曾經(jīng)，商業(yè)地產(chǎn)招商時(shí)，一直遵循一個(gè)“黃金法則”，即購物、餐飲、娛樂(lè )休閑的業(yè)態(tài)分布比為“52∶18∶30”。

然而時(shí)下，置身各大購物中心，西餐甜品、茶餐廳、香鍋烤魚(yú)等“輕食”店“三步一崗五步一哨”地等待著(zhù)消費者的光顧，占比動(dòng)輒4成以上，“無(wú)輕食不成mall”成了新的法則。

很多人或許不知道，在國內部分萬(wàn)達、SM廣場(chǎng)、羅賓森廣場(chǎng)里，滿(mǎn)記甜品、鮮芋仙、徹思叔叔、芭斯羅繽這些“當紅炸子雞”的背后其實(shí)擁有同一個(gè)操盤(pán)手——廈門(mén)音樂(lè )廚房餐飲集團。

在購物中心餐飲業(yè)競爭日益激烈，供大于求、同質(zhì)化嚴重等問(wèn)題浮出水面的當下，音樂(lè )廚房采取多品牌聯(lián)營(yíng)、快速迭代方式經(jīng)營(yíng)餐飲輕食快時(shí)尚，能否算一個(gè)劍走偏鋒的答案？

超越年輕人的預期

記者接過(guò)音樂(lè )廚房創(chuàng )始人曾立斌的名片，15個(gè)餐飲品牌Logo密密麻麻地印在背后，包括滿(mǎn)記甜品、鮮芋仙等6個(gè)知名代理品牌，音樂(lè )廚房、芒果牧場(chǎng)、淮海巷等9個(gè)自營(yíng)品牌。它們有的立足福建本土，有的開(kāi)到了上海、浙江、四川，一共200余家店。

如果把這些店進(jìn)行分類(lèi)，甜品、咖啡、中餐、素食、快餐、烘焙……音樂(lè )廚房集團各品牌組成了購物中心體驗式消費的拼圖。

曾立斌涉足餐飲始于1998年。那時(shí)，在廈門(mén)最古老商業(yè)街——大同路上，他開(kāi)了一家僅40平方米左右的紅茶館。身為一個(gè)“音樂(lè )發(fā)燒友”，他挑選了一些音樂(lè )在餐廳里播放，后來(lái)又邀請本土歌手、廈大音樂(lè )系的學(xué)生來(lái)此表演、交流，食客們趨之若鶩，這就是音樂(lè )廚房的雛形。

在此后幾年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中曾立斌逐漸發(fā)現，過(guò)去以家庭聚餐和商務(wù)應酬為消費主力的餐飲行業(yè)，正在被越來(lái)越多三三兩兩的年輕人改變著(zhù)：他們喜歡和同齡人一起吃飯，不喜歡應酬，不喜歡喝白酒，對價(jià)格敏感，對環(huán)境不要求奢華但要有文藝范……

曾立斌敏銳地捕捉到了時(shí)代變化對餐飲業(yè)潛移默化的影響，決定把目標對準年輕人。同時(shí)他也意識到，以音樂(lè )演出為特色的音樂(lè )廚房餐廳只能滿(mǎn)足部分文藝愛(ài)好者的胃口，并不能覆蓋更廣闊的年輕人市場(chǎng)。所以，他沒(méi)有按照傳統餐飲企業(yè)那樣，把主要精力放在創(chuàng )始品牌上，而是希望建立一個(gè)覆蓋多個(gè)餐飲細分市場(chǎng)的美食王國，滿(mǎn)足年輕人個(gè)性化、多元化的需求。

目前，美食王國已然成形。其各品牌看似著(zhù)力點(diǎn)不同，實(shí)則內含共性，即基于年輕人消費特點(diǎn)形成的超預期體驗、突出社交屬性和一店一品這三大經(jīng)營(yíng)特色。

曾立斌認為，當初音樂(lè )廚房餐廳之所以成功，核心是把過(guò)去只在高檔飯店才有的音樂(lè )演出搬到了平價(jià)餐廳，讓消費力有限的年輕人感到“驚喜”“物超所值”，進(jìn)而吸引了客流，形成了口碑。于是，這種超預期體驗又被他移植到了多品牌運營(yíng)當中。

