非典型破產(chǎn)

我曾就職于國有銀行和股份制銀行，擔任過(guò)部門(mén)經(jīng)理、支行行長(cháng)等職務(wù)，十多年來(lái)打交道的客戶(hù)也多為小微企業(yè)，看過(guò)很多小企業(yè)老板破產(chǎn)跑路，有這么幾家破產(chǎn)企業(yè)讓我印象深刻：

一、追著(zhù)熱門(mén)行業(yè)跑

一家做棉花收購加工干得風(fēng)生水起的企業(yè)，看到無(wú)紡布市場(chǎng)效益很好，就投資了500萬(wàn)元建廠(chǎng)生產(chǎn)無(wú)紡布。結果等廠(chǎng)建好，市場(chǎng)需求量驟降。而且優(yōu)質(zhì)客戶(hù)都在老廠(chǎng)商手里，新人進(jìn)來(lái)，只能去做不好收款的客戶(hù)。

最終無(wú)紡布廠(chǎng)拖垮了這家企業(yè)，老板跑路時(shí)欠銀行600多萬(wàn)元，同時(shí)欠民間高利貸600多萬(wàn)元。

二、想一個(gè)人把錢(qián)全掙了

我曾接觸過(guò)這么兩位小企業(yè)主，他們聽(tīng)說(shuō)KTV很賺錢(qián)，專(zhuān)業(yè)的KTV管理公司還能保證每天營(yíng)業(yè)額不低于5萬(wàn)元。這樣的話(huà)，2年就能收回全部投資，于是他們就合伙開(kāi)起了KTV。當時(shí)有投資人想入股200萬(wàn)元，他們沒(méi)要，自己貸款裝修。

后來(lái)總投資額達1 000萬(wàn)元，遠遠超出了他們的預算，但每天的營(yíng)業(yè)額只有兩三萬(wàn)元，與經(jīng)營(yíng)公司承諾的5萬(wàn)元相差甚遠。

其中一個(gè)合伙人投資的500萬(wàn)元來(lái)自民間借貸，結果款還不上，就跑路了。這時(shí)有人出價(jià)400萬(wàn)元接手KTV，留下的這位合伙人舍不得賣(mài)，之后銀行不再續貸，債主們輪番催收，他也一跑了之了。

三、被氣派拖死了

有家主要針對企業(yè)客戶(hù)的水泥廠(chǎng)，每年花費上百萬(wàn)元在高速公路上打廣告;另外，他的廠(chǎng)房既沒(méi)建在水泥廠(chǎng)聚集區，也沒(méi)建在原材料地，并且廠(chǎng)房占了足足500多畝地，遠遠超出他的業(yè)務(wù)規模。

后來(lái)這家水泥廠(chǎng)因為生產(chǎn)的水泥沒(méi)有競爭優(yōu)勢，加上房地產(chǎn)不景氣，土地證抵押也未獲得銀行貸款，最終宣告破產(chǎn)。

四、為別人代償保債款的好老板

這個(gè)老板給別人擔保的三次貸款都出現問(wèn)題，第一次是當事人跑路后，他代償了近400萬(wàn)元。沒(méi)過(guò)1年，他擔保的另外一家企業(yè)又倒閉，替人代償了100萬(wàn)元。

誰(shuí)知厄運遠沒(méi)結束，2014年，他擔保的另一戶(hù)又出了問(wèn)題，這次沒(méi)能躲過(guò)一劫。他不但替人代償了100多萬(wàn)元，還造成兩個(gè)不利的后果：大家都認為他撐不住了，沒(méi)有人給他擔保;二是當地一家銀行的貸款到期后沒(méi)有給他續貸，造成資金鏈斷裂。

我們會(huì )發(fā)現，這些小企業(yè)老板各有其心酸故事，但故事背后，破產(chǎn)跑路又大都是因為銀行或民間借貸還不上。導致他們發(fā)生現金流斷裂的似乎只是偶然因素，而在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的另一些情況，則可能直接致使小企業(yè)現金流動(dòng)困難，引發(fā)企業(yè)資金問(wèn)題。

