模仿不是復制，它是自身、對象和環(huán)境共同影響的實(shí)踐。我們嘗試從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)這幾個(gè)維度觀(guān)察這種實(shí)踐。

過(guò)去30幾年來(lái)，中國企業(yè)經(jīng)常被貼上“山寨”的標簽。以前只用在制造業(yè)，指的是產(chǎn)品層面對國外企業(yè)的“照葫蘆畫(huà)瓢”。在那個(gè)基本商品供應不足的時(shí)代，大量中國企業(yè)就是通過(guò)這種方式完成了原始積累。

而現在，基本商品供應這顆“低垂的果實(shí)”已被采摘，企業(yè)不得不學(xué)習如何向價(jià)值鏈的更高端攀爬。于是，模仿國外“大佬”們的商業(yè)模式成了新的潮流，尤以在高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)、薄弱的文化產(chǎn)業(yè)和備受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的零售業(yè)最為顯著(zhù)。

而與這一潮流相輔相成的是，市場(chǎng)環(huán)境、消費環(huán)境、技術(shù)環(huán)境正在發(fā)生的一系列變化，相應的模仿之道也越發(fā)精妙。

模板的選擇

滴滴、神州、易到、Uber等打車(chē)軟件扎堆，Vine、美拍、秒拍等小視頻軟件傻傻分不清楚，Airbnb、小豬短租和途家混戰……

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)圈，有這樣一種說(shuō)法，在硅谷出現任何一種新商業(yè)模式或者概念新穎的互聯(lián)網(wǎng)公司，幾乎同一天北京的咖啡館里就有人開(kāi)始談?wù)搹椭频目赡堋?/p>

事實(shí)上，照搬商業(yè)模式，已經(jīng)成為國內互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者的一種重要創(chuàng )業(yè)思路。但當一堆創(chuàng )新模式擺在面前，選擇什么樣的模仿對象，如何去模仿就成了一個(gè)難題。

1998年，互聯(lián)網(wǎng)交易服務(wù)公司PayPal在美國誕生，互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的創(chuàng )新隨后一個(gè)接一個(gè)，包括P2P和眾籌模式等等。但是經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，直到現在美國的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)依然沒(méi)有撼動(dòng)華爾街所代表的主流金融體系。

2010年，阿里與PayPal達成合作，復制出了一個(gè)支付寶，僅僅5年支付寶、余額寶、陸金所等互聯(lián)網(wǎng)在線(xiàn)支付、P2P、保險、理財等企業(yè)就全面出擊，勢頭之猛，引起主流金融機構的恐慌、抵制甚至封殺。

在多層次的資本市場(chǎng)早已經(jīng)成熟，信用卡支付非常發(fā)達的美國市場(chǎng)中，PayPal沒(méi)有產(chǎn)生顛覆性影響。但中國的金融市場(chǎng)多年來(lái)沒(méi)有完全開(kāi)放、市場(chǎng)不健全，用戶(hù)痛點(diǎn)明顯，為互聯(lián)網(wǎng)的顛覆留出了機會(huì )。

類(lèi)似情況并不鮮見(jiàn)，在產(chǎn)業(yè)升級的大背景下，不少中國傳統行業(yè)存在已久的痛點(diǎn)被放大了，這正是互聯(lián)網(wǎng)學(xué)徒們上手的最好切口，“獨角獸”往往就在這樣的機會(huì )中孕育。所以，徒弟認誰(shuí)當師父，不是看師父會(huì )什么，而是看自己缺什么、需要什么。

不過(guò)商機擺在面前，師父也會(huì )染指，學(xué)徒必須做好本土化。2014年初，Uber宣布在中國正式運營(yíng)，但這位姍姍來(lái)遲的大佬在中國竟然遭到了冷遇。彼時(shí)，滴滴和快的通過(guò)巨額補貼爭奪司機和乘客，數百萬(wàn)用戶(hù)在一年之內被迅速圈入。

滴滴和快的之所以在中國大受歡迎，一方面是因為學(xué)到了Uber解決信息不對稱(chēng)的模式，另一方面是它們比Uber更了解中國的消費環(huán)境。

專(zhuān)業(yè)的行業(yè)交流平臺“脈脈”上線(xiàn)之初以領(lǐng)英為師的形象深入人心。2014年1月，領(lǐng)英宣布正式進(jìn)入中國，脈脈受到了巨大威脅。

然而，入華2年，領(lǐng)英仍然堅持面向精英的發(fā)展策略，束縛了自己手腳。中國有1.5億職場(chǎng)用戶(hù)，真正的精英只是少數。在產(chǎn)品設計上，領(lǐng)英也很不接地氣。比如，郵件文化在歐美職場(chǎng)盛行，中國人難以適應。直到今天，領(lǐng)英App只能用郵箱注冊，不支持手機號注冊。