比如鮮芋仙在臺灣一直秉持古樸風(fēng)格，但曾立斌深知大陸市場(chǎng)更喜歡“高調奢華”的消費特性。于是在獲得代理權之后，他投入了100萬(wàn)元用以升級裝修風(fēng)格，從半開(kāi)放式的空間布局，到鋼琴烤漆裝飾的吧臺，再到通體鏤空的椅子都采用了比臺灣鮮芋仙更具國際潮流的時(shí)尚設計。再比如自營(yíng)品牌老港記。吧臺背后是一個(gè)壯觀(guān)的釀酒空間，消費者可以親眼看到清爽可口的黑啤在這些圓桶里釀造出來(lái)。

此外，曾立斌認為，年輕人處于人生的上升階段，有著(zhù)活躍的社交，需要一個(gè)環(huán)境好、有特色的地方吃飯，滿(mǎn)足他們的社交需求。

于是，除了強調環(huán)境之外，曾立斌要求旗下餐廳強化產(chǎn)品的設計感，突出顏值，以供食客拍照發(fā)朋友圈。他還要求音樂(lè )廚房的工作人員監控每家餐廳是兩人約會(huì )多還是朋友聚會(huì )多，并根據數據反饋及時(shí)調整座位布局。

一店一品是曾立斌滿(mǎn)足年輕人個(gè)性化需求，同時(shí)規避內部同質(zhì)競爭的手段。在音樂(lè )廚房集團，每個(gè)品牌都重度垂直，同一品牌下的不同店面也盡可能突出特色。比如音樂(lè )廚房的店有的主打臺灣菜，有的主打上海菜或是泰國菜；不同的鮮芋仙店，芋圓系列、仙草系列和熱品系列中也有各自的主打產(chǎn)品。

從40平方米的餐廳起步，到擁有15個(gè)品牌、超過(guò)200家店、年營(yíng)收達2.5億元的餐飲集團，音樂(lè )廚房押寶年輕人的這局牌，和了。

品牌聯(lián)營(yíng)操盤(pán)手

為了抵御電商的沖擊，中國的購物中心經(jīng)營(yíng)者于2012年左右開(kāi)始將布局重點(diǎn)從“提袋類(lèi)消費”轉移到難以被電商取代的“體驗類(lèi)消費”，其中就包括餐飲業(yè)。

“快時(shí)尚餐飲”也確實(shí)在購物中心火了起來(lái)。這是一類(lèi)化用服裝領(lǐng)域“快時(shí)尚”理念的餐飲品牌，表現出優(yōu)質(zhì)平價(jià)、爆銷(xiāo)單品、高速流轉、特色就餐環(huán)境等特點(diǎn)。在消費年輕化的大背景下，往往一到飯點(diǎn)這些店門(mén)口就開(kāi)始等位排隊。外婆家、57℃湘等品牌是其中代表，音樂(lè )廚房也同樣屬于此陣營(yíng)。

到了當下，外婆橋、57℃湘等進(jìn)入平臺期，開(kāi)始探索多品牌之路。它們通過(guò)推出不同品類(lèi)的子品牌，以覆蓋更多客群，尋找新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。如外婆家推出指福門(mén)、第二樂(lè )章、爐魚(yú)、鍋小二等子品牌，57℃湘推出新品牌水貨、小豬豬烤肉等。沿襲的是過(guò)去大型餐飲集團們“主品牌領(lǐng)頭，子品牌形成梯隊”“爭創(chuàng )百年老店”的做法。

然而同樣是多品牌經(jīng)營(yíng)，音樂(lè )廚房卻采取了自營(yíng)與代理結合、不分主次品牌、注重B端的另類(lèi)模式。

曾立斌承認，為了學(xué)習其他品牌的成功經(jīng)驗，他試圖通過(guò)代理的方式“偷師”。

他的第一個(gè)代理對象是面包新語(yǔ)。在與這家來(lái)自新加坡的著(zhù)名烘焙品牌合作之后，曾立斌化用它的成功經(jīng)驗又創(chuàng )立了焙客100。

“Live is life”現場(chǎng)手工制作、東南亞風(fēng)味這些基本特征就是學(xué)習的面包新語(yǔ)。此外，面包新語(yǔ)擅長(cháng)用擬人化和故事化的方式包裝產(chǎn)品，打造了太空5號、上海儂好等產(chǎn)品，焙客100也推出了臺北“小搗蛋”、萌萌面包君等，讓消費者在購物時(shí)有了娛樂(lè )化的體驗。僅僅起個(gè)好聽(tīng)的名字當然不夠，產(chǎn)品本身也要創(chuàng )新，以“臺北小搗蛋”為例，這是一款運用特殊開(kāi)鑿工藝，在雞蛋中混入牛奶做成的食品，讓人耳目一新。為了始終給消費者以新鮮感，面包新語(yǔ)的研發(fā)中心常備數百款新產(chǎn)品。焙客100規模略小，但同樣推崇創(chuàng )新儲備的做法，數十款創(chuàng )新產(chǎn)品隨時(shí)等待上新。

