廣電系統的驕子同洲電子，國內機頂盒的“老炮兒”，在猴年春節前后，一直在難過(guò)的“年關(guān)”徘徊。1月12日，因公司創(chuàng )始人兼實(shí)際控制人袁明質(zhì)押的股票接近警戒線(xiàn)，同洲不得不申請股票停牌。

曾幾何時(shí)，同洲電子在廣電系統近乎行業(yè)壟斷式的“關(guān)照”下，成長(cháng)為機頂盒龍頭企業(yè)。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的襲來(lái)，溫室中的同洲電子不得不謀求轉型。在市場(chǎng)力量的摔打下，同洲電子不斷轉型試錯，但接二連三的欠款、欠薪和高管出走風(fēng)波，讓同洲電子走向了迷失。

機頂盒由盛轉衰

同洲電子所有故事的起承轉折都圍繞著(zhù)它的核心產(chǎn)品——機頂盒。

90年代末期，歐美國家啟動(dòng)了數字電視戰略，作為模擬電視信號轉換為數字信號的工具，機頂盒被熱捧。當時(shí)知名的IT公司，如摩托羅拉、英特爾、微軟、盛大等都曾涉入其中，機頂盒最初的價(jià)格甚至一度超過(guò)了PC。

1994年，袁明創(chuàng )立了同洲電子。但剛開(kāi)始的業(yè)務(wù)和機頂盒并沒(méi)有什么關(guān)系，而是股票市場(chǎng)的LED電子顯示器。得益于當時(shí)中國股票市場(chǎng)的發(fā)展和成熟，袁明掘得了第一桶金。

隨后，同洲電子轉戰機頂盒生產(chǎn)。但由于市場(chǎng)成長(cháng)緩慢，同洲電子一直沒(méi)有獲得足夠的發(fā)展。

1999年，國家實(shí)施的廣播電視“村村通”工程為機頂盒打開(kāi)了銷(xiāo)路。

2001年，同洲電子獲得四家風(fēng)險投資公司注資后，開(kāi)始擴大規模，并逐漸成為國內規模較大的機頂盒生產(chǎn)商。

2005年，同洲電子實(shí)現營(yíng)收9億元，利潤7000萬(wàn)元。次年，同洲電子登陸中小板。上市首日，袁明的身家達到了13億元。創(chuàng )業(yè)的成功，使得袁明經(jīng)常登上各類(lèi)富豪榜。

2008年，袁明放出豪言，要在2010年實(shí)現100億元的收入。但截至該年年末，同洲電子的收入才21億元。

機頂盒的市場(chǎng)增長(cháng)已然放緩，同洲電子在機頂盒領(lǐng)域的霸主地位，也逐漸受到來(lái)自華為、天柏及電視機廠(chǎng)商的挑戰。到2009年，國內生產(chǎn)機頂盒的廠(chǎng)商就達到300多家。

由于技術(shù)門(mén)檻較低，同洲電子的先發(fā)優(yōu)勢逐漸喪失。

國內機頂盒市場(chǎng)當時(shí)已經(jīng)分化為三大陣營(yíng)：以創(chuàng )維、海爾、tcl、長(cháng)虹為代表的電視機廠(chǎng)商；以浪潮、清華同方、華為為代表的綜合IT廠(chǎng)商；以同洲電子、九州、天柏為代表的專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)商。

競爭的加劇使行業(yè)毛利率越來(lái)越低，同洲電子不堪重負。2010年，同洲電子轉入虧損，當年虧損達1.18億元，凈利潤同比銳減346.63%。數據顯示，2010年，同洲電子在有線(xiàn)機頂盒保有量市場(chǎng)占有率約在10.02%，排在創(chuàng )維、思科、九州、長(cháng)虹之后。

2011年，以創(chuàng )維為代表的電視機廠(chǎng)商已經(jīng)占據機頂盒的半壁江山，而專(zhuān)業(yè)制造商整體份額不超過(guò)40%，同洲電子份額下滑至8%左右。

