所有人都不相信，哆啦A夢(mèng)乘坐的從未來(lái)回到過(guò)去的時(shí)光機，是真的。

有個(gè)人信了，他叫孫正義。

所以他主動(dòng)從上世紀90年代互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達的美國，殺回當時(shí)相對落后的日本，之后又從日本殺到更落后的印度和中國。他帶著(zhù)先進(jìn)的技術(shù)理念投資了日本雅虎、阿里巴巴、印度inmobi，勇奪全球首富。

如果再說(shuō)，在中國也有這么一個(gè)掌握時(shí)間機器的人，他叫柳傳志，恐怕很多人會(huì )丟來(lái)磚頭。

不過(guò)，您且慢出手——從收購IBM筆記本業(yè)務(wù)，到收購摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)，國人詬病聯(lián)想花大錢(qián)買(mǎi)爛技術(shù)，卻忽略了，這些“爛技術(shù)”幾乎代表了中國相關(guān)領(lǐng)域的最高科技。

這并不是一個(gè)邏輯笑話(huà)，因為時(shí)間在這里不僅是一種歷史維度，更是一個(gè)地理跨度—跨越了地理差、信息差、技術(shù)差，為全球資源的分配、整合提供最優(yōu)解。

如今，在國內市場(chǎng)日趨飽和、資本盈余的前提下，越來(lái)越多的中國企業(yè)家，掌握了這款時(shí)間機器，開(kāi)始集體出海，全球并購。與聯(lián)想不同的是，他們正在把中國積累數十年的技術(shù)優(yōu)勢、信息優(yōu)勢、文化優(yōu)勢輸送到全球各地。因此，我們看到了BAT全球買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)、海爾挺進(jìn)了GEA、華為走進(jìn)無(wú)人區。

出海是與時(shí)間的賽跑，出海是與時(shí)間的戰斗。而我們正在創(chuàng )造時(shí)間。

洲際穿越BAT

有一種觀(guān)點(diǎn)表示，中國企業(yè)出海的風(fēng)向標，是BAT。只不過(guò)，體量越大的企業(yè)，越不可能靠一個(gè)單品就成為國際企業(yè)。

20年前，中國全面接入互聯(lián)網(wǎng);20年來(lái)，中國已經(jīng)成為全球網(wǎng)民數量最多的國家、全球最大的電子信息產(chǎn)品生產(chǎn)基地、全球最具成長(cháng)性的信息消費市場(chǎng)。從而，中國也從電商、社交、搜索，這三大互聯(lián)網(wǎng)基礎板塊中，催生了BAT。無(wú)論從產(chǎn)品代際還是從創(chuàng )新能力，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都已經(jīng)成為了世界互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的橋頭堡。

事實(shí)上，目前中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度，遠遠高于中國市場(chǎng)的可接受程度，過(guò)多的生產(chǎn)力釋放、技術(shù)水平的提升，需要一個(gè)更廣闊的市場(chǎng)空間檢驗和接受。無(wú)論是資本實(shí)力、規模效應、技術(shù)厚度、產(chǎn)品層次，BAT都是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的集大成者。

從某種意義上說(shuō)， BAT的出海不僅是保持國內存量市場(chǎng)的繼續深度開(kāi)發(fā)，更是從服務(wù)、技術(shù)、文化等方面將國內的生產(chǎn)力盈余、競爭優(yōu)勢引向海外。這實(shí)際上是消費空間、品牌空間的一場(chǎng)洲際穿越;同時(shí)，也帶領(lǐng)游戲、App、社交等為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集體出海。

因此，如果我們把中國傳統企業(yè)的出海，叫做向西方靠近，業(yè)務(wù)的國際化，那么BAT為代表的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，出海更應該代表的是往東方看，中國軟實(shí)力的全球化。

阿里巴巴，電商出海

在國際市場(chǎng)上，阿里巴巴此前一直有速賣(mài)通作為跨境B2B貿易的平臺。在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，阿里巴巴除在印度、日本打通了部分結算渠道外，海外動(dòng)作不算多。

2013年開(kāi)始，以阿里集團副董事長(cháng)蔡崇信在美國建立投資團隊為標志，阿里巴巴在海外的動(dòng)作明顯增多。先后投資了Fanatics、ShopRunner等電商公司，還投資了Snapchat、Tango等SNS軟件，以及一些企業(yè)服務(wù)、AR工具、大數據和游戲類(lèi)。在O2O方面，阿里巴巴投資了Uber在美國的競爭對手Lyft，以及入股了團購鼻祖Groupon。

不過(guò)從本質(zhì)上講，手握巨大資本的阿里，國際化的投資邏輯仍以速賣(mài)通、天貓等電商為核心，附加必要的周邊衍生市場(chǎng)、新興市場(chǎng)的戰略投資。同時(shí)，配合支付寶推動(dòng)以O2O、游戲等為中心的產(chǎn)業(yè)國際化。

2015年，馬云頻繁接觸國外政要，被稱(chēng)為“政要收割機”。全球刷臉的同時(shí)，阿里與英國貿易和投資總署簽署了合作備忘錄;與俄羅斯外貿銀行簽訂戰略合作協(xié)議;在意大利實(shí)施“馬可波羅計劃”，將意大利中小企業(yè)納入阿里電子商務(wù)生態(tài)……

