有一家河南企業(yè)，讓科技部部長(cháng)和證監會(huì )主席都很掛心。

這家企業(yè)究竟有何獨特之處？就讓咱們來(lái)看看它的成績(jì)單：液壓支架產(chǎn)品國內市場(chǎng)占有率30%，其中高端產(chǎn)品國內市場(chǎng)占有率超過(guò)60%，并成功打入國際市場(chǎng)；即便當下煤炭行業(yè)形勢不盡如人意，其市場(chǎng)占有率仍穩居行業(yè)龍頭地位，主要經(jīng)濟指標絕對值仍是行業(yè)最高水平。

它既是一家“老字號”國有企業(yè)，始建于1958年，也是我國煤機行業(yè)唯一的A+H股兩地上市公司——鄭州煤礦機械集團股份有限公司，被譽(yù)為我省國企改革“先行先試”的探路者。

“改革，我們還有生的希望，不改就必死無(wú)疑”

20世紀90年代中后期，不少人對鄭煤機的印象是“全省的一顆定時(shí)炸彈”，資產(chǎn)負債率超過(guò)117%，職工工資拖欠8個(gè)月，職工10年的醫藥費無(wú)法報銷(xiāo)……企業(yè)幾近崩潰的邊緣，隨時(shí)可能破產(chǎn)。

當時(shí)正值煤炭行業(yè)不景氣，看到企業(yè)的窘境，技術(shù)人員最先流失起來(lái)。

“改革，我們還有生的希望，不改就必死無(wú)疑。”回首艱難歲月，集團董事長(cháng)焦承堯感嘆。

窮則生變，鄭煤機從改革分配制度開(kāi)始，形成了崗位靠競爭、收入靠貢獻，員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減的機制。

當時(shí)技術(shù)人員里的佼佼者，現鄭煤機設計研究院副院長(cháng)龔宇說(shuō)：“廠(chǎng)里開(kāi)了職工代表大會(huì )，經(jīng)大家同意，技術(shù)人員的工資猛地漲了上去，比普通員工高好幾個(gè)層次，流失的技術(shù)人員又都回來(lái)了。”

進(jìn)了企業(yè)的門(mén)，不見(jiàn)得一直是企業(yè)的人。用工制度改革開(kāi)始后，不管協(xié)議工和合同工身份，只要干得不好，都按法律法規和企業(yè)章程辭退。

“時(shí)間長(cháng)了，大家習慣了，也都沒(méi)啥意見(jiàn)了。”焦承堯說(shuō)。

干部，干部，不能一干上就下不去。鄭煤機開(kāi)始推進(jìn)以“競聘制、崗薪制、任期制、末位淘汰制”為主要內容的干部制度改革。

“今天是年薪20萬(wàn)元的中層，干得好明天是年薪50萬(wàn)元的高層，干不好后天又可能是年薪5萬(wàn)元的員工。”坐在鄭煤機總經(jīng)理的位置上，付祖岡坦言“位置不好坐”“壓力很大”。

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主弗里德曼說(shuō)過(guò)：“花自己的錢(qián)辦自己的事，既講節約，又講效果。”

反復琢磨這句話(huà)，鄭煤機不斷探索公有制經(jīng)濟與市場(chǎng)經(jīng)濟相融合，從國有獨資、國有控股，直到A+H股上市，股權結構初步實(shí)現了混合多元，現代公司法人治理結構也進(jìn)一步完善，付祖岡就是董事會(huì )高薪聘請來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人。

“2000年企業(yè)營(yíng)業(yè)收入不足1億元，2012年我們做到了120億元。”焦承堯強調說(shuō)，改革是決定企業(yè)命運的關(guān)鍵一著(zhù)。

“留下技術(shù)人員、靠創(chuàng )新干企業(yè)”的思路貫穿始終

中國煤炭的“黃金十年”，無(wú)形中放大了鄭煤機體制機制改革的成果，鄭煤機一家企業(yè)利潤占行業(yè)企業(yè)的60%以上，連德國煤機巨頭DBT都被擠出中國市場(chǎng)。

鄭煤機并不滿(mǎn)足于此，“留下技術(shù)人員、靠創(chuàng )新干企業(yè)”的思路貫穿始終，不斷與世界煤機巨頭美國久益、卡特進(jìn)行行業(yè)對標，刷新國際市場(chǎng)占有率。

“鄭煤機已步入了以‘質(zhì)’為核心的提質(zhì)增效的轉型期。”鄭煤機總工程師、副總經(jīng)理高有進(jìn)說(shuō)。

不久前，鄭煤機液壓支架成功打入美國市場(chǎng)，中國煤機制造實(shí)現美國高端市場(chǎng)零突破，給低迷的涉煤行業(yè)注入一針強心劑。

“購買(mǎi)來(lái)自中國鄭煤機生產(chǎn)的成套液壓支架，節省采購時(shí)間、裝備協(xié)調率高、售后服務(wù)方便。”美國客戶(hù)評價(jià)說(shuō)。

與此同時(shí)，國內的許多煤機企業(yè)已經(jīng)資不抵債。“煤炭?jì)r(jià)格一路下跌，我們不可能不受影響，如何用好增量，盤(pán)活存量，化解眼前的危機，還要靠改革。”焦承堯再次強調說(shuō)。

煤機銷(xiāo)售量縮減，煤機維修服務(wù)卻有廣闊天地，鄭煤機由單一制造向“制造+服務(wù)”轉變。

“我們從注冊資金1000萬(wàn)元，做到市值2億元，未來(lái)還有20億元的市場(chǎng)空間。”鄭煤機子公司鄭州速達煤炭機械服務(wù)股份有限公司董事長(cháng)兼總經(jīng)理李錫元說(shuō)。

煤炭行業(yè)形勢不好，單一煤機產(chǎn)業(yè)猶如“一條腿走路”，很難抵御行業(yè)波動(dòng)的風(fēng)險。

“與跨國企業(yè)相比，我們要向液壓機械領(lǐng)域擴寬轉型，提升企業(yè)的核心競爭力。”新常態(tài)下，焦承堯還是把砝碼壓在了改革上。