今年2月，戰略管理大師加里·哈默教授應邀訪(fǎng)問(wèn)海爾，并參加了“海爾互聯(lián)網(wǎng)大講堂”，對海爾的變革實(shí)踐給予了高度評價(jià)。作為大講堂的主持人、商界企業(yè)研究院首席顧問(wèn)、北大光華管理學(xué)院博士后穆勝先生與哈默教授進(jìn)行了一場(chǎng)關(guān)于組織變革的會(huì )談。以下為談話(huà)內容。

戰略意圖決定戰略方向

穆勝：加里，您好。今天聽(tīng)了您的不少觀(guān)點(diǎn)，給我們帶來(lái)了新的觀(guān)念沖擊。我個(gè)人特別欣賞您的理論，也認為深入實(shí)踐的學(xué)者，才最懂這個(gè)時(shí)代的商業(yè)邏輯。您的戰略分析方法強調戰略意圖的重要性，認為用戶(hù)天馬行空的需求應該成為企業(yè)制定戰略的起點(diǎn)。這種分析方法我非常贊同。一些先知先覺(jué)的企業(yè)已經(jīng)修改了他們的戰略分析工具，如海爾就用宙斯模型來(lái)衡量戰略損益，而他們的起點(diǎn)就是“交互用戶(hù)”。

加里·哈默：是的，戰略意圖比戰略本身更加本源，先有戰略意圖，再有戰略。所以，企業(yè)家應該野心勃勃，要擁有高遠的戰略意圖，因為用戶(hù)欲望是無(wú)窮的。在很多年前的CD時(shí)代，沒(méi)有人想過(guò)可以把很多的歌曲放進(jìn)一個(gè)小機器里，而喬布斯想了。所以，他做出了iPod。有的企業(yè)家不敢去想象，他們就走到了窮途末路。

穆：您的意思是，用戶(hù)需求決定了戰略意圖，而戰略意圖決定了戰略方向。我認同這一點(diǎn)，用戶(hù)需求應該成為商業(yè)模式設計和戰略制定的基礎。事實(shí)上，我在輔導企業(yè)時(shí)就已經(jīng)放棄了SCP分析方法，并告誡企業(yè)家們，不要去看你有什么資源，能做什么，或是市場(chǎng)有沒(méi)有空間，而是要問(wèn)問(wèn)你的用戶(hù)究竟需要什么。前者是B2C（Business to Customer，商業(yè)到用戶(hù)）的邏輯，后者才是C2B（Customer to Business，用戶(hù)到商業(yè)）的邏輯。進(jìn)一步，我會(huì )讓他們來(lái)描述一下，究竟有沒(méi)有一個(gè)用戶(hù)購買(mǎi)或使用他們產(chǎn)品的場(chǎng)景成立。

加：這種方式非常好，盯住用戶(hù)而不是競爭對手，才是這個(gè)時(shí)代應該做的。當你面對完全不確定的未來(lái)，市場(chǎng)在哪里，市場(chǎng)邊界在哪里，你完全不敢確定，那又怎么能確定自己的對手呢？怎么能確保制定的戰略有用呢？這也是為什么我認為概念創(chuàng )新的重要程度，超過(guò)產(chǎn)品創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新的原因。你必須去了解用戶(hù)需求，真正進(jìn)入到他們的世界，才能發(fā)現產(chǎn)品和技術(shù)前進(jìn)的方向。但要找到這種方向，你的企業(yè)不可能是那種傳統的科層制，企業(yè)家和高級經(jīng)理人的想法也不可能是在科層制里按部就班。

讓員工實(shí)現自我

穆：您的意思是，產(chǎn)品和技術(shù)是為人服務(wù)的，要與用戶(hù)“共情”，才能創(chuàng )造出他們所需要的產(chǎn)品。而為了實(shí)現這種價(jià)值創(chuàng )造，企業(yè)需要有新的商業(yè)模式和組織模式。這就好比“修路”，讓商業(yè)模式和組織模式與時(shí)代同步迭代，變得開(kāi)放；而技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品創(chuàng )新，好比是在這條路上面“開(kāi)車(chē)”。對于一個(gè)有活力的平臺型組織（我把這種組織叫 “云組織”）來(lái)說(shuō)，技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品創(chuàng )新是必然的結果；對于一個(gè)沒(méi)有活力的科層制組織來(lái)說(shuō)，即使有技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品創(chuàng )新，也只是運氣。