此外，受制于廣電和電信兩大部門(mén)的博弈，機頂盒的實(shí)際推進(jìn)過(guò)程始終步履維艱。數據顯示，2015年已經(jīng)有25個(gè)省市的有線(xiàn)電視網(wǎng)絡(luò )完成了省網(wǎng)公司的掛牌，但其中基本完成整合的只有15個(gè)左右，全國2.1億有線(xiàn)用戶(hù)目前在整合范圍內的只有9000萬(wàn)戶(hù)。

同洲電子發(fā)家的主營(yíng)業(yè)務(wù)機頂盒陷入增長(cháng)瓶頸，開(kāi)發(fā)下一個(gè)振興同洲電子的業(yè)務(wù)迫在眉睫。謀求其他布局的同洲電子，將寶押在了手機行業(yè)。

手機戰略折戟沉沙

2007年11月，同洲電子成立移動(dòng)通信事業(yè)部，展開(kāi)了手機業(yè)務(wù)的轉型。

經(jīng)過(guò)兩年研發(fā)，2009年10月，同洲電子在釣魚(yú)臺國賓館舉辦了一場(chǎng)聲勢浩大的新品發(fā)布會(huì )，準備推出3G視訊互聯(lián)網(wǎng)手機——同洲E89EVDO商務(wù)手機。

但發(fā)布會(huì )過(guò)去6個(gè)月后，非但不見(jiàn)E89EVDO上市，而且等來(lái)了同洲電子被告上法院的消息。

由于同洲電子進(jìn)入手機領(lǐng)域時(shí)間短，人才、技術(shù)積累有限。為了盡快推出產(chǎn)品，手機項目選擇了抄近路——竊取商業(yè)機密。同在深圳的老牌手機廠(chǎng)商酷派成為其下手的對象。事情發(fā)生后，同洲電子移動(dòng)通信部被警方帶走多人。最后，在深圳市政府的調解下，此事以同洲電子登報道歉結束。

受此打擊，同洲電子的手機戰略一度沉寂。但隨著(zhù)國內智能手機市場(chǎng)越來(lái)越火熱，同洲電子忍不住誘惑，開(kāi)始繼續在手機的道路上折騰。

2012年，同洲電子推出了多屏互動(dòng)手機。產(chǎn)品主打“甩甩看”“飛飛看”“說(shuō)說(shuō)看”等功能。據說(shuō)用戶(hù)可以通過(guò)手機隨時(shí)進(jìn)行多屏互動(dòng)，讓“看電視”變成“泡電視”。同洲電子將手機綁定為智能遙控器的策略，市場(chǎng)并不認可。

2013年，同洲電子又推出安卓手機飛Phone，這款手機售價(jià)是小米的兩倍，配置卻明顯落后于前者。飛Phone在首輪銷(xiāo)售結束后就再無(wú)消息，市場(chǎng)一度傳言其“銷(xiāo)量為零”，同洲電子方面則稱(chēng)“有十幾萬(wàn)元的訂單額，庫存已清”。因為品牌影響力、硬件配置、營(yíng)銷(xiāo)、渠道等“內功”不足，同洲電子的手機業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上仍然未能打開(kāi)局面。

2014年，仍未死心的同洲電子又推出搭載自主操作系統960OS的4G智能手機，以自主知識產(chǎn)權和安全為賣(mài)點(diǎn)。同洲電子更希望把這個(gè)960OS操作系統開(kāi)放出去，吸引其他手機廠(chǎng)商使用，搭建一個(gè)手機系統平臺。然而在以iOS、安卓為主流的免費手機系統市場(chǎng)上，連微軟聯(lián)合諾基亞推出的Windows系統，尚且活得艱難，更何談一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的960OS系統。同洲電子一廂情愿的想法很快被證偽。因手機硬件配置平平，960系統生存空間微小，同洲電子的新產(chǎn)品再一次被淹沒(méi)在智能手機的紅海中。

縱覽同洲電子的手機歷史，它們每一個(gè)產(chǎn)品節點(diǎn)都選得很有意思。從2009年的3G爆發(fā)，到2012年的多屏互動(dòng)熱點(diǎn)，再到2013年的安卓智能手機潮，以及2014年強調自主研發(fā)的概念，同洲電子的手機產(chǎn)品沒(méi)有落下近幾年任何一個(gè)行業(yè)風(fēng)口。在手機領(lǐng)域明顯沒(méi)有“天賦”卻始終不放棄的同洲電子，其“炒概念”的意義遠大于推出產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)。

