眾多周知，在所有創(chuàng )業(yè)項目中，只有極少數能夠獲得天使輪融資。而在幸存者中，能進(jìn)入A輪的又更是微乎其微。

列夫·托爾斯泰曾有言道：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。太多的正面案例著(zhù)實(shí)沒(méi)有用處，現如今成功的創(chuàng )業(yè)公司都有那么幾個(gè)特質(zhì)掛在嘴邊：注重產(chǎn)品，高度垂直……但這就像還沒(méi)學(xué)會(huì )走路便急著(zhù)跑步一樣，對那90%以上的創(chuàng )業(yè)者并無(wú)幫助。

本文將為讀者詳細盤(pán)點(diǎn)創(chuàng )業(yè)公司初期需要警惕的8大典型錯誤，望與創(chuàng )業(yè)者共勉。

1. 為了創(chuàng )業(yè)而創(chuàng )業(yè)

據統計，中國的創(chuàng )業(yè)者已經(jīng)多于世界上其他國家創(chuàng )業(yè)者的總和，這何嘗不是一種泡沫。如今，大眾創(chuàng )業(yè)可以說(shuō)已經(jīng)實(shí)現，萬(wàn)眾創(chuàng )新卻遠遠不足。很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司本著(zhù)“13億人每人掏一塊錢(qián)，企業(yè)便盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)”的想法誕生，卻發(fā)現這13億人連1分錢(qián)都不愿意掏。

互聯(lián)網(wǎng)并不能產(chǎn)生實(shí)體價(jià)值，卻能夠嫁接非對稱(chēng)資源、提高效率，這兩點(diǎn)也是“解決行業(yè)痛點(diǎn)”這個(gè)說(shuō)法的本質(zhì)。如果創(chuàng )業(yè)者并未參透所在市場(chǎng)，深諳行業(yè)痛點(diǎn)，只是為了趕創(chuàng )業(yè)之風(fēng)而創(chuàng )業(yè)，那么公司將很難找到盈利模式。這樣不僅坑了投資人的錢(qián)，還浪費了自己的青春。

2. 股權結構知識不明晰

一個(gè)4人團隊每人持股25%，某知名投資人立即否定了這個(gè)項目，因為他們根本不懂股權結構。再有一個(gè)例子是一位持股30%的合伙人決定退出，但不愿放棄股份，在項目伊始也沒(méi)有設立相應的退出、回購條款，導致初創(chuàng )公司分崩離析。

股權結構是很多投資人考量初創(chuàng )公司的重要指標，關(guān)系到企業(yè)執行力和團隊積極性。股權分配應盡量避免等分，并讓真正決策的創(chuàng )始人占據絕大多數比例，畢竟初創(chuàng )公司很多決策就是一拍腦門(mén)的事。另外應設立合理的退出、回購機制，這既是對創(chuàng )始團隊權益的保護，也是對投資人的保護。

3. 迷信流量

一個(gè)商場(chǎng)砸再多錢(qián)給自己的app或線(xiàn)上微信號造勢，其90%的用戶(hù)還是來(lái)自方圓幾公里之內的住戶(hù)，與其線(xiàn)上流量關(guān)系甚微；再例如在人均GDP約過(guò)8000美元大關(guān)的當下，消費者消費觀(guān)念已經(jīng)發(fā)生了顯著(zhù)改變，一個(gè)團購app因為沒(méi)有按用戶(hù)輸入定位搜索周邊服務(wù)這樣簡(jiǎn)單的功能而喪失幾十萬(wàn)客戶(hù)，使之前造勢換來(lái)的流量蕩然無(wú)存。

360的成功讓很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者對“先聚攏用戶(hù)，再尋找盈利模式”的發(fā)展方式產(chǎn)生了迷信，但脫離了產(chǎn)品體驗的砸錢(qián)只能換來(lái)沒(méi)有黏性的用戶(hù)。流量一定程度上反映了項目的紅火程度，但謹記：流量不是萬(wàn)能的。

