競爭對手，它能讓你整個公司的員工明確自己的方向。如果一個公司的老大能明確指出競爭對手，還擅長上下動員，員工都具備強(qiáng)烈的對手意識，把某家公司作為競爭對手，你的公司上上下下一定都處在興奮的打仗狀態(tài)。

華為手機(jī)是華為進(jìn)入電子消費品的第一戰(zhàn)，也是任正非非常不想打的一個仗，但為什么打這一仗？為了死卡競爭對手。但不得不說，華為反擊移動市場的這場仗，打得真是漂亮。

華為早期學(xué)小米的所有東西——怎么辦發(fā)布會，怎么寫新聞稿。他們早期不懂消費市場，更不懂互聯(lián)網(wǎng)。我曾問過劉江峰（時任華為榮耀總裁）類似問題，他對我講，“我們進(jìn)來就是死盯，放下一切自尊。”后來我在小米早期創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)那得到了印證。黎萬強(qiáng)說，“華為這幫人學(xué)習(xí)能力太強(qiáng)了。我們干什么，華為就干什么，壓著我們干，逐漸就到了第二的位置，后來甚至反超。”

從競爭對手身上我們能學(xué)到些什么？我已經(jīng)不再說競爭對手是“天地君親師”，其實我覺得應(yīng)該叫“天地君親師敵”，敵，就是競爭對手。一定要把對手當(dāng)成老師。

與家庭的關(guān)系

家庭關(guān)系很要命，但你很難在自己創(chuàng)業(yè)初期讓老婆成為合伙人，大部分創(chuàng)業(yè)者都不容易處理好這個關(guān)系。

很多創(chuàng)業(yè)者心里都蠻痛苦的，因為回家之后還要工作。我常常因為電視上的某一句話，一下子映射到自己?？傇谑篱g各種成敗之間找自己的影子，這是創(chuàng)業(yè)者揮之不去的心路歷程。

藍(lán)港已經(jīng)上市了，我卻覺得痛苦比沒上市時還大。只要你創(chuàng)業(yè)不停歇，你很難說自己徹底平衡了家庭關(guān)系。如果家庭能夠理解你，認(rèn)同你，給你很多幫助，就算不添亂。處理好家庭關(guān)系，就跟處理好政府關(guān)系一樣，不要讓家庭出現(xiàn)糾紛，不要讓家庭裂變導(dǎo)致股權(quán)分離。

一定程度上講，老婆比政府重要太多了。我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該在自己公司員工年會時，把自己的老婆孩子叫過去，一起喝酒，一起聊聊。同時，做老大的也要關(guān)注合伙人的家庭。

創(chuàng)業(yè)者不管你怎么忙自己的事，都要想明白，跟你共度一生的，只有一個人，就是你的配偶。

與自己的關(guān)系

我是一個反反復(fù)復(fù)思考自己為什么要創(chuàng)業(yè)的人。我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者都挺分裂的，因為你一方面要鼓動別人，一方面還得拷問自己，咱們干的事兒對嗎？外面的意見常常給你帶來啟發(fā)和安慰，可是最后決定你往前晉級而不僅僅是駐足瞭望的，大部分都與你自己的深夜拷問有關(guān)系。當(dāng)你得意的時候，跟自己對話一次；當(dāng)你極其失意的時候，也跟自己對話一次，我覺得這是人生最寶貴的財富。

我見過太多的人去融資，你三句話就把他問倒了。其實投資人挺難問倒我的，因為大部分投資人問的問題我早就琢磨過了。我自己要創(chuàng)業(yè)，要面對潛在競爭者的威脅，要面對直接競爭者的威脅，還要面對即將進(jìn)入的競爭者的威脅，要面對上游對我的打擊，面對銷售能力不足的短板，我全是清楚的。

我認(rèn)為自己和自己的關(guān)系，是最重要的關(guān)系。你不用擔(dān)心別人覺得你這不懂，那不懂，重要的是你知道自己的好和不好。因為那就是你內(nèi)心的東西，最終決定一切的就是你的內(nèi)心有多么強(qiáng)大，你怎么面對不利的環(huán)境往前走。

所有失敗的創(chuàng)業(yè)者，都是執(zhí)行力不好，這是劉強(qiáng)東曾經(jīng)說過的一句話，我很贊同。如果整體方向上沒有大問題，創(chuàng)業(yè)其實就是一個在學(xué)習(xí)、修煉中不斷完善自我的過程。

朋友問我：“王峰，你自己從打工到創(chuàng)業(yè)的過程中最大的收獲是什么？”我說，“如果你在這個位置上真正經(jīng)歷過，你會發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)是今天這個和平年代里一項最好的自我修煉，是一次人格上的洗禮和重塑。”

不管未來的創(chuàng)業(yè)之路向左走，還是向右走，如何處理好以上的十個關(guān)系，是值得所有創(chuàng)業(yè)者反反復(fù)復(fù)去思考的。