而手機戰略的折戟沉沙，只是同洲電子多元化失敗的一個(gè)縮影。

多元化的潰敗

DVB+OTT（電信網(wǎng)絡(luò )、有線(xiàn)電視網(wǎng)絡(luò )和計算機網(wǎng)絡(luò )的三網(wǎng)融合）是同洲電子的另一大轉型業(yè)務(wù)。作為數字電視機頂盒曾經(jīng)的霸主，同洲電子在進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電視盒子之初，便希望通過(guò)整合有線(xiàn)電視和網(wǎng)絡(luò )電視的形式，來(lái)強化自己的產(chǎn)品優(yōu)勢。

2014年9月，同洲兩次在全國30多家報紙同時(shí)投放大幅廣告，高調發(fā)出“某米某視機頂盒，明天可能是你們最后一個(gè)中秋節”的挑戰書(shū)，同時(shí)拿出了自己的DVB+OTT盒子——飛看盒子。袁明對于這個(gè)名字中就有著(zhù)非看不可意味的盒子，期待相當高，宣稱(chēng)要在兩年內拿下1億用戶(hù)。

袁明的底氣，依然來(lái)自于他倚若長(cháng)城的廣電系統。在內容上并不具備差異化優(yōu)勢的飛看盒子，其主要賣(mài)點(diǎn)在推廣策略上——用戶(hù)只需繳納99元押金和8元月租，即可免費領(lǐng)取售價(jià)499元的盒子。

這一策略，總不免讓人聯(lián)想到當年的機頂盒推廣策略。同洲電子過(guò)去和廣電收費進(jìn)行類(lèi)似的捆綁銷(xiāo)售，才得以被用戶(hù)不情不愿地請進(jìn)了客廳。

但很快，飛看盒子的神話(huà)便告破滅。按照官方口吻，同洲電子在2014年已在遼寧、甘肅、貴州、湖南地區完成了DVB+OTT的布局工作。這依然是按照舊有的和廣電的合作模式，進(jìn)行逐省逐市的推進(jìn)。這樣的推廣方式，在面對直接用電商平臺進(jìn)行全國同步覆蓋的互聯(lián)網(wǎng)盒子時(shí)，顯得力不從心。

更何況傳統的渠道布局，會(huì )加重產(chǎn)品成本，帶來(lái)極大的資金鏈負擔，遠不如直接扁平化渠道的互聯(lián)網(wǎng)模式。當初小米在對陣傳統手機廠(chǎng)商時(shí)，就交出了同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格僅對手一半的答卷，實(shí)現完勝。

與之相似的，同洲電子在高調推出盒子之時(shí)，還更加高調地推出了“能承載同洲夢(mèng)想的電視機”——“飛TV”。這款產(chǎn)品號稱(chēng)能“一鍵集成DVB+OTT，無(wú)需機頂盒”，融合了電視、廣電和互聯(lián)網(wǎng)。

然而這個(gè)產(chǎn)品在推出之初，其失敗的命運也如飛看盒子一樣已經(jīng)被埋下。這并不是同洲電子作為一個(gè)機頂盒廠(chǎng)商，在電視機行業(yè)不具備品牌競爭力，而是同洲電子對產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)、渠道、定位都存在缺陷，這樣的產(chǎn)品無(wú)法在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代走遠。

果然，1億用戶(hù)的目標成了泡影，立志“第一年5000萬(wàn)”用戶(hù)的飛看盒子一年之后僅實(shí)現了目標的4%；承載同洲電子夢(mèng)想的“飛TV”共計售出1088臺，依舊和曾被寄予厚望的手機一樣，在市場(chǎng)上可以忽略不計。2013年，同洲電子全年凈利潤驟降75%。

同洲電子在多元化轉型的路上，從手機、三網(wǎng)融合、飛系列的全面出擊到全部敗北，讓公司狀況也因此急劇惡化。

2014年同洲電子營(yíng)收16億元，銳減18%，凈利潤更是虧損高達4.2億元。這樣的兩相擠壓下，同洲的資金鏈開(kāi)始繃緊。2015年，同洲電子多次爆出拖欠工資、貨款和裁員等狀況，并最終導致了文章開(kāi)頭的一幕。