有效流量=流量*付費轉化率；利潤=有效流量*單價(jià)-總成本。

4. 缺乏壁壘

一個(gè)著(zhù)名的例子就是某班車(chē)，在滴滴介入之前已經(jīng)有了穩定客戶(hù)群體和營(yíng)收，但最終難以獲得融資，與滴滴班車(chē)業(yè)務(wù)合并。這反映了在班車(chē)這個(gè)重度垂直領(lǐng)域，缺乏壁壘的初創(chuàng )公司極易被大平臺的規模效應所殺死。即規模小時(shí)營(yíng)銷(xiāo)運營(yíng)成本相對較高，而大平臺利用規模效應在大范圍內攤薄成本，使微薄的客單收入也能維持運轉。

初創(chuàng )公司還應在業(yè)務(wù)范圍內找到自己資源、技術(shù)、運營(yíng)的專(zhuān)長(cháng)點(diǎn)，哪怕先發(fā)切入早也可以成為壁壘，否則將難以承受巨頭的插足。

5. 拿錯錢(qián)

一些不成熟的投資人往往對項目橫加干涉，急于求成或無(wú)所作為，帶有這些特質(zhì)的投資人都不應該是初創(chuàng )企業(yè)所選擇的對象。急于回本和退出，給出脫離行業(yè)的建議會(huì )讓團隊誤入歧途。多數摸爬滾打的創(chuàng )業(yè)者和好似身居行業(yè)許久的投資人其實(shí)半斤八兩，投資人給出錯誤建議的例子也比比皆是。創(chuàng )業(yè)者應對投資人投資經(jīng)歷有一定了解，選擇朋友式的、對項目真正有幫助的投資人。

6. 缺乏轉型的勇氣

在BAT的歷史上，都有著(zhù)多次業(yè)務(wù)轉型的經(jīng)歷。風(fēng)口、政策幾年一變，傳統企業(yè)尚需業(yè)務(wù)轉型，何況一天一個(gè)樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)呢？

諾基亞曾經(jīng)造過(guò)紙，造過(guò)橡皮靴子。Odeo曾經(jīng)作為一個(gè)播客平臺而存在，但是當蘋(píng)果推出了自己的播客平臺時(shí)，Odeo轉型成為了Twitter的社交類(lèi)媒體出口。都說(shuō)投資投的是人，況且在初創(chuàng )階段，企業(yè)的包袱不像現金流動(dòng)輒幾十億的傳統企業(yè)那么大。在風(fēng)口、潮流、政策不利的情況下，需要創(chuàng )始人站出來(lái)，果敢的帶領(lǐng)企業(yè)調轉業(yè)務(wù)重心。

7. 團隊成員能力重疊

一個(gè)業(yè)內共識是，取得天使輪融資、談判初創(chuàng )公司估值，更多靠忽悠。很多優(yōu)質(zhì)的項目因為創(chuàng )始人不善言辭而夭折，許多二流項目由于創(chuàng )始人會(huì )忽悠獲得了后續融資，這是一個(gè)荒誕的現實(shí)。當然，創(chuàng )始人不善言辭不是一個(gè)能改變的事實(shí)，但在投資人咨詢(xún)時(shí)，一個(gè)善于交際的合伙人在旁邊幫助回答能讓投資人對項目的認可程度大大加分。團隊成員應該各有所長(cháng)，各司其職，這樣的公司才能運轉良好。

8. 觸及政府敏感地帶

某微博鼻祖便因為涉及敏感問(wèn)題被政府非正常關(guān)閉，在一年以后才恢復運營(yíng)。然而一年間風(fēng)云突變，創(chuàng )業(yè)者不得不警惕擦邊球的風(fēng)險。在創(chuàng )業(yè)之初應該詳盡地調查相關(guān)法律底線(xiàn)，咨詢(xún)法律人士，做到萬(wàn)無(wú)一失。