1997年，當喬布斯決定回到蘋(píng)果之后，曾經(jīng)問(wèn)蘋(píng)果公司最早的投資者、風(fēng)險投資家邁克•馬庫拉，如何建立一家可以長(cháng)盛不衰的公司，馬庫拉說(shuō)：“長(cháng)盛不衰的公司都知道如何重塑自我。”

但對所有企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論行業(yè)是否傳統、規模是否龐大，商業(yè)交易過(guò)程與商業(yè)交易結構（甚至是跨行業(yè)、跨企業(yè)的）都應成為其關(guān)注的重點(diǎn)。并通過(guò)不斷的創(chuàng )新來(lái)提升商業(yè)模式價(jià)值，通過(guò)持續的資源和能力建設提升（并且尋找獨有性），打破陳腐理念束縛，避免大企業(yè)的成長(cháng)惰性，保持進(jìn)化能力。

可固化為模式的交易行為

“商業(yè)模式”這個(gè)詞，最早是誰(shuí)提出的已經(jīng)無(wú)據可考。然而，這個(gè)詞的風(fēng)靡卻是由風(fēng)險投資人士和創(chuàng )業(yè)者推動(dòng)的，之所以會(huì )有這樣的傳播路徑，是因為投資人在投資一個(gè)企業(yè)時(shí)，往往更加關(guān)注企業(yè)的價(jià)值與成長(cháng)性。而這種價(jià)值和成長(cháng)性，就來(lái)源于企業(yè)通過(guò)交易行為不斷獲取正向現金流的能力，如何將企業(yè)的各種交易行為，整合為一個(gè)高效率的模式，就是商業(yè)模式要解決的問(wèn)題。

商業(yè)模式在最本質(zhì)上，是應該關(guān)注企業(yè)可固化為模式的交易行為，而其背后是現金流的獲取效率。創(chuàng )新商業(yè)模式，提升現金流獲取效率，需要考慮四個(gè)方面：

第一，是該商業(yè)模式的潛在成長(cháng)空間以及外部影響因素，也就是所謂的“風(fēng)口”。“站在風(fēng)口上，豬也能飛上天”，是因為商業(yè)模式面對的是一個(gè)廣闊的市場(chǎng)——像天一樣寬廣，并且有機會(huì )得到更多的外力扶持——很大的風(fēng)在吹。

第二，是交易內涵與交易結構的突破。在面臨激烈競爭的時(shí)候，如何能夠找到更加精準的用戶(hù)，更好的創(chuàng )新價(jià)值內涵，甚至在用戶(hù)不愿意付費的時(shí)候，能夠找到更愿意付費的“客戶(hù)”。

第三，是價(jià)值傳遞和交易現金流的設計。企業(yè)通過(guò)精準的價(jià)值傳遞讓利益相關(guān)者愿意付出更多對價(jià)，如何能夠“今天收明天的錢(qián)”，“更早收錢(qián)，更晚付錢(qián)”，利用更多的金融工具提升現金流價(jià)值。

第四，是如何實(shí)現永續現金流，也就是怎樣能夠做百年老店，當然這依靠的是核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)資源與能力的集合體，是塑造企業(yè)可掌控的稀缺或壟斷性資源。但如何建立企業(yè)獨特的能力，并且組合成為核心競爭力，依舊成為企業(yè)的競爭門(mén)檻，以及企業(yè)持續獲取現金流的“護城河”。

找到商業(yè)模式的“天”和“風(fēng)口”

站在風(fēng)口上，豬也能飛上天。商業(yè)模式的創(chuàng )新，最需要找到是這個(gè)“天”和當時(shí)當下的“風(fēng)口”。

“天”有多高，決定了能飛多高，無(wú)論你是豬還是鳥(niǎo)。

對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，“天”就是目標市場(chǎng)的規模。如果是一個(gè)萬(wàn)億級的市場(chǎng)，只獲得百分之一的比例，就可以輕輕松松地取得百億級的收入，足以支撐一個(gè)優(yōu)秀的上市公司。而如果是一個(gè)非常狹小細分的市場(chǎng)或是正在消失的市場(chǎng)，即使做到老大，也許仍不足以創(chuàng )造穩定而強大的企業(yè)。

比如，小米今天的成功，首先是因為在市場(chǎng)暫時(shí)空白時(shí)抓住了一個(gè)巨大的市場(chǎng)——中端智能手機市場(chǎng)。

中國有13億多的人口，即使平均每年有3億人購買(mǎi)一部手機，每部手機平均2 000元，這就是一個(gè)6 000億元的市場(chǎng)，百分之一就是60億元的銷(xiāo)售收入，這還不包括相關(guān)的配件、智能設備和應用軟件市場(chǎng)。而當年雷軍創(chuàng )業(yè)所經(jīng)營(yíng)的金山軟件公司，在盜版猖獗的情況下推動(dòng)正版軟件市場(chǎng)，就面臨著(zhù)一個(gè)很小市場(chǎng)的桎梏，即使做到最好，仍然無(wú)法獲得較好規模，最終還是依靠“劍俠情緣”網(wǎng)絡(luò )游戲的收入，才能完成在香港上市。