類(lèi)似的案例還有代理的滿(mǎn)記甜品，以及自創(chuàng )的品牌芒果牧場(chǎng)。

自營(yíng)品牌加代理品牌相結合，不僅讓音樂(lè )廚房的品牌陣營(yíng)迅速壯大，還能讓客戶(hù)信息、營(yíng)銷(xiāo)、采購網(wǎng)絡(luò )、人力、物力等方面資源實(shí)現共享，提高效率。

比如在公司內部建制上，15個(gè)品牌雖然各自成立事業(yè)部，但推廣營(yíng)銷(xiāo)全部交由整個(gè)集團統一策劃；不同品牌的會(huì )員信息也被匯聚起來(lái)，由集團與銀行合作推出聯(lián)名打折信用卡；物流團隊也是統一的，可以給處于同一線(xiàn)路或購物中心的店鋪送貨；專(zhuān)門(mén)成立的保潔公司還承包了多個(gè)品牌店鋪的保潔工作，做到了“肥水不流外人田”……

多品牌運營(yíng)還有一個(gè)好處是吸引購物中心伸出了“橄欖枝”——萬(wàn)達、SM廣場(chǎng)等購物中心品牌陸續與音樂(lè )廚房達成了戰略合作協(xié)議。

如今，餐飲從業(yè)者各個(gè)削尖腦袋要往購物中心擠，但后者通常只歡迎兩類(lèi)餐飲品牌入駐，一是國內外知名大牌，二是獨樹(shù)一幟的創(chuàng )新品牌。

曾立斌自信“購物中心需要什么就能開(kāi)什么”。這源于其在組建品牌矩陣的過(guò)程中，有意識地進(jìn)行了分類(lèi)：國際成熟大牌有滿(mǎn)記甜品、鮮芋仙，國際創(chuàng )新品牌有自助式酸奶冰淇淋品牌優(yōu)格至尊，自主創(chuàng )新品牌有老港記廈門(mén)菜，占地面積大的有新雅洲美食廣場(chǎng)、精饌摩爾，占地面積小的徹思叔叔、芒果牧場(chǎng)……

音樂(lè )廚房各個(gè)類(lèi)型的品牌都有，購物中心在招商時(shí)不用一家一家地談，減輕了招商負擔。有的購物中心甚至以裝修補貼、減免租金等優(yōu)惠措施尋求與音樂(lè )廚房展開(kāi)合作。

最典型的是廈門(mén)的羅賓森廣場(chǎng)，一共有7家音樂(lè )廚房運營(yíng)品牌同時(shí)進(jìn)駐。曾立斌代理的“大牌”們猶如敲門(mén)磚，把原本相對弱勢的自營(yíng)品牌帶進(jìn)了羅賓森廣場(chǎng)，并且以抱團的方式獲得租金、選址等方面的主動(dòng)權。對羅賓森廣場(chǎng)來(lái)說(shuō)，也愿意引進(jìn)處在成長(cháng)期且有大集團背景的品牌，因為將其培育出來(lái)之后，購物中心就有了差異化的籌碼。

時(shí)至今日，曾立斌致力于多品牌運營(yíng)背后的核心商業(yè)模式逐漸清晰了。原來(lái)音樂(lè )廚房已經(jīng)不再是一家餐飲公司，而是一個(gè)快時(shí)尚餐飲品牌的管理、孵化、經(jīng)營(yíng)平臺。

唯快不破

昏黃的柔軟燈光，原木桌椅和原木裝飾的墻面，沒(méi)有喧嘩，只有輕柔的音樂(lè )和年輕人的喃喃細語(yǔ)……時(shí)間好像在音樂(lè )廚房餐廳定格了。