加：這就是我為什么把研究的重點(diǎn)放在組織上的原因。在我和普拉哈拉德教授最早的核心競爭力理論中，也是強調內生性的戰略?xún)?yōu)勢。在那之后，我一直對于新的組織產(chǎn)生了強烈的興趣，提出了很多觀(guān)點(diǎn)。當然，我的觀(guān)點(diǎn)并不是僅僅提出概念，它們都來(lái)自企業(yè)實(shí)踐者的突破。

穆：您提到過(guò)紅帽（Red Hat）、HCL、Cemex等企業(yè)，都倡導一種員工而非領(lǐng)導擁有權力的組織模式，并致力于打破科層，我也注意到您對科層制有反感。在這方面我和您一樣。如果我們都確定 “平臺化企業(yè)”是更好的組織模式，那我們想從您的案例中找到適用于“中國情景”的操作方法。就目前來(lái)說(shuō)，我們看到的，更多是大家基于興趣解讀用戶(hù)，發(fā)起協(xié)作。在西方，我很能理解這種模式的適用性，但在當下的中國企業(yè)內，這些模式可能有用，但可能還不夠有用。您提到的那些企業(yè)有沒(méi)有依靠物質(zhì)利益激勵來(lái)實(shí)現這種網(wǎng)絡(luò )狀協(xié)作的？

加：這些企業(yè)里，員工擁有權力與金錢(qián)沒(méi)有太大關(guān)系，他們更多是為了實(shí)現自我。他們有想法，希望將想法變成現實(shí)，渴望參與企業(yè)管理。其實(shí)，人天生應該擁有權力，這種權力不是組織賦予的。所以，我認為“賦權”這種說(shuō)法有問(wèn)題。人性追求解放是一種最大的力量，這種力量遠遠超過(guò)金錢(qián)的激勵。

穆：那金錢(qián)不重要嗎？如果員工的奉獻只是奉獻，而沒(méi)有回報，企業(yè)會(huì )不會(huì )很虛偽？尤其是在中國，你往往不得不面對一種實(shí)用主義傾向。

加：金錢(qián)當然重要，人都希望能夠戴沛納海、勞力士的表，用LV的包……希望獲得各種各樣的名牌，讓生活過(guò)得更好。企業(yè)當然應該設計制度讓員工獲得公平的回報。但金錢(qián)并不能給你帶來(lái)一切，金錢(qián)的需求一旦被基本滿(mǎn)足，員工就會(huì )走向更高階段的需求。所以，我更加關(guān)注企業(yè)有沒(méi)有搭建出平臺讓員工實(shí)現自我。

穆：錢(qián)并不只是經(jīng)濟利益，還代表對于社會(huì )的貢獻，代表自我的實(shí)現，對嗎？

加：對，這個(gè)我不否認。所以，從這個(gè)意義上，我很難說(shuō)興趣和錢(qián)，哪個(gè)更重要，應該說(shuō)兩者都很重要，企業(yè)在制度設計中要注意平衡。

“好的管理”恰是前進(jìn)的阻力

穆：想和您探究一下文化對于組織的影響。東方組織強調集體主義，強調穩定的秩序，西方強調個(gè)體主義，強調個(gè)人價(jià)值的實(shí)現。那么，西方是否更適合建立這種平臺型、網(wǎng)絡(luò )型組織？

加：科層制根深蒂固，很難改變，但我比較樂(lè )觀(guān)，我不認為文化會(huì )制約新組織模式的建立。在文藝復興時(shí)期，皇帝一權獨大，“君權”被認為是上天所賦；到了19世紀，很多國家還有奴隸制，奴隸沒(méi)有權利；到了20世紀，君主制和奴隸制就都沒(méi)有了，情況變得越來(lái)越好。以前男女不平等，擁有不一樣的社會(huì )地位和機會(huì )；但現在情況也一點(diǎn)點(diǎn)在好轉。這些改變背后并不是經(jīng)濟因素，而是道德因素。人們在心理上會(huì )覺(jué)得這個(gè)狀態(tài)不對，會(huì )想要去改變它，這就是一種最強大的，推動(dòng)社會(huì )進(jìn)步的力量。

