我們經(jīng)常說(shuō)，某某企業(yè)是國外某企業(yè)的翻版。實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)圈沒(méi)有“翻版”這個(gè)詞，大家稱(chēng)之為“對標”和“借鑒”。即沒(méi)有實(shí)體性質(zhì)存在，在不損害對方商業(yè)價(jià)值的前提下可以效仿。

前51.com副總裁王武佳曾說(shuō)過(guò)一句話(huà)：一切偉大的創(chuàng )造，并不是純粹的原創(chuàng )，而是來(lái)源于行業(yè)間的相互借鑒模仿。他將創(chuàng )意概括成想法的拼接物，而其中的連接性才是最重要的。

微信在2015年投資5 000萬(wàn)美元給Kik，被調侃說(shuō)“回報老師”。這樣的案例才能算是真正的超越性效仿。那么問(wèn)題來(lái)了：怎樣不留痕跡地青出于藍而勝于藍?

1.別人的結構和設計方式很贊，就能拿來(lái)用?

在借鑒前要先摸清自我和對方的業(yè)務(wù)邏輯。在互聯(lián)網(wǎng)泥沙俱下的巨大體系里，自認為很?；蛘呒磳⒏沙鲆环芘５氖聵I(yè)的公司，面對同行抄襲的態(tài)度通常是“無(wú)所謂，反正他們不知道我們后面的一盤(pán)大棋”。

不知道棋盤(pán)是不是真的很大，但萬(wàn)一真的很牛呢?如果真是這樣，模仿者不要肆意將對方的業(yè)務(wù)邏輯、結構深度、功能重點(diǎn)挪用在自己的產(chǎn)品里，除非全盤(pán)照抄，否則越往后走越不知道自己真正在做或者想要的是什么。這樣一個(gè)拼湊而成的產(chǎn)品很難形成完整體系，只能“四處漏風(fēng)”。

2.別讓他人的邏輯和設計限制了思考，別只看自己所在行業(yè)。

這是個(gè)隱性癥。人是前瞻性動(dòng)物，將視角擱在前者的步伐里，容易將“借鑒”演化成“復制”，從單個(gè)維度最終演化成糊狀的一堆。自己的思維反倒在每日的競品研究中被局限住了。

早在1992年《美少女戰士》漫畫(huà)風(fēng)行時(shí)期，不少插圖都采用了Chanel當年的秀場(chǎng)款。漫畫(huà)的創(chuàng )作者武內直子為珠寶商的女兒，Chanel和《美少女戰士》的品牌合作并非簡(jiǎn)單造勢互補。

2013年，Gucci把《JOJO奇妙冒險》請進(jìn)了全球近八十家品牌精品店，櫥窗里的衣服跟漫畫(huà)人物均為同一款，畫(huà)風(fēng)鮮明高調。2015年二次元爆熱，不少奢侈品牌都做起二次元營(yíng)銷(xiāo)。這種整合營(yíng)銷(xiāo)的路徑踩了熱點(diǎn)有所收益，但曾經(jīng)的Chanel和Gucci才是踩在前沿的玩家。

3.創(chuàng )業(yè)初期就是小步試錯，快速迭代?

不少公司以此為信條來(lái)行事，正如A站前員工曾發(fā)帖說(shuō)：項目開(kāi)發(fā)了兩周說(shuō)擱置就擱置，剛燃起熱情瞬時(shí)就熄火了。上級提出想法，先進(jìn)行試錯，員工執行，從正常的邏輯體系來(lái)看是合理的，但是為什么員工會(huì )憤怒質(zhì)問(wèn)?

試錯，不是試方向。一旦中間本該關(guān)聯(lián)的一環(huán)斷掉了，就會(huì )產(chǎn)生理解性偏差，或者說(shuō)引發(fā)更深層次的“不被尊重”的情緒。無(wú)論是小型創(chuàng )業(yè)公司還是大公司的細分部門(mén)，“不被尊重”的情緒一旦蔓延，團隊就會(huì )解體，畢竟人員流動(dòng)性的持續走高不是因為錢(qián)沒(méi)到位，就是受了委屈。

“致敬”這個(gè)事兒，最忌諱沒(méi)看懂沒(méi)想透就拿來(lái)做，走兩步發(fā)現錯了，轉身就擱置不做了。老板是機動(dòng)靈活，但是員工沒(méi)有那么多精力玩腦經(jīng)急轉彎。

創(chuàng )業(yè)者模仿前要長(cháng)遠想透徹，短期弄明白，最大限度加快執行效率，這樣在借鑒模仿的路上才能占得先機。