我堅持營(yíng)銷(xiāo)戰略本來(lái)就應該簡(jiǎn)單，我看到好的企業(yè)都是運用最簡(jiǎn)單的思想——松下幸之助的“家庭電器應該像自來(lái)水一樣便宜”；杜邦公司的“宮廷的女仆也能像女王一樣生活”；雀巢咖啡的“味道好極了”；沃爾瑪的“總是用最低價(jià)格銷(xiāo)售”。

我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)，應該是在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)做合適的事情。不過(guò)你可能會(huì )問(wèn)，對于營(yíng)銷(xiāo)戰略來(lái)說(shuō)：什么才是合適的時(shí)間、地點(diǎn)？什么事情是合適的事情？我試圖用坐標的方式來(lái)闡述我的觀(guān)點(diǎn)。

給營(yíng)銷(xiāo)一個(gè)時(shí)間坐標

我們首先要考慮的營(yíng)銷(xiāo)戰略時(shí)間坐標，并不是以時(shí)間為單位的，而是以市場(chǎng)關(guān)鍵要素為單位的。我要舉一些家電行業(yè)在中國市場(chǎng)的例子：

1985-1989年，價(jià)格是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，這個(gè)期間長(cháng)虹、康佳做得很好；

1989-1992年，質(zhì)量是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾、新飛、容聲做得很好；

1992-1996年，服務(wù)是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾、TCL做得很好；

1996-2000年，速度是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；

2005-2010年，國際化、全球化是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，表現好的是海爾、TCL、美的；

……

我們看到海爾、TCL、美的在相應的時(shí)間做了相應的事情，所以一直處在領(lǐng)先的地位。長(cháng)虹的被動(dòng)就是一直停留在價(jià)格這個(gè)時(shí)間段，沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)。

這組例子我想說(shuō)明的是，當市場(chǎng)關(guān)鍵要素的持續時(shí)間改變，新的市場(chǎng)關(guān)鍵要素產(chǎn)生，便是一個(gè)自然時(shí)間單位的結束與開(kāi)始。因此我們需要分析的是在每一個(gè)自然時(shí)間段內，市場(chǎng)的關(guān)鍵要素是什么，而不是我們自己擅長(cháng)做什么。以市場(chǎng)關(guān)鍵要素作為參照標準，只有這樣做的企業(yè)才是在時(shí)間坐標上選好了位置。

在營(yíng)銷(xiāo)戰略的時(shí)間坐標上我們通常出現的誤區是這樣一些情況：

第一，過(guò)度關(guān)注競爭對手，忽略市場(chǎng)變化，常常把競爭對手的變化誤解為市場(chǎng)的變化。

中國本土的零售企業(yè)，看到跨國零售商抓緊搶占中國市場(chǎng)，不斷圈地的時(shí)候，誤以為做零售終端就是圈地和擴大市場(chǎng)區域。但是在今天的中國零售市場(chǎng)，關(guān)鍵要素不是圈地和市場(chǎng)區域，而是對于消費者的理解和單店盈利能力的提升。

所以當我們看到沃爾瑪快速擴張的時(shí)候，一定要知道擴張不是關(guān)鍵要素，單店運營(yíng)能力和理解消費者才是沃爾瑪的選擇基礎?？吹街袊就亮闶凵滔Ｍㄟ^(guò)“跑馬圈地”來(lái)占據有利地位，我很擔心規?？焖贁U張和經(jīng)營(yíng)能力嚴重缺乏的矛盾會(huì )打垮中國本土零售企業(yè)。

第二，簡(jiǎn)單理解市場(chǎng)，忽略了市場(chǎng)內在變化，常常把營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新誤解為市場(chǎng)的變化。

看看中國的汽車(chē)行業(yè)。在短短的不到3年時(shí)間里，汽車(chē)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新不斷涌現，如會(huì )展營(yíng)銷(xiāo)和事件營(yíng)銷(xiāo)在汽車(chē)業(yè)的運用、奇瑞QQ的時(shí)尚營(yíng)銷(xiāo)、君威的文化營(yíng)銷(xiāo)、新藍鳥(niǎo)的概念營(yíng)銷(xiāo)等。到今天汽車(chē)生產(chǎn)商也發(fā)現，原來(lái)行之有效的市場(chǎng)策略正在失效——價(jià)格戰不靈了，新車(chē)型玩不轉了，廣告更難起作用了，營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新也不能再帶動(dòng)疲軟的汽車(chē)市場(chǎng)了。