穆：您的觀(guān)點(diǎn)有點(diǎn)像中國儒家文化提到的，似乎存在一種“道德宇宙”，有一些“天理”，現實(shí)即使有短暫的不合“天理”，也會(huì )逐漸走向天理。不同的是，您認為這種天理并不是儒家認為的科層制里的秩序，而是人們權利的平等。這種平等需求，甚至超越了文化的邊界。但如果文化不是障礙，為什么不同的地區，建立平臺型組織的難度如此不同呢？

加：不同的地區文化不一樣，對于解放人性的需求不一樣。有的地方，科層制的文化非常根深蒂固，人們沒(méi)有意識到自己的人性需要被解放，即使我們打破了科層制，構建了平臺，他們也不會(huì )適應。所以，要他們形成平臺型的組織可能要等更長(cháng)的時(shí)間。但我認為，有一些價(jià)值對所有人都是一樣的，不會(huì )因為文化不同而不同。很多年前，奴隸制存在的時(shí)候沒(méi)有人會(huì )認為不合理，封建制度存在的時(shí)候沒(méi)有人會(huì )認為不合理，但人性總有共同的追求，他們追求獨立、解放，希望有平等的機會(huì )運用自己的天賦，這就是形成新組織形態(tài)的基礎。

穆：就中國當下的情況來(lái)說(shuō)，我還不認為是道德感在推動(dòng)大家做組織變革。因為我們深受儒家文化的影響，太喜歡那種上下級之間的秩序關(guān)系了。如您所言，“好的管理”恰恰是企業(yè)前進(jìn)的阻力，因為時(shí)代需要企業(yè)保持柔性，但好的管理卻讓企業(yè)循規蹈矩。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，太多的不確定性要求企業(yè)變得更輕、更快、更強。這就讓企業(yè)不得不改變組織形態(tài)，只有這樣才能不被時(shí)代所淘汰。甚至擁抱不確定性，獲得時(shí)代機遇。

加：現實(shí)的商業(yè)環(huán)境當然是倒逼企業(yè)進(jìn)行組織轉型的重要力量。盡管?chē)矣胁煌奈幕?，如拉美文化、印度文化都非常保守，但這些國家的某些企業(yè)，依然推動(dòng)了平臺化的組織轉型，形成了一種開(kāi)放的文化。所以，從某種程度上說(shuō)，企業(yè)文化可以凌駕于國家文化之上?？茖又票淮蚱?，也可以說(shuō)是企業(yè)感知商業(yè)環(huán)境的結果。

重新定義“科層制”

穆：我認同科層制應該被打破是趨勢，但企業(yè)在初創(chuàng )期也需要整齊劃一的行動(dòng)，這樣才能占領(lǐng)市場(chǎng)空間，獲得基礎生存條件。對于初創(chuàng )型公司，它們需要一個(gè)英雄式的老板，用自己的遠見(jiàn)尋找方向，指揮不同的員工做不同的事情。這時(shí)候，老板就是大腦，而員工只是肢體，這是典型的科層制。這似乎很有必要，尤其在市場(chǎng)機會(huì )轉瞬即逝的時(shí)候。那我們是否可以說(shuō)，那種高度柔性的組織模式更應該在成熟型企業(yè)里出現，而初創(chuàng )型企業(yè)更應該采用科層制，依賴(lài)于老板指揮？

加：科層制以各種形式存在。例如，現在最平等的社交網(wǎng)絡(luò )也存在科層制，有的人粉絲多，可以有更多的人看他們發(fā)布的信息，因為他們的知識處于優(yōu)勢地位。能力的科層制一直存在，這是形成科層制的原因。但我認為科層制不應該被僵化固定，更應該根據情況來(lái)構建。