廈門(mén)大同路上的這家音樂(lè )廚房似乎還是17年前那種格調。然而實(shí)際上，它已經(jīng)不知經(jīng)歷了多次迭代，不僅裝修風(fēng)格由文藝范變成后現代再變成了懷舊風(fēng)，連經(jīng)營(yíng)模式也經(jīng)歷了從“一店一品”到“環(huán)球美食自助”再到“一店一品”的回歸，音樂(lè )演出的方式和曲風(fēng)更是不知換了多少回。

十幾年來(lái)，音樂(lè )廚房集團所運營(yíng)的品牌始終處于新陳代謝之中，僅曾立斌名片上剔除的Logo就幾乎與現有的等量。在音樂(lè )廚房多品牌運營(yíng)的大格局中，快時(shí)尚模式不僅體現在產(chǎn)品的創(chuàng )新，更被升級為品牌整體的快速迭代。

做外貿生意出身的曾立斌，經(jīng)常游走于美國、新加坡、香港、臺灣等地，關(guān)注全球餐飲的變化。一旦有創(chuàng )新品牌誕生，他總能快速復制，而背后提供支撐的是音樂(lè )廚房超強的開(kāi)店能力。

快速開(kāi)店的前提條件之一是簡(jiǎn)化了新項目的評估流程。曾立斌認為，年輕消費者口味千奇百怪時(shí)常在變難以預測，所以應該把決定權交給市場(chǎng)，讓消費者投票，選擇項目時(shí)無(wú)需過(guò)分謹慎，就當前期試錯。

到選址環(huán)節，由于音樂(lè )廚房和許多購物中心達成了合作協(xié)議，往往能以較快的速度找到物美價(jià)廉的鋪源。加之音樂(lè )廚房的眾多店鋪也在新陳代謝，老品牌也能讓位于新品牌。

到了裝修環(huán)節，輕裝修重裝飾的理念既降低了投資，也縮減了工期。隨后的人員招募培訓、企劃、供貨渠道等更是可以借用已有資源。據說(shuō)，音樂(lè )廚房的最高紀錄是選址后僅一個(gè)月的時(shí)間就完成了開(kāi)業(yè)前的所有準備工作。

2013年，日本蛋糕品牌徹思叔叔開(kāi)始在臺灣流行。在隔海相望的廈門(mén)，曾立斌第一時(shí)間獲得了代理權，隨后迅速從合作伙伴廈門(mén)羅賓森廣場(chǎng)拿到了一間店鋪。因為沒(méi)有在選址上耗費精力，這家店趕上了徹思叔叔登陸臺灣綜藝節目《康熙來(lái)了》后的品牌知名度最高點(diǎn)。加上對全集團會(huì )員的定向營(yíng)銷(xiāo)，該店僅三個(gè)月就實(shí)現盈利，營(yíng)業(yè)額達到100萬(wàn)元。隨后的一年，多家由音樂(lè )廚房代理的徹思叔叔陸續開(kāi)業(yè)。

然而，曾立斌不僅開(kāi)店快，關(guān)店也很快。他認為，像徹思叔叔這樣的品牌因話(huà)題和營(yíng)銷(xiāo)而走紅，短時(shí)間能獲得強客流，長(cháng)期看則是供大于求。于是，就在有些城市還瘋狂開(kāi)店的去年，已經(jīng)賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)的曾立斌就開(kāi)始陸續關(guān)閉和轉讓徹思叔叔的部分店鋪。

對于一個(gè)快時(shí)尚餐飲品牌何時(shí)應該收縮或者放棄，曾立斌摸索出了一套標準：第一，快時(shí)尚餐飲靠高翻臺率薄利多銷(xiāo)，若排隊效應消失應該立即調整或放棄，通常周期是1~2年，盈利周期不宜超過(guò)1年；第二，有些有望做成民生消費的品牌，比如粥食，巔峰剛剛過(guò)后是最好的轉讓時(shí)機，讓專(zhuān)注某一領(lǐng)域的企業(yè)繼續深耕，音樂(lè )廚房則能回籠資金，轉而投資下一個(gè)項目；第三，創(chuàng )新成功往往引來(lái)模仿者，如果自己就是模仿者也要做最早的模仿者。當一個(gè)日均人流量超10萬(wàn)的商圈里同類(lèi)型品牌超過(guò)3家，則要避免纏斗。

現代生活的恒常之態(tài)本來(lái)就是多元、多變。所以，曾立斌用動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的方式做快時(shí)尚餐飲契合了當下消費的本質(zhì)。每一輪消費升級，總會(huì )倒下一批傳統模式的代表，也總會(huì )殺出新的黑馬。