總潰敗開(kāi)始……

“小樂(lè )視”的失敗

同洲電子的轉型路，與國內樂(lè )視的發(fā)展歷程相似，都涉及到從電視-盒子-手機-其他的路徑?？扇缃竦臉?lè )視生態(tài)做得風(fēng)生水起，走著(zhù)相似路徑的同洲電子卻在多元的路上掙扎。同洲電子的問(wèn)題出在哪兒？

1.一言堂下高管流失。樂(lè )視多元化的這3年，旗下的6個(gè)板塊分別引進(jìn)了包括中國銀行副行長(cháng)王永利、光線(xiàn)影業(yè)總裁張昭、魅族副總裁馬麟、央視著(zhù)名主播劉建宏等在內的40多位人才。而同洲電子轉型的這幾年，先后有17名高管陸續離職。

2006年，上市不到一個(gè)月，獨立董事何棟材和董事劉長(cháng)華便選擇了同時(shí)離開(kāi)。至此，同洲電子高管以每年2位的平均速度出走。其中，2008年，副總經(jīng)理高長(cháng)令辭職并套現1034.18萬(wàn)元；2014年，董事兼副董事長(cháng)孫莉莉辭職，套現8759.18萬(wàn)元。高管以辭職加套現的方式，徹底離開(kāi)轉型中的同洲電子。

這些高層為何紛紛選擇離去？原來(lái)自老董事劉長(cháng)華2006年去職后，同洲電子的董事長(cháng)及總經(jīng)理就變成由袁明一人擔當，其偏執的性格成為同洲電子發(fā)展的桎梏。袁明曾說(shuō):“我是個(gè)偏執狂，做什么事情都像瘋掉了一樣。”

袁明執著(zhù)于轉型卻毫無(wú)戰績(jì)，讓高管們對公司的發(fā)展愈發(fā)不樂(lè )觀(guān)，再加上其獨斷的作風(fēng)，讓不少有不同想法的高管選擇走人。在同洲電子轉型的關(guān)鍵期，人才的戰略意義至關(guān)重要，而強勢的袁明非但沒(méi)有聚攏一批人才助力轉型，卻流失了一批培養多年的高管，這也是同洲電子轉型乏力的重要原因。

2.只說(shuō)不做，紙上談兵。樂(lè )視的講故事能力在業(yè)內堪稱(chēng)一絕，每次發(fā)布會(huì )都能成為股價(jià)的推動(dòng)器。而同洲電子的發(fā)布會(huì )手法生澀，且項目執行經(jīng)常跳票，給人以炒作的感覺(jué)。

2014年1-2月，同洲電子連發(fā)三條利好消息，包括發(fā)布960安全手機，河南DVB+OTT項目拓展，以及贊助中超聯(lián)賽。但同洲電子的股價(jià)卻累計下跌2.32%。“一下子出的公告或消息太多了，更像是造勢、炒作，有點(diǎn)消化不了！”一名投資者表示，“盡管同洲電子在努力講各種故事，但市場(chǎng)傾向于不埋單。”

投資者不埋單的一個(gè)重要原因是同洲電子的項目經(jīng)常跳票。960安全手機推出之時(shí)，曾兩次修改發(fā)布時(shí)間；飛看盒子1億用戶(hù)的目標，賣(mài)了25000臺后，便再沒(méi)有了下文。投資者對此的評價(jià)是，“牛吹出去了卻沒(méi)見(jiàn)賣(mài)產(chǎn)品，不能總開(kāi)發(fā)布會(huì )但就是不兌現。這樣下去你的公司怎么能讓人相信？”項目執行與戰略發(fā)布的明顯落差，使得同洲電子的轉型故事，不那么有吸引力。