初創(chuàng )期企業(yè)是否需要科層制？這取決于你如何去定義“科層制”。

事實(shí)上，科層制是一個(gè)成功的發(fā)明，實(shí)現了控制力、協(xié)調和一致性。這三大效果是組織需要的，即使你不采用科層制也必須要有。但重點(diǎn)在于這種科層制是如何形成的。在初創(chuàng )小公司里，我們需要有愿景和激情的人。這種人會(huì )讓其他人愿意追隨，這不是什么正式的、經(jīng)過(guò)設計出來(lái)的科層制，而是自發(fā)形成的。對于這種科層制我是認同的。

穆：假設我們有這個(gè)英雄作為CEO。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，他越來(lái)越強大，權力越來(lái)越向他集中，科層制也越來(lái)越固化。這個(gè)時(shí)候，我們如何把企業(yè)轉型為平臺？

加：這的確是個(gè)悖論。CEO最開(kāi)始用愿景和激情聚攏人心，但隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，愿景和激情都不在了，但他仍然是CEO。更嚴重的是，他已經(jīng)遠離市場(chǎng)和用戶(hù)，對于市場(chǎng)和用戶(hù)的理解被鎖定在過(guò)去，沒(méi)有新的想法。這就成為了我所說(shuō)的那種“固定的科層制”了。

穆：那么，如何讓CEO永遠保持激情呢？

加：作為一個(gè)領(lǐng)導者，CEO必須隨時(shí)環(huán)顧四周。不只是要有你的（老的）愿景，還要觀(guān)察環(huán)境，要有與時(shí)代同步的（新的）愿景。CEO應該常常問(wèn)自己，我是否跟上了這個(gè)時(shí)代。

用獨裁結束獨裁

穆：其實(shí)，當CEO跟上了時(shí)代，他就會(huì )懂得科層制的弱點(diǎn)，自然愿意放棄對于權力的迷戀，走入組織的下一個(gè)階段。所以，您實(shí)際上給出了我剛才問(wèn)題的答案。如果我們認可基于能力的科層制是一種自然組織，在企業(yè)的初創(chuàng )期的確有必要。那么，到了企業(yè)的成熟期，如果要轉型為平臺組織，就必須要依賴(lài)于CEO的遠見(jiàn)。他必須緊跟這個(gè)時(shí)代，了解趨勢，用自己的獨裁推動(dòng)企業(yè)轉型平臺，來(lái)結束獨裁。這不禁讓人感嘆，對于CEO來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是自殺重生。那您是否認為CEO才是最重要的？

加：當前，我認可CEO是最重要的。但在未來(lái)，當企業(yè)轉型為平臺后，我不這樣認為。因為平臺式組織里，領(lǐng)袖是自己冒出來(lái)的。就像在海爾的平臺上，有數百個(gè)小微，每個(gè)小微都有自己的領(lǐng)導者，他們都是自然冒出來(lái)的。當然，第一步是最重要的，企業(yè)要從大變小，需要一位明智的領(lǐng)導者才能擁有這種戰略意圖。所以，像海爾的首席執行官張瑞敏先生這樣的企業(yè)家異常難得，他在做一件很難的事情。

穆：您說(shuō)過(guò)，“把人留在地球的不是地心引力，而是人的想象力。”多年前，我們完全不敢想象有企業(yè)敢于打破科斯邊界，把市場(chǎng)機制引入企業(yè)，但海爾就在做這樣的實(shí)踐，他們完全沒(méi)有考慮是否現實(shí)，卻一步步地走到了今天，走出了一條讓世界矚目的管理變革之路。

加：海爾的變革的確讓人振奮。這樣一個(gè)巨頭企業(yè)顛覆自己，完全破壞了科層制，是一件不可思議的事情。我想，沒(méi)有張瑞敏的篤定，海爾一定做不到。其實(shí)，到了這個(gè)時(shí)代，已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導者看到了科層制的弊端，希望能夠改革，但他們卻有各種各樣的借口。從本質(zhì)上看，他們大多都是基于對權力的迷戀。

