玉子屋不僅解決了上班族希望便當“便宜、好吃、健康”的需求，還實(shí)現了持續盈利。它之所以能成功，主要從三個(gè)方面把控：成本、規模、效率，三者環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。

自從央視315晚會(huì )曝光了外賣(mài)訂餐平臺的食品安全問(wèn)題之后，原本火熱的外賣(mài)O2O一時(shí)間降到了冰點(diǎn)，整個(gè)行業(yè)遭遇信任危機。

究其原因，這些外賣(mài)O2O平臺，一味強調對線(xiàn)下餐飲企業(yè)的“升級改造”，卻忽視了口味、衛生、服務(wù)等基本的用戶(hù)體驗。另外，在價(jià)格戰和補貼戰之下，外賣(mài)O2O們本末倒置，以犧牲品質(zhì)的代價(jià)來(lái)降低成本。

另一個(gè)現實(shí)的困境是，目前國內大多數外賣(mài)O2O仍然盈利困難，而制約盈利的三大難點(diǎn)在于標準化難、配送難、降低損耗難。

他山之石，可以攻玉。日本最大的快餐企業(yè)玉子屋憑借“單一菜單”的商業(yè)模式以高效的服務(wù)鏈條，很好地解決了上述三大難點(diǎn)。更為重要的是，玉子屋不融資，不燒錢(qián)，卻把全自營(yíng)的便當外賣(mài)做到日訂單量13萬(wàn)份，年銷(xiāo)售額過(guò)180億日元（1元人民幣等于大約17日元）。

每天只賣(mài)一種便當

玉子屋創(chuàng )辦于1965年，是一家專(zhuān)門(mén)為上班族提供外賣(mài)團購的快餐企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍主要集中在東京和橫濱地區。

為了應付顧客不同的口味，餐飲企業(yè)一般都會(huì )準備多種不同的菜單，但玉子屋卻反其道而行之，每天只提供一種菜單。雖然每天只有一種菜單，但周一到周五并不重樣。比如，周一是漢堡肉和意大利面，周二是海帶拌飯和烤雞，周三是炸火腿和燉牛肉……并且兼搭時(shí)令水果，注重健康和營(yíng)養。

這種“單一菜單”的做法在快餐界極為罕見(jiàn)，但卻是玉子屋商業(yè)模式成功的基礎。

首先，“單一菜單”可以實(shí)現大規模批發(fā)采購，從而在與供貨商的議價(jià)中降低采購成本。玉子屋將縮減的成本全部用于豐富食材，因此可以在同一價(jià)格區間，以?xún)?yōu)質(zhì)食材取勝，滿(mǎn)足顧客“好吃又便宜”的需求。玉子屋每份便當的價(jià)格統一為430日元，比同行的主力便當便宜20到30日元。

在玉子屋創(chuàng )始人菅原勇繼看來(lái)，如果為了提高便當品質(zhì)，單純地加大食材成本，那么售價(jià)就必然會(huì )上漲。而單一菜單的方式，既提高了食材品質(zhì)，又保持了便宜的價(jià)格，還能在無(wú)形中降低了顧客糾結于“吃什么”的決策成本。

其次，“單一菜單”還可以使工廠(chǎng)更容易實(shí)現大規模的標準化生產(chǎn)。玉子屋的全自動(dòng)煮飯系統可以在1小時(shí)內煮好15 000份米飯，日本的便當多為飯菜分離狀態(tài)，“單一菜單”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物溫度的穩定性更高。如果每天的菜單有十種，集中加工的效率就會(huì )大大降低。

正是有了“單一菜單”對成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求規模經(jīng)濟。玉子屋的經(jīng)營(yíng)模式類(lèi)似會(huì )員制，會(huì )員以公司為單位，通過(guò)電話(huà)或者網(wǎng)絡(luò )訂餐，條件是一個(gè)公司每天至少要訂10份以上的便當。也就是說(shuō)，玉子屋只接受一定數量的團購，靠的是規模制勝。

隨著(zhù)訂單規模不斷增加，單個(gè)產(chǎn)品的成本就自然會(huì )減低，因此玉子屋擁有了非常強的成本競爭力。

高效配送，廢棄率僅有0.1%

外賣(mài)配送有兩個(gè)核心要求：一是所有便當需要在11點(diǎn)到12點(diǎn)之間送到顧客手中；二是每天的訂單數量是動(dòng)態(tài)變化的，要保證數量足夠但又不能有太多的剩余。

為了達到上述兩個(gè)要求，玉子屋經(jīng)過(guò)長(cháng)年累月的經(jīng)驗積累，研究出一套獨特的配送方式。

玉子屋的顧客都是企業(yè)白領(lǐng)，因此配送地址和路線(xiàn)是固定不變的。常規的配送方法是按負責區域分散送貨車(chē)，每輛貨車(chē)裝上必要數量的便當。但玉子屋采用的是分組送貨的配送方法：

—負責離中央廚房較遠地區的送貨車(chē)，稱(chēng)為先發(fā)組（），裝上比預估訂單數略多一些的便當先出發(fā)，在負責的區域進(jìn)行配送。在完成配送后不直接回工廠(chǎng)，而是和后發(fā)組（取得聯(lián)系，再對便當不足的區域進(jìn)行補足。