3.轉型淪為資本游戲。2015年，賈躍亭累計套現樂(lè )視股票共計100億元，免息5年再借給樂(lè )視。此舉引發(fā)業(yè)界熱烈討論。而樂(lè )視在獲得這筆資金后，迎來(lái)了新一輪的發(fā)展。2013年，袁明一度拿出自己所有的股權做質(zhì)押融資，為公司提供資金支持。然而，飛看盒子、飛TV和飛Phone三款終端產(chǎn)品的慘敗，讓袁明損失慘重。之后，袁明的股票質(zhì)押與套現就開(kāi)始變味。

從2014年9月開(kāi)始，到2015年2月的5個(gè)月時(shí)間里，袁明通過(guò)大宗交易，先后減持了同洲電子9574萬(wàn)股的股權，按照參考市值計算，套現約5億元。與此同時(shí)，袁明還將手中剩余的股權進(jìn)行了多達20次的質(zhì)押。到2015年5月，袁明已經(jīng)質(zhì)押了其手中96.53%的股權，按照當時(shí)的市值，這筆股權最少可以給袁明換來(lái)6億元的資金。套現超過(guò)11億元！袁明究竟將這些資金用于何處，外界無(wú)從知曉。只是，這一期間，同洲電子開(kāi)始頻繁傳出資金鏈緊張的消息。

齊白石有句名言，“學(xué)我者生，似我者死。”同洲電子與樂(lè )視，兩者發(fā)展路徑相似，卻走出了完全不同的效果。從在自身實(shí)力不足的情況下盲目推出集群產(chǎn)品，到面面俱到卻都淺嘗輒止；從不顧大局已定強推手機系統+硬件的組合拳，到產(chǎn)品無(wú)容身之地。同洲電子主業(yè)下滑嚴重，轉型沒(méi)有戰果，人才大量流失，企業(yè)虧損嚴重。同洲電子和袁明為自己的投機與偏執付出了沉重代價(jià)。

找準定位，遠離誤區

同洲電子的互聯(lián)網(wǎng)轉型，全程充滿(mǎn)了任性。在產(chǎn)品不被認可的情況下，為趕熱點(diǎn)，不思考問(wèn)題在哪，換個(gè)形式就再上，后期的轉型更是充滿(mǎn)了資本游戲的味道。試問(wèn)這樣的企業(yè)轉型，怎么可能成功。

跳出同洲電子那些不靠譜的轉型目的，以審視一家傳統企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)的目光來(lái)看，同洲電子做錯了哪些？陷入了哪些坑？

“互聯(lián)網(wǎng)+”不是產(chǎn)品

在轉型期間，袁明一邊不忘記提醒輿論，同洲電子是廣電行業(yè)龍頭企業(yè)，一邊忙不迭地宣稱(chēng)公司在進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉型。2014年3月，袁明向外界透露，同洲電子即將改名，擬將公司原名“深圳市同洲電子股份有限公司”變更為“深圳市同洲互聯(lián)科技股份有限公司”。

按照袁明的說(shuō)法，這樣的更名是為了實(shí)現同洲電子向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉型升級。“電子”已經(jīng)無(wú)法確切體現公司進(jìn)軍電視互聯(lián)網(wǎng)的戰略發(fā)展布局。同洲電子要做一個(gè)真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。

更名是一種宣之于眾的定位，可整個(gè)公司卻依然按照傳統企業(yè)的渠道模式、產(chǎn)品推廣和研發(fā)體系運行，骨子里的定位顯然不是“互聯(lián)網(wǎng)+。”

這種定位之殤，最終導致了同洲電子在產(chǎn)品線(xiàn)和渠道線(xiàn)上的功能性紊亂。而這一點(diǎn)并沒(méi)有被同洲電子準確認知。對于盒子與電視的失敗，同洲電子辯稱(chēng)，這是由于國家對OTT盒子的政策發(fā)生變化，才造成銷(xiāo)量下滑。由于OTT市場(chǎng)格局調整，未來(lái)同洲電子的電視產(chǎn)品將更多地向“廣電一體機”的方向推廣，即與廣電運營(yíng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)套餐捆綁，來(lái)推廣一體機。

期望再一次重投廣電懷抱來(lái)重振雄風(fēng)之時(shí)，同洲電子又在2015年12月，擬用5000萬(wàn)元投資結盟優(yōu)酷和國廣東方，獲取拓展廣電有線(xiàn)運營(yíng)商市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)牌照和內容，同時(shí)斥資1.5億元打造“互聯(lián)網(wǎng)+智能硬件”孵化平臺。