而土生土長(cháng)的脈脈則務(wù)實(shí)得多，比如企業(yè)紅包功能、匿名吐槽爆料獲取行業(yè)內幕、了解同行薪資等，真正做到了深諳中國職場(chǎng)之道。如今領(lǐng)英中國亦步亦趨地跟隨脈脈，脈脈竟然從學(xué)徒變成了師父。

面子和里子

“有萬(wàn)達，上海迪士尼20年之內盈不了利！”

最近，上海迪士尼正式開(kāi)門(mén)迎客，天上下起了“美元”“人民幣”。但是CEO羅伯特·艾格的心情有些復雜。萬(wàn)達的王健林不久前突然對他“開(kāi)火”。而且為了打這場(chǎng)仗，王健林顯然“蓄謀已久”。

在美國超級英雄、韓國長(cháng)腿歐巴霸屏的時(shí)代，中國文化產(chǎn)業(yè)的弱勢暴露無(wú)遺。但人才和資本正在大量進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，中國企業(yè)紛紛向國外大佬看齊，萬(wàn)達就是其中的一員。并且它似乎學(xué)到了大佬們的“里子”。這個(gè)里子就是“IP”。

萬(wàn)達的模仿對象就是被稱(chēng)為“世界IP工廠(chǎng)”的迪士尼。海量IP是其構建文化產(chǎn)業(yè)生態(tài)的基石，萬(wàn)達亦從此切入。

2009年，萬(wàn)達影視成立，不僅涉足影視投資、制作、發(fā)行等業(yè)務(wù)，也推出了《尋龍訣》等熱門(mén)影片的衍生品開(kāi)發(fā)計劃。2015年初，萬(wàn)達更以35億美元收購了美國傳奇影業(yè)，后者手握包括《超人歸來(lái)》《蝙蝠俠》《侏羅紀公園》《魔獸》等大量的超級IP。

王健林希望借IP促進(jìn)文化旅游業(yè)務(wù)的發(fā)展，一旦打通，在院線(xiàn)、影視，甚至商業(yè)、旅游、電商等線(xiàn)上線(xiàn)下資源協(xié)同發(fā)展中，完全可以在中國復制出一套完整的迪士尼盈利模式。

影視圈的布局初見(jiàn)成效之際，萬(wàn)達隨即把重點(diǎn)放在旅游業(yè)。2015年上半年王健林宣布，旅游將是萬(wàn)達當下轉型重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，目標是5年內到訪(fǎng)游客2億人次，收入1 000億元，一舉成為世界最大的旅游企業(yè)。

其實(shí)萬(wàn)達涉足旅游已經(jīng)十余年的時(shí)間，過(guò)去主要以投資建設度假區為主，并沒(méi)有逃出商業(yè)地產(chǎn)的老模式，直到近年才明確了以迪士尼為樣板。

王健林這回的玩法是打造超大型文化旅游綜合體，即“萬(wàn)達文化旅游城”（簡(jiǎn)稱(chēng)萬(wàn)達城），這是一個(gè)在模仿迪士尼樂(lè )園模式基礎上，延伸出來(lái)的一個(gè)新游樂(lè )園形態(tài)。

2016年5月，搶在上海迪士尼之前，南昌萬(wàn)達主題樂(lè )園開(kāi)業(yè)，這是國內首個(gè)真正意義上的萬(wàn)達城。占地近200公頃的南昌萬(wàn)達城集合了室內室外主題樂(lè )園、電影樂(lè )園、海洋館、萬(wàn)達茂、酒吧街以及酒店群等六大業(yè)態(tài)，號稱(chēng)可以為全球的游客提供一站式旅游消費服務(wù)。并且其中增加了景德鎮瓷器文化、井岡山竹文化、鄱陽(yáng)水鄉漁家文化等當地傳統文化的體驗?！秾堅E》衍生品開(kāi)發(fā)計劃，也將和主題影院、主題公園結合。

根據王健林的規劃，未來(lái)萬(wàn)達打算在國內修建15~20家各具特色同時(shí)體現萬(wàn)達IP元素的萬(wàn)達城來(lái)圍剿迪士尼。“好虎”架不架得住“群狼”尚未可知，但半路出家的萬(wàn)達通過(guò)模仿迪士尼，跨界變身文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)者，蛋糕越做越大了。

根據彭博社2015年的統計數據，萬(wàn)達已成為中國最大的電影院線(xiàn)，市場(chǎng)估值185億美元。南昌萬(wàn)達城開(kāi)業(yè)的當天，全國有近1 000個(gè)旅游團到場(chǎng)。