穆：權力代表利益，要讓領(lǐng)導者放棄到手的利益，太難了。所以，在某種程度上我認為變革者都是浪漫主義者，他們放棄了對于現實(shí)利益的追求，轉而追求一種更高的成就感。但組織的轉型需要這些浪漫主義者，需要他們來(lái)成為英雄，讓改變發(fā)生。

加：在科層制的企業(yè)里，職位代表權力和利益。高層掌握所有的信息，薪金并不透明，有的企業(yè)甚至頂層領(lǐng)導者的薪酬達到底層員工的400倍。這非?；闹?，說(shuō)是要發(fā)動(dòng)底層的創(chuàng )新力，但又把薪酬激勵集中在頂層。我堅決贊同薪酬完全透明，并且認為應該把科層制的薪金重新分配，激勵那些為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的人。

穆：只有足夠無(wú)私的領(lǐng)導者才能推動(dòng)這類(lèi)變革，我完全理解您為什么如此主張薪資透明。如果在薪酬完全透明的企業(yè)里，要實(shí)現公平分配，就必然是以每個(gè)人創(chuàng )造的價(jià)值來(lái)定薪。這樣組織就變成了一個(gè)市場(chǎng)，稍微的不公平都會(huì )被市場(chǎng)機制所矯正。

加：對，科層制代表了不對稱(chēng)的權力，打破科層制，必然會(huì )有更多的權力下放。我已經(jīng)觀(guān)察到越來(lái)越多的案例了，這是趨勢。

永遠存在“上帝的禁區”

穆：讓我們跳出組織的范疇看看這個(gè)社會(huì )，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，社會(huì )結構已經(jīng)在發(fā)生變化了嗎？未來(lái)在哪里？

加：互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的不僅僅是一種技術(shù)，也不僅僅是企業(yè)組織結構的變化，而是一種社會(huì )范式的改變。整個(gè)社會(huì )變得更加民主、平等、開(kāi)放是大勢所趨。當然，你也可以認為，企業(yè)是社會(huì )的細胞，當細胞都改變了，身體也就改變了。

穆：我曾經(jīng)提到，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“云”是一種商業(yè)民主，其實(shí)，也是一種社會(huì )民主。但有一個(gè)新傾向也許是一種相反的力量?；ヂ?lián)網(wǎng)累積了大數據，以至于我們可以窺視用戶(hù)的訴求，也可以在云端囤積大量隨時(shí)可以調用的資源?？雌饋?lái)，我們似乎可以依賴(lài)大數據來(lái)制造一個(gè)“云端的上帝”，精準匹配供需。如此一來(lái)，計劃經(jīng)濟會(huì )不會(huì )迎來(lái)春天？計劃經(jīng)濟的組織形態(tài)或社會(huì )形態(tài)——科層制會(huì )不會(huì )變得更強。

加：我不這樣認為。首先，盡管互聯(lián)網(wǎng)上數據眾多，但與每個(gè)人有關(guān)的并不太多，不足以支撐我們去預測出他們的需求。其次，人性是復雜的，在多樣產(chǎn)品存在的情況下，他有太多的選擇，很多的欲望都是臨時(shí)發(fā)生的，很難去提前預測?；谶@樣的原因，未來(lái)的社會(huì )還是由每個(gè)人的意志來(lái)決定，而不是由一個(gè)人或人工智能的意志來(lái)決定。

穆：您的意思是，在富饒經(jīng)濟的年代，人的行為盡管越來(lái)越多地被暴露出來(lái)，但人的欲望卻是被隱藏起來(lái)的。我的理解是，這個(gè)時(shí)候的欲望已經(jīng)不是滿(mǎn)足基礎的功能需求，而是滿(mǎn)足高階的情感需求，但情感是復雜的，是不能被編碼，不能被計算的。所以，盡管數據越來(lái)越多，算法越來(lái)越先進(jìn)，但始終有個(gè)“上帝的禁區”，那就是情感的領(lǐng)域。我在和野中郁次郎教授交流時(shí)，提出了相同的觀(guān)點(diǎn)，他也比較認同?？磥?lái)，在這方面，大家的看法是高度相似的。

加：人是不會(huì )被替代的，我相信這點(diǎn)。