要想飛上天，風(fēng)勢也很重要，不過(guò)風(fēng)口會(huì )經(jīng)常變化。就如那句話(huà)，永遠不變的只有變化。這在商業(yè)社會(huì )里同樣正確，風(fēng)口其實(shí)就是影響商業(yè)的外部環(huán)境變化。

外部環(huán)境的變化因素，包括宏觀(guān)經(jīng)濟、社會(huì )文化、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、政策法規等，這些因素對用戶(hù)的需求和市場(chǎng)的總體供給情況、具體企業(yè)的投融資安排和現金流情況，都有巨大影響，很多時(shí)候甚至會(huì )影響到生存問(wèn)題。比如政策法規對市場(chǎng)生存環(huán)境的改變，以及宏觀(guān)經(jīng)濟下行周期造成的，很多疏于現金流管理的優(yōu)秀企業(yè)因現金流枯竭而死亡等。企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng )新必須先保證生存，再考慮發(fā)展。

更重要的是，經(jīng)濟發(fā)展或技術(shù)創(chuàng )新帶來(lái)的需求或交易方式的變化，這些往往可能意味著(zhù)巨大的機會(huì )，但對有些企業(yè)來(lái)說(shuō)，也可能是巨大的挑戰，甚至災難。比如IBM和蘋(píng)果，則曾經(jīng)先后借助大型電腦到個(gè)人電腦的轉變，獲得高速的成長(cháng)，成為明星企業(yè)。而柯達和諾基亞，則沒(méi)有躲過(guò)變化帶來(lái)的沖擊和災難，紛紛倒在自己率先發(fā)明的數碼相機和智能手機領(lǐng)域。

越是成功的大型企業(yè)，往往越要注意由于多年成功（接近產(chǎn)業(yè)壟斷）導致的創(chuàng )新惰性，對風(fēng)勢的轉變不敏感，忽略了產(chǎn)業(yè)的顛覆性改變，一旦風(fēng)勢確定了，沒(méi)有及時(shí)轉換風(fēng)口的企業(yè)，一定會(huì )被替代和淘汰掉。

“價(jià)值設計”與“交易設計”

商業(yè)模式的創(chuàng )新，首先是“商業(yè)”的創(chuàng )新。

人類(lèi)社會(huì )最早并沒(méi)有交易行為，人人都是自給自足的，每個(gè)人或者每個(gè)家庭，自己打獵、種植，自己剝皮、紡織來(lái)制作服裝，人與人之間不需要發(fā)生商業(yè)交換。隨著(zhù)生產(chǎn)行為的不斷豐富，人們開(kāi)始發(fā)現，為了滿(mǎn)足自己生活消費的多樣化，最好是與其他人交換勞動(dòng)成果，這樣可以獲得更多樣和更高質(zhì)量的生活用品，因此產(chǎn)生了越來(lái)越多的商業(yè)交易。最初不存在的貨幣，也隨著(zhù)遠途商品交易的興起，成為了必須的商業(yè)交易媒介。

這就是商業(yè)交易的本質(zhì)，大家出于各自專(zhuān)精的不同，拿出對自己而言勞動(dòng)投入較少的商品或服務(wù)，去交換那些其他人更擅長(cháng)、更低成本的商品或服務(wù)。而貨幣只是為了遠途商業(yè)攜帶便利所誕生的交易媒介，或者說(shuō)是價(jià)值媒介。

如果我們更抽象一點(diǎn)來(lái)看，交易行為的背后是某種產(chǎn)品或服務(wù)，這中間實(shí)現的價(jià)值如果與消費者（或用戶(hù)）的需求之間契合，這就是商業(yè)交易的本質(zhì)內涵。因此，我們將“產(chǎn)品/服務(wù)”稱(chēng)為一種“價(jià)值載體”。

同樣外在形態(tài)的產(chǎn)品或服務(wù)，其背后可能是完全不同的用戶(hù)需求與價(jià)值內涵，從而也會(huì )帶來(lái)不同的商業(yè)價(jià)值。商業(yè)模式創(chuàng )新，首先是“價(jià)值載體”的變化，進(jìn)而改變企業(yè)的現金流情況（或者說(shuō)是收入和支出情況）。不同的價(jià)值載體，給用戶(hù)帶來(lái)不同的需求滿(mǎn)足體驗。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，也意味著(zhù)不同的成本（生產(chǎn)成本、庫存成本、物流成本）與商業(yè)交易方式。