從模仿到創(chuàng )新

無(wú)疑，中國正在經(jīng)歷一次消費升級的大潮。國外零售業(yè)大佬紛紛看好、進(jìn)駐，有些本土企業(yè)及時(shí)跟進(jìn)模仿，成為了轉型的尖兵。備受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的零售業(yè)，似乎因此看到了曙光。

早在十年前，7-11、全家、羅森等國際巨頭進(jìn)入中國的時(shí)候，國人驚訝地發(fā)現原來(lái)小賣(mài)鋪還可以這么玩，一時(shí)間涌現出許多模仿者。然而時(shí)至今日，真正能與國際巨頭相抗衡的本土品牌，只有全時(shí)一家。

目前全時(shí)已經(jīng)有200余家直營(yíng)店。僅僅用了5年時(shí)間，它就走完了一般便利店10年要走的路。而“7-11+吉野家+星巴克”就是它的進(jìn)階之術(shù)。

全時(shí)從模仿7-11起步，幾乎是從店鋪裝修到特色服務(wù)全面模仿。比如全時(shí)的大部分門(mén)店都開(kāi)在寫(xiě)字樓聚集區，全時(shí)的商品結構與7-11類(lèi)似，既有日韓進(jìn)口食品，也有快餐、包子等鮮食，解決了很多白領(lǐng)的早午餐問(wèn)題。最火的還是快餐，全時(shí)快餐在米飯上借鑒7-11經(jīng)驗的同時(shí)，也在制作符合國人的標準化快餐，還從國外引進(jìn)高端設備來(lái)彌補人工制作快餐的天然缺陷。

與同行相比，全時(shí)便利店在配送方面也頗下功夫，這一點(diǎn)學(xué)的也是7-11。在北京，很多便利店企業(yè)都是每日一送，眼下能做到一日三配送的除了7-11，就只有全時(shí)了。

但是如果只是單純模仿，全時(shí)恐怕永遠只能跟在大佬后面，甚至被大佬碾壓。全時(shí)的做法是，改變零售業(yè)的場(chǎng)景。之所以這么做，原因是全時(shí)看到了便利店由原來(lái)的快速、便捷向休閑、休憩方向轉變的趨勢。

從2015年開(kāi)始，全時(shí)身上7-11的影子越來(lái)越淡。目前正在推廣的全時(shí)2.0版門(mén)店，單店面積達180平方米以上。照著(zhù)吉野家和星巴克做餐飲的方式，全時(shí)2.0增加了快餐系統、咖啡飲品系統。貨架的比例縮小了，餐飲區的面積擴大了，還增加了烘焙間，留出了30多個(gè)餐桌，有的店鋪還增加了綠色安全的水果和蔬菜產(chǎn)品。這時(shí)的全時(shí)便利店不再是一個(gè)便捷購物的地方，而是成為了一個(gè)休閑場(chǎng)所。

所以全時(shí)之于7-11，更像是一次增量改革，除了休閑元素增加外，其便捷服務(wù)的特色也被繼續放大。全時(shí)2.0門(mén)店結合了中餐、飲品、便利、金融、服務(wù)這五項功能，便捷服務(wù)方面有拉卡拉、火車(chē)票代售代取，未來(lái)還將涉及機票、旅游等，“城市最后一公里的綜合型社會(huì )服務(wù)平臺網(wǎng)絡(luò )”呼之欲出。

如果說(shuō)全時(shí)便利店學(xué)習“7-11+吉野家+星巴克”，是迎合了消費者對中高端、多元化服務(wù)的需求，那么名創(chuàng )優(yōu)品學(xué)習無(wú)印良品，學(xué)的就是“情感消費”的升級。

無(wú)印良品的店里幾乎無(wú)所不賣(mài)，推崇的是一種優(yōu)雅簡(jiǎn)約高品質(zhì)的生活方式，因而獲得了大批擁躉。這股生活美學(xué)消費潮被名創(chuàng )優(yōu)品捕捉，為了避免和無(wú)印良品正面交鋒，它主打中低端市場(chǎng)，但店面和產(chǎn)品設計包裝上，營(yíng)造出和無(wú)印良品十分相似的“簡(jiǎn)約、自然、富質(zhì)感”風(fēng)格。

此外，在線(xiàn)上名創(chuàng )優(yōu)品讓消費者參與到產(chǎn)品的設計、開(kāi)發(fā)等當中，讓消費者自我強化對生活美學(xué)的追求。目前名創(chuàng )優(yōu)品微信粉絲破800萬(wàn)，是中國實(shí)體商業(yè)第一號，已經(jīng)成為粉絲和品牌的情感紐帶。所以，與其說(shuō)名創(chuàng )優(yōu)品售賣(mài)的是物美價(jià)廉的小商品，不如說(shuō)是一種對生活美學(xué)的認同。