憑借這一套配送方式，玉子屋不僅每天按時(shí)將便當送到顧客手中，還把便當廢棄率控制得極低。外賣(mài)界的平均廢棄率是2%，也就是說(shuō)，當天生產(chǎn)100盒便當，有2盒是多余賣(mài)不出去的。一些便利店的便當廢棄率甚至達到20%左右，這就導致了商家把成本轉嫁到售價(jià)上面。而玉子屋的廢棄率低得驚人，只有0.1%，因此可以有效控制成本。

玉子屋之所以能夠達到這種完美的配送，很大原因在于它每天只有一種便當，不必花大量功夫來(lái)調整不同菜單的需求。

相比之下，國內很多外賣(mài)O2O一旦用餐高峰時(shí)訂單增長(cháng)過(guò)快，就無(wú)法解決好配送這一難題，而顧客可選擇的種類(lèi)又多，因此很難提前預估每種便當的實(shí)際訂單數。最后導致的結果就是，物流成本和廢棄率高企，只好關(guān)門(mén)大吉。

回收便當盒，建立用戶(hù)黏性

在中國，上班族們發(fā)現，外賣(mài)O2O提供的便當盒子越來(lái)越精致美觀(guān)，但一次性使用后卻被白白丟進(jìn)了垃圾桶。而玉子屋使用可回收的木制容器，每天下午派人回收便當盒，并通過(guò)自動(dòng)消毒機進(jìn)行統一清洗消毒。

這樣做的目的是可以循環(huán)利用便當盒，既節約成本又環(huán)保。另外就是反饋數據，工作人員在回收便當盒的時(shí)候，會(huì )打開(kāi)所有餐盒確認情況，記錄哪些菜剩了多少，并將當天的信息反饋給公司。這些信息不僅可以用于制作菜單，還可以結合經(jīng)驗，預估次日的訂單量。

盡管?chē)鴥鹊腛2O外賣(mài)創(chuàng )業(yè)者都在談?wù)摯髷祿?，但能夠真正建立起有效模型的并不多，而玉子屋這種看似簡(jiǎn)單的方法，或許也是一種啟示。

玉子屋從不燒錢(qián)打廣告，也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)負責銷(xiāo)售的員工。但配送員每天有兩次與顧客直接接觸的機會(huì )，一次是上午送便當，一次是下午回收便當盒。在這個(gè)環(huán)節中，配送員可以獲得大量的客戶(hù)反饋，實(shí)現一對一的真實(shí)調研，弄清楚顧客的喜好并與之建立信賴(lài)關(guān)系。因為，沒(méi)有比每周見(jiàn)十次顧客更有價(jià)值的客服活動(dòng)了。

正是憑借著(zhù)這種良好的口碑和用戶(hù)黏性，玉子屋的業(yè)務(wù)逐年增長(cháng)，到2015年，平均每天賣(mài)出的便當達到13萬(wàn)份左右。

商業(yè)模式整合的勝利

玉子屋是將各個(gè)部分和環(huán)節有機組合，出色協(xié)作，才成為一家優(yōu)秀外賣(mài)企業(yè)的。

餐飲外賣(mài)是一個(gè)復雜的行業(yè)，從原料采購、庫存到分發(fā)，每個(gè)環(huán)節都必不可少。很多公司在銷(xiāo)售時(shí)會(huì )考慮最適宜的銷(xiāo)售方法，配送時(shí)也會(huì )考慮配送方式等。而玉子屋卻沒(méi)有把這些環(huán)節分開(kāi)思考，它是用整體協(xié)作的方式制造了一個(gè)系統，每一個(gè)環(huán)節都影響下一個(gè)環(huán)節。

玉子屋創(chuàng )始人菅原勇繼分析，“我們需要靠味道競爭，因此在食材上絕不吝嗇，而食材以外的方面就要降低成本，所以選擇‘單一菜單’模式，降低采購成本。但要盈利，就必須在實(shí)現規模效應的同時(shí)降低廢棄率，為此要提高配送效率。”

商業(yè)模式的有效整合，是玉子屋長(cháng)盛不衰的根本，而關(guān)鍵的驅動(dòng)因素就是“單一菜單”。因為“單一菜單”，一切環(huán)節才能聯(lián)系起來(lái)，各種因果關(guān)系才會(huì )起作用。

玉子屋的成功，除了跟日本的產(chǎn)業(yè)環(huán)境有關(guān)，更重要的是形成了商業(yè)結構的良性循環(huán)。反觀(guān)國內的一些外賣(mài)O2O，缺乏對整個(gè)服務(wù)鏈條的整合能力，還在靠燒錢(qián)養物流，補貼換市場(chǎng)，硬生生把外賣(mài)做成了虧本生意。因此，玉子屋的案例說(shuō)明，做快餐外賣(mài)，除了要考慮業(yè)務(wù)的橫向延伸，商業(yè)結構的縱向深度開(kāi)發(fā)更值得思考。