價(jià)值載體，包括“有形載體”，如產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案、貨幣、信息等?；蚴蔷哂胸泿乓饬x的“無(wú)形載體”，如資產(chǎn)的使用權、收益權、期權等。

另外兩種創(chuàng )新方式，一個(gè)是在這個(gè)“價(jià)值載體”與背后的價(jià)值內涵上做文章，可以改變或豐富價(jià)值載體背后的交換價(jià)值，進(jìn)行創(chuàng )新的“價(jià)值設計”；另外一種，是在這種交易關(guān)系的定價(jià)、支付與產(chǎn)品或服務(wù)的交付方式上，進(jìn)行“交易設計”，改變貨幣（或現金）的獲取進(jìn)程，從而造就更好的現金流和企業(yè)價(jià)值。

關(guān)于“價(jià)值設計”，舉個(gè)例子而言，如橙子原本是面對普通消費者，作為產(chǎn)品載體，其背后體現的價(jià)值內涵是補充營(yíng)養健康價(jià)值。而風(fēng)靡一時(shí)的“褚橙”，則是在產(chǎn)品的實(shí)用價(jià)值之外，挖掘到創(chuàng )業(yè)者褚時(shí)健背后的創(chuàng )業(yè)精神和勵志價(jià)值，從而把普通的水果食品變成了面向企業(yè)家的高端禮品。另外兩個(gè)名人水果產(chǎn)品——“本來(lái)生活”后期繼續推出的“柳桃”“潘蘋(píng)果”，其價(jià)值內涵也另有不同。

深刻挖掘和創(chuàng )新價(jià)值內涵，并且能夠把價(jià)值內涵精準有效地傳遞到目標用戶(hù)的心里。首先要求企業(yè)必須學(xué)會(huì )抽象地分析所謂“產(chǎn)品/服務(wù)/解決方案”等內容背后的價(jià)值，學(xué)會(huì )站在用戶(hù)的角度，分析用戶(hù)的需求和價(jià)值體驗，將“產(chǎn)品思維”轉化為“用戶(hù)思維”。

當然，除了挖掘價(jià)值內涵與發(fā)現精準用戶(hù)人群、塑造用戶(hù)場(chǎng)景之外，價(jià)值設計的背后還包括如何通過(guò)各種價(jià)值傳遞行為，創(chuàng )造“稀缺性”和消費沖動(dòng)。如何營(yíng)造信息不對稱(chēng)的消費決策，以獲得更高的議價(jià)空間……

價(jià)值設計是為了獲得更多的對價(jià)收益，而在同樣的“定價(jià)”之下，還可以通過(guò)交易方式的設計（也就是“交易設計”），獲得更好的現金流效果，可以“少花錢(qián)，多辦事”或者“未辦事，先收錢(qián)”。

羊毛出在豬身上

隨著(zhù)商業(yè)競爭的日益加劇，在一些通用產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)，當無(wú)法通過(guò)用戶(hù)細分和價(jià)值內涵創(chuàng )新實(shí)現差異化，以至于價(jià)格競爭發(fā)展到極致時(shí)，或是為了快速打開(kāi)市場(chǎng)、吸引用戶(hù)關(guān)注時(shí)，“免費”似乎成為了一種必然的選擇。如今風(fēng)靡的互聯(lián)網(wǎng)“免費”模式，就是眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在風(fēng)險投資的資本支持下，為迅速發(fā)展和擠垮競爭對手而采取的策略。

在門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、電子商務(wù)、社交軟件，乃至于近來(lái)曾經(jīng)極為紅火的O2O，都是依托于“免費”模式，甚至是“補貼”模式來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。為了讓這些“免費”和“補貼”能夠得到后續的現金流補償和商業(yè)“驗證”，“商業(yè)”終于走向了“商業(yè)模式”。善于發(fā)明和傳播信息的互聯(lián)網(wǎng)人群，更是為此總結出形象生動(dòng)的一句話(huà)，“羊毛出在豬身上，狗來(lái)埋單”。

其實(shí)，這就是指需求端的交易結構創(chuàng )新，我們更愿意用另外一句話(huà)來(lái)形容，“用戶(hù)不付費，客戶(hù)付費”，這種創(chuàng )新也并不是商業(yè)邏輯本質(zhì)的顛覆，其同樣內涵的模式，在互聯(lián)網(wǎng)誕生之前就有。

還有一種交易結構的變化和創(chuàng )新，是“前期不賺錢(qián)，后期賺錢(qián)”，企業(yè)通過(guò)一些熱門(mén)業(yè)務(wù)或者低價(jià)競爭的優(yōu)勢，將企業(yè)客戶(hù)或消費者吸引到自己的產(chǎn)品和服務(wù)體系之中，然后再通過(guò)后續的相關(guān)消費行為獲取利潤，補貼前期投入。