被困住的現金

我曾接手過(guò)很多企業(yè)的業(yè)務(wù)，他們在向銀行申請信貸的時(shí)候，現金流往往都很健康。但授信后過(guò)不了多長(cháng)時(shí)間，資金就出現問(wèn)題。我又觀(guān)察到這樣一些原因：

一、短期貸款用作長(cháng)期投資

大部分倒閉的企業(yè)，都存在“短貸長(cháng)投”——將短期貸款用于固定資產(chǎn)投資。企業(yè)用高成本獲得民間資金，而固定資產(chǎn)卻遲遲不能產(chǎn)生效益。

當經(jīng)濟比較景氣、企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現金流量為正值時(shí)，還能夠覆蓋短期借款。一旦銀根緊縮，銀行沒(méi)有貸款額度，或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況不佳，銀行不貸款，而已有的短期貸款又面臨到期，企業(yè)立即就陷入絕境。

“短貸長(cháng)投”的錯配，除了企業(yè)，也有銀行的原因。

現在無(wú)論是居民儲蓄還是企業(yè)存款，都出現短期化趨勢，而且以活期為主，定期存款比例不斷降低。銀行信貸本應堅持“流動(dòng)性”原則，但有些銀行固定資產(chǎn)發(fā)放比例偏高，導致出現“短存長(cháng)貸”問(wèn)題，使銀行資產(chǎn)負債表期限錯配。

另外企業(yè)為了早投產(chǎn)、早見(jiàn)效，往往在項目貸款批復放款前己經(jīng)投產(chǎn)了，這樣銀行在貸后檢查和外部監管上又存在一些問(wèn)題。

二、庫存是現金流殺手

我們銀行信貸有個(gè)常用的考察企業(yè)的方法：核實(shí)庫存。庫存是企業(yè)的重要流動(dòng)資產(chǎn)，核實(shí)庫存是摸清企業(yè)資產(chǎn)規模的一個(gè)重要手段。但即使庫存是真的，如果賣(mài)不出去，又有什么用?

很多行業(yè)的代理商，都面臨庫存困境，上游廠(chǎng)商的過(guò)剩產(chǎn)能最終轉嫁給了經(jīng)銷(xiāo)商。去庫存化的關(guān)鍵在于提高庫存周轉效率。

時(shí)間就是成本，沒(méi)有庫存周轉效率的提升，就沒(méi)有資金周轉率的提高;而沒(méi)有資金周轉率的提高，就有可能導致公司運轉停擺，資金鏈斷裂。

庫存是企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)，但從運營(yíng)角度看，庫存并不是企業(yè)的資產(chǎn)，而是一種“浪費”。豐田把庫存稱(chēng)為“萬(wàn)惡之源”，多余的庫存不但積壓資金，增加利息支出，而且產(chǎn)生不必要的搬運、維護成本，并且極易造成物料過(guò)期不可使用，導致巨大的浪費。

更重要的是，庫存高企會(huì )暫時(shí)掩蓋其他問(wèn)題。當有大量庫存時(shí)，只顧想著(zhù)怎么去庫存，很多問(wèn)題，如交貨延遲、品質(zhì)缺陷、管理失誤等都會(huì )被隱藏起來(lái)不被管理層察覺(jué)。

所以庫存不僅是現金流的殺手，也是管理的殺手。

三、被“三角債務(wù)鏈”綁架

對于很多小企業(yè)來(lái)說(shuō)，一年的盈虧情況，往往要等到年三十收款時(shí)才能決算出來(lái)。應收賬款風(fēng)險比較難以覺(jué)察——企業(yè)不是沒(méi)有訂單，也不是產(chǎn)品賣(mài)不出去，而是客戶(hù)回款時(shí)間缺少控制。

企業(yè)應收賬款居高不下，經(jīng)濟下行、產(chǎn)能過(guò)剩是外因。

自2008年經(jīng)濟危機之后，外需不足、內需乏力影響著(zhù)我國的經(jīng)濟發(fā)展，國內一些企業(yè)開(kāi)始經(jīng)營(yíng)困難，這時(shí)他們往往會(huì )利用自身的信用額度，從上游供貨企業(yè)進(jìn)行賒欠。另外，行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，市場(chǎng)上供大于求，庫存積壓嚴重，行業(yè)內的同質(zhì)化競爭，往往通過(guò)價(jià)格戰、延長(cháng)賬期獲得客戶(hù)。這就導致了“三角債”的惡性循環(huán)。