汽車(chē)行業(yè)在今天的中國市場(chǎng)上，其關(guān)鍵要素不是營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，而是目標顧客的解決方案。所以，能夠滿(mǎn)足目標顧客的解決方案的汽車(chē)產(chǎn)品仍然是占據市場(chǎng)并脫離價(jià)格戰的怪圈，做得好的奧迪、寶來(lái)正是如此。

營(yíng)銷(xiāo)戰略的空間定位

與上一個(gè)問(wèn)題一樣，如果營(yíng)銷(xiāo)是在合適時(shí)間、合適的地點(diǎn)做合適的事情，那么接下來(lái)就需要回答什么是營(yíng)銷(xiāo)戰略的空間坐標這個(gè)問(wèn)題。

營(yíng)銷(xiāo)戰略的空間坐標不是以市場(chǎng)所處的空間為坐標的，而是以對于實(shí)現顧客價(jià)值的定位為坐標的。也就是在實(shí)現顧客價(jià)值的哪一點(diǎn)上你能夠有所作為，那么接下來(lái)這一點(diǎn)就是你的空間坐標。

比如，IBM的“服務(wù)轉型”。

1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務(wù)：使企業(yè)能夠通過(guò)信息系統增加企業(yè)整體的運營(yíng)競爭力，而不是單個(gè)員工的工作效率。

從這樣一個(gè)概念出發(fā)，郭士納帶領(lǐng)IBM開(kāi)始了著(zhù)名的“服務(wù)轉型”。郭士納以他做服務(wù)和消費品的經(jīng)驗，給IBM指出了一個(gè)新的邏輯：技術(shù)與功能都不等于客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶(hù)如何用這種設備去創(chuàng )造出商業(yè)價(jià)值，而不完全在于技術(shù)本身。

這一主張是劃時(shí)代的，因為這等于指出了微軟、英特爾這些公司的“要穴”：微軟和英特爾等高科技公司為客戶(hù)提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶(hù)價(jià)值的解決方案。五年后，IBM的服務(wù)收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超過(guò)硬件業(yè)務(wù)成為IBM的第一收入來(lái)源。IBM在為顧客解決方案這一點(diǎn)上最能夠提升顧客價(jià)值，因此解決方案就成了IBM的營(yíng)銷(xiāo)戰略的空間坐標，以此IBM也獲得了市場(chǎng)的空間。

營(yíng)銷(xiāo)戰略在空間坐標上的誤區會(huì )表現在以下幾個(gè)方面：

第一，不斷追求產(chǎn)品的變化，誤以為這是實(shí)現顧客價(jià)值的方法。

20世紀最偉大的產(chǎn)品是什么？英國一家機構的結論是：抽水馬桶。美國《財富》評選20世紀最杰出的產(chǎn)品，有曲別針、安全剃須刀、拉鎖、尿不濕、粘貼式便條……這些產(chǎn)品與蘋(píng)果計算機、國際互聯(lián)網(wǎng)、英特爾微處理器、施樂(lè )復印機和傳真機、飛利浦和索尼激光唱盤(pán)、波音707飛機等并列齊名。

看到這些產(chǎn)品我相信你會(huì )同意這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，產(chǎn)品變化并不是實(shí)現顧客價(jià)值的方法，當一個(gè)產(chǎn)品能夠體現顧客價(jià)值的時(shí)候，它本身就決定了它的存在價(jià)值。如果我們不斷地追求產(chǎn)品的變化，而忽略了產(chǎn)品對于顧客價(jià)值的單純功能，結果一定導致產(chǎn)品偏離了顧客價(jià)值這條軌跡。真正有生命力的產(chǎn)品是那些真正簡(jiǎn)單而便捷，滿(mǎn)足了顧客需求的產(chǎn)品。