“今天拋出一個(gè)戰略，明天又換了一個(gè)方向。”在業(yè)界對袁明的這種觀(guān)感中，或多或少讓人感覺(jué)很像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)里的一位戰略家——盛大網(wǎng)絡(luò )陳天橋。而兩家公司的敗績(jì)，也有所相似。

同洲電子的敗績(jì)很大程度上折射出傳統企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”之中的定位問(wèn)題。以樂(lè )視為例，從在線(xiàn)視頻到進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)盒子、智能電視和智能手機，一路多有斬獲。而同洲電子與其路徑相似，卻僅僅多推出了幾樣新產(chǎn)品。同洲電子以產(chǎn)品來(lái)理解“互聯(lián)網(wǎng)+”，從一開(kāi)始就錯了。

互聯(lián)網(wǎng)玩法的三個(gè)誤區

同洲電子和一眾在“互聯(lián)網(wǎng)+”上轉型失敗的傳統企業(yè)一樣，只是看中了“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品”，而忽略了“互聯(lián)網(wǎng)+”的玩法。

一是過(guò)于看重互聯(lián)網(wǎng)化和所謂的創(chuàng )新。在同洲電子的軌跡中，其所謂創(chuàng )新，可以揶揄為讓傳統產(chǎn)品連上互聯(lián)網(wǎng)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)盒子，其實(shí)就是一個(gè)機頂盒的2.0版。但這種互聯(lián)網(wǎng)化的結果，僅僅是跟風(fēng)于市場(chǎng)上主流的同類(lèi)產(chǎn)品，而創(chuàng )新的部分，也往往得不到用戶(hù)認可。其中尤以自創(chuàng )系統、主打安全的同洲電子手機為甚，這條路早在2011年互聯(lián)網(wǎng)手機泛濫之時(shí)，就經(jīng)過(guò)百度、阿里等深度定制系統的證偽。

二是過(guò)度注重模式而忽略了內容。同洲電子的互聯(lián)網(wǎng)盒子、智能電視不受待見(jiàn)，并非DVB+OTT模式有誤，而是這一模式其實(shí)和當下互聯(lián)網(wǎng)盒子、電視與互聯(lián)網(wǎng)電視牌照方之間的合作，并無(wú)實(shí)質(zhì)區別。反而，從在線(xiàn)視頻領(lǐng)域發(fā)展而來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)盒子、電視企業(yè)，較之僅僅依附資源而不自產(chǎn)內容的傳統硬件企業(yè)，更為注重在內容上的生產(chǎn)。大量的自制劇和對各種IP資源的影視轉換，都讓其形成了獨有的內容資源。資金鏈已頗為緊張的同洲電子，則是在2015年才開(kāi)始聯(lián)手在線(xiàn)視頻，并試圖通過(guò)和中超聯(lián)賽合作，來(lái)運作獨占IP，可為時(shí)已晚。

三是過(guò)度注重產(chǎn)品而忽略了渠道。“互聯(lián)網(wǎng)+”的真正核心魅力，不僅僅是讓傳統產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)而形成跨界“打劫”的形態(tài)，更是依靠互聯(lián)網(wǎng)對渠道的超強扁平化和長(cháng)尾效應，最大限度地降低渠道成本和吸納用戶(hù)。同洲電子恰恰只是在產(chǎn)品上緊靠“互聯(lián)網(wǎng)+”，在渠道上卻沿用過(guò)去的舊模式，造成了它的“畫(huà)虎不成反類(lèi)犬”。盡管造成這一結果的原因，也如同許多傳統產(chǎn)業(yè)如服飾，無(wú)法一股腦投靠電商而拋棄實(shí)體店一般，但這些原因只能讓它們在左右為難中陷入沉淪。

類(lèi)似如此逆向式的“互聯(lián)網(wǎng)+”的案例，其實(shí)是傳統產(chǎn)業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”轉型中的陣痛。同洲電子只是在這場(chǎng)巨變中，試錯失敗的一分子，但絕不會(huì )是最后一家。