此外，企業(yè)重規模、輕效益是產(chǎn)生“三角債”的內因。

企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)往往只追求銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，不重視銷(xiāo)售回款，有些企業(yè)沒(méi)有嚴格的賒銷(xiāo)審批制度，隨意給予客戶(hù)優(yōu)惠的付款條件，結果造成日后應收賬款的回收困難。

大企業(yè)在原料、輔料供應中處于上游，如果大企業(yè)資金緊張，在它周?chē)闹行∑髽I(yè)則沒(méi)有了“源頭活水”，相互之間開(kāi)始欠賬，三角債的情況就會(huì )加劇惡化。原本就處于弱勢的小企業(yè)，就成為“三角債務(wù)鏈”資金壓力的主要承擔者。被“三角債務(wù)鏈”綁架的企業(yè)，時(shí)刻面臨著(zhù)多米諾骨牌式的現金流危機。

商海難“裸游”

很多小企業(yè)的老板都覺(jué)得，自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品市場(chǎng)很小，向上發(fā)展很容易遇到天花板，在主業(yè)上無(wú)法再突破了，又都面臨前文中講的幾種現金流斷掉的風(fēng)險，只能尋求其他市場(chǎng)。

而在觀(guān)察眾多小企業(yè)破產(chǎn)案例后，我發(fā)現比起“短貸長(cháng)投”、庫存和“三角債務(wù)”導致的現金流困難，跨界多元化更狠，基本上都會(huì )導致小企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。

跨行發(fā)展，往往都超出了小企業(yè)的資金承受能力。小企業(yè)上新項目一般都是大舉借債，銀行借不到就借民間的，低息借不到就借高息的。完成固定資產(chǎn)投資之后，配套需要的流動(dòng)資金有時(shí)超出他們的想象，導致資金缺口越來(lái)越大。

而借貸機構往往都是“晴天送傘，雨天收傘”，這時(shí)只要一被催收，小企業(yè)基本上無(wú)計可施。

如果小企業(yè)一定要跨界發(fā)展，那進(jìn)行風(fēng)險管控就顯得非常重要。

首先，小企業(yè)大多從事一些門(mén)檻較低的行業(yè)，核心競爭力并不強。土地和廠(chǎng)房需要去租，技術(shù)和設備需要去引進(jìn)別人的，這個(gè)時(shí)候就要評估自己的預算資金，是不是夠撐到盈利的那一天。

其次，很多小企業(yè)老板沒(méi)有風(fēng)險意識，更談不上風(fēng)險防范預案，他們在商海中完全處于“裸游”狀態(tài)。

比如銀行收回貸款沒(méi)再續貸的情況，這種事發(fā)生的概率很大，誰(shuí)也不能保證貸款到期后一定能續貸。所以小企業(yè)就應該想到：如果銀行貸款到期后批不下來(lái)，該怎么辦?有沒(méi)有應急預案?能不能短時(shí)間內收回現金把高利貸還上?

現在有些小企業(yè)貸款不是以自有資金還貸，而喜歡用過(guò)橋資金(一種短期借貸，期限一般為六個(gè)月)。有的短期資金利率高得驚人，自己往往全然沒(méi)想到銀行會(huì )收回貸款，覺(jué)得完全有把握。企業(yè)經(jīng)營(yíng)得紅紅火火可以不用擔心，但是如果到了茍延殘喘的程度，還意識不到這一點(diǎn)，就太大意了。

企業(yè)發(fā)展靠機遇、靠關(guān)系、靠政策的草莽時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，在產(chǎn)業(yè)轉型升級的浪潮中，小企業(yè)除了提升自己的核心競爭力之外，一定要注意現金流管控，不要再踩別人陷過(guò)腳到過(guò)的坑。