比如，最早由吉列公司提出的“剃須刀+刀片”模式，就是當剃須刀市場(chǎng)價(jià)格激烈競爭，必須放棄利潤，平價(jià)甚至虧損銷(xiāo)售的時(shí)候，改為剃須刀不賺錢(qián)，通過(guò)后續的刀片銷(xiāo)售來(lái)獲取持續性利潤。又如，瑞典利樂(lè )公司送罐裝設備賣(mài)包裝材料、電信運營(yíng)商送手機收話(huà)費、4S店不靠賣(mài)車(chē)靠修車(chē)賺錢(qián)……這些模式都是吉列“剃須刀+刀片”模式的復制。

文化產(chǎn)業(yè)賣(mài)衍生品、騰訊QQ賣(mài)“皮膚”等會(huì )員服務(wù)、免費游戲賣(mài)道具等，其實(shí)也是類(lèi)似的商業(yè)模式創(chuàng )新，也可以稱(chēng)作“基本服務(wù)/用戶(hù)人群不賺錢(qián)，個(gè)性化服務(wù)/用戶(hù)人群賺錢(qián)”。

改變“交易結構”，通常是為了獲得更好的價(jià)值交換對價(jià)，或是把一些本來(lái)無(wú)法變現的價(jià)值賦予商業(yè)意義。而這種交易結構的設計，重點(diǎn)是在于如何精準地找到用戶(hù)和客戶(hù)的不同人群，以及其價(jià)值需求，并且要找到用戶(hù)和客戶(hù)之間的利益結合點(diǎn)，或是不賺錢(qián)的部分與賺錢(qián)部分的強連接。

資源端交易結構

價(jià)值載體的變化、價(jià)值內涵的設計、交易方式的設計、需求端交易結構的豐富和創(chuàng )新，都給予商業(yè)模式更多變化的選擇，有助于提升商業(yè)模式價(jià)值。然而，影響商業(yè)模式價(jià)值最大的，其實(shí)還是“基業(yè)長(cháng)青”。金融上的說(shuō)法是，足夠長(cháng)的永續現金流，對價(jià)值的影響遠遠高于眼前的利益，這也是為什么京東年年虧損而估值卻年年提升，因為投資者看好京東未來(lái)的收益前景，甚至是潛在的市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢。

如何找到對自己而言最合適的商業(yè)模式，如何能夠造就基業(yè)長(cháng)青，要基于企業(yè)的內在基因，也就是所謂的核心競爭力所在。

市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境中，每個(gè)經(jīng)濟人會(huì )自發(fā)地選擇感知價(jià)值利得最多的交換，也就是顧客會(huì )選擇更加價(jià)廉物美的產(chǎn)品或服務(wù)，這就是市場(chǎng)競爭的根本原因，也是供求關(guān)系決定價(jià)格的經(jīng)濟學(xué)理論的內在機理。企業(yè)（商業(yè)模式）要想停留在價(jià)值鏈頂端，避免過(guò)度競爭，獲得超額利潤，或者說(shuō)避開(kāi)紅海保住藍海，就必須具有價(jià)值交換（產(chǎn)品或服務(wù)）的獨特性。

上述種種內在因素的混合體，就是商業(yè)模式不可復制的基因，獲得相對競爭優(yōu)勢的“核心競爭力”。這也說(shuō)明為什么商業(yè)模式很難直接進(jìn)行跨行業(yè)的創(chuàng )新突破，因為其資源能力一直是按照原來(lái)行業(yè)進(jìn)行積累建設的，未必適合新行業(yè)的商業(yè)模式。

沒(méi)有不能復制的商業(yè)模式，只有不能獲得的“獨占/稀缺性資源”和不能瞬間掌握的系統性能力。這些“獨占/稀缺性資源”和系統性能力的綜合體，就是一般所說(shuō)的不可復制的“核心競爭力”（統稱(chēng)為關(guān)鍵資源能力）。

只有依托于關(guān)鍵資源能力構建的商業(yè)模式，才能具有“（暫時(shí)）不可復制性”，獲得相對競爭優(yōu)勢和較好的經(jīng)營(yíng)收益（即商業(yè)模式價(jià)值），避免很快陷入同質(zhì)化競爭激烈的“紅海”；只有通過(guò)商業(yè)模式微創(chuàng )新將資源和能力優(yōu)勢轉化為經(jīng)營(yíng)效益，并將收益再用于關(guān)鍵資源能力提升，持續推進(jìn)商業(yè)模式微創(chuàng )新，才能形成商業(yè)模式的自我進(jìn)化能力，保持商業(yè)模式的“先進(jìn)性”和持續價(jià)值提升。

總之，一言以蔽之，做好自己最擅長(cháng)、別人不行的事，用交易結構設計整合其他力量。