第二，過(guò)度關(guān)注促銷(xiāo)、廣告、服務(wù)，誤以為這些都是顧客需要的東西。

實(shí)現顧客價(jià)值的關(guān)鍵是確定什么才是顧客的價(jià)值。從我們引入菲利普·科特勒的4P理論開(kāi)始，在中國市場(chǎng)上，人們開(kāi)始打價(jià)格戰、服務(wù)戰、促銷(xiāo)戰、廣告戰，但是對于消費者而言，這些手段帶來(lái)的直接與間接的影響是什么呢？

表象上看，加大廣告宣傳，帶來(lái)了銷(xiāo)售額的增長(cháng)，增加了服務(wù)顧客的滿(mǎn)意度。打折是消費者喜歡的，能夠促銷(xiāo)就一定會(huì )有效果，這些都是真的，你可以實(shí)實(shí)在在地看到。但是沒(méi)有人愿意真正地分析這些結果，能夠最后獲得一個(gè)關(guān)鍵的東西：顧客的忠誠度。我相信這些方式與顧客忠誠度沒(méi)有一個(gè)正相關(guān)的聯(lián)系，因此也就看到我們在營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)上的混戰和無(wú)奈。畢竟顧客要的還是產(chǎn)品本身。

什么才是合適的事情？

接下來(lái)，我們需要回答什么才是營(yíng)銷(xiāo)戰略所選擇的合適的事情。

營(yíng)銷(xiāo)戰略所選擇的合適的事情就是，能夠反應市場(chǎng)關(guān)鍵要素的時(shí)間坐標和能夠實(shí)現顧客價(jià)值的空間坐標的結合點(diǎn)。

我們用日本本田摩托在美國市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)戰略來(lái)做例子。據有關(guān)資料顯示，20世紀五六十年代的美國，是哈利·戴維森的美國，這個(gè)只生產(chǎn)重型摩托車(chē)的品牌幾乎就是摩托車(chē)的代名詞，其市場(chǎng)份額曾一度高達70%?？梢韵胍?jiàn)，本田摩托要想在美國闖出一片天地的難度。經(jīng)過(guò)前期的試探之后，本田認為哈利·戴維森在重型摩托車(chē)上太強了，以至于消費者根本就不會(huì )接受哈利·戴維森生產(chǎn)輕型摩托車(chē)的事實(shí)。

于是本田用一款完全沒(méi)有競爭對手、價(jià)格僅為美國大多數摩托1/5的小型輕便摩托車(chē)打入了美國市場(chǎng)。而這款摩托在當時(shí)的哈利·戴維森看來(lái)不過(guò)是工藝精致的“玩具”。就這樣，為消費者提供截然不同的選擇的本田，通過(guò)一系列的有效營(yíng)銷(xiāo)措施，市場(chǎng)占有率從0飆升至80%，從而成為美國摩托車(chē)市場(chǎng)的新王者。

我們回到上面的方法上來(lái)分析，本田進(jìn)入美國的時(shí)候，摩托車(chē)市場(chǎng)的關(guān)鍵要素是給消費者提供不同的選擇，而從顧客的價(jià)值實(shí)現上來(lái)說(shuō)本田能夠創(chuàng )造價(jià)格僅為美國大多數摩托1/5的小型輕便摩托車(chē)。因此本田的營(yíng)銷(xiāo)戰略的時(shí)間坐標是不同的選擇，而空間坐標是小型輕便便宜的摩托車(chē)，符合兩者的結合點(diǎn)就是本田摩托車(chē)在美國市場(chǎng)的定位。比如當年海爾通過(guò)服務(wù)支撐品牌，比如聯(lián)想通過(guò)渠道增值提升競爭力，比如格蘭仕通過(guò)整合全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈獲得成本優(yōu)勢等。

綜上，我們必須牢牢把握營(yíng)銷(xiāo)戰略的三個(gè)維度：時(shí)間、空間、適合的事情，將三者相結合，制定出適合自身的營(yíng)銷(xiāo)戰略，以?shī)Z得市場(chǎng)先機。