憑借在電商領(lǐng)域全球領(lǐng)先的地位和國內龐大的用戶(hù)群，與各國政府層面建立合作關(guān)系，阿里可以自上而下推動(dòng)電商生態(tài)的本地化，以此更有優(yōu)勢地與亞馬遜等競爭對手直接對抗。

憑借國外投資與國內全產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動(dòng)，從消費、娛樂(lè )、文化等層面，阿里建立了全球生態(tài)圈。

百度，一張地圖通吃全球

2016年4月19日，百度地圖舉辦國際化戰略發(fā)布會(huì )，宣布已登陸亞太18個(gè)國家和地區，并將于2016年底覆蓋全球150多個(gè)國家和地區。百度通過(guò)地圖實(shí)現國際化的路線(xiàn)初現端倪。

百度的國際化路線(xiàn)經(jīng)歷了三個(gè)過(guò)程。第一次是2006年百度搜索進(jìn)入日本市場(chǎng);第二次移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起，百度選擇向一些新興國家輸出PC和移動(dòng)端的工具類(lèi)產(chǎn)品。而這一次，百度宣布地圖國際化，先為中國境外游的游客提供服務(wù)，然后針對不同國家地區的使用場(chǎng)景和用戶(hù)行為進(jìn)行差異化定制，最后再以地圖為入口，將國內的O2O經(jīng)驗，包括攜程、去哪兒等資源輸出到海外市場(chǎng)，嵌入O2O、出行、生活等內容，實(shí)現百度的全球商業(yè)化布局。

因此，早在2014年9月，百度便投資1 000萬(wàn)美元于室內導航創(chuàng )業(yè)公司IndoorAtlas，以拓展購物中心和建筑物內的地圖服務(wù)。同時(shí)，在巴西市場(chǎng)上，百度投資了當地最大的團購網(wǎng)站Peixe Urboano，在美國投資了最大的出行平臺Uber。

作為百度國際化的重要一步，百度先以亞太為突破口，利用地圖LBS屬性，在餐飲服務(wù)方面，與臺灣地區的Eztable合作，開(kāi)展在線(xiàn)訂座服務(wù);購物方面，同泰國八大領(lǐng)軍購物中心和藥妝店展開(kāi)合作。

騰訊，游戲無(wú)疆界

毫無(wú)意外，騰訊86億美元購買(mǎi)芬蘭游戲開(kāi)發(fā)商Supercell的交易在2016年6月21日公布了。自2006年以來(lái)，騰訊一共投資、收購了34家游戲公司，其中27家均是海外游戲公司。

基于騰訊QQ、微信兩大社交軟件，騰訊在國內的戰略投資絕大多數在娛樂(lè )、游戲等文體方面。與百度、阿里巴巴選擇投資海外O2O或者新興技術(shù)不同，以?xún)热軮P制造、輸出為主的商業(yè)模式，讓騰訊選擇了游戲，作為平臺跨度較小、用戶(hù)遷延較易的海外擴張路徑。

這個(gè)“實(shí)用”的國際化戰略，讓騰訊在選擇海外投資目標時(shí)，更看重能在知識產(chǎn)權上游制造內容的公司。

因此，廣泛與主流基金捆綁并本地化運作后，騰訊先后投資了Riot Games、Epic Games、Pocket Gems、Glu Mobile等游戲公司。

騰訊投資、收購上述游戲公司，一方面涉足產(chǎn)業(yè)上游的內容IP開(kāi)發(fā)，使得騰訊較易讓細分領(lǐng)域的長(cháng)尾游戲內容在其用戶(hù)平臺上發(fā)揮出優(yōu)勢;另一方面，騰訊可借助這些游戲公司為所有游戲打上騰訊烙印，推廣自身品牌。以此，將這種品牌形象遷延到其微信、QQ社交平臺，結合其戰略投資的京東、滴滴出行、58到家、影視文化公司等，構建基于微信支付的全球戰略環(huán)境。

因此，在未來(lái)的騰訊國際化過(guò)程中，游戲將會(huì )是其整體戰略的先遣部分，而微信、QQ則承擔了騰訊國際戰略的核心，起到留住用戶(hù)、分發(fā)游戲、連接用戶(hù)與服務(wù)(O2O)的多重任務(wù)。

制造業(yè)的下半場(chǎng)

2016年歐洲杯揭幕戰上，海信廣告亮相賽場(chǎng)。作為歐足聯(lián)56年來(lái)首個(gè)來(lái)自中國的頂級贊助商，每場(chǎng)比賽中，海信廣告將滾動(dòng)播出16次共計8分鐘。

海信搶鏡歐洲杯的背后，其實(shí)是中國家電品牌新一輪海外擴張的前哨戰。它們試圖通過(guò)更有效的營(yíng)銷(xiāo)手段，在海外市場(chǎng)帶來(lái)更大的知名度以及更廣的銷(xiāo)售渠道。

事實(shí)上，在國內家電市場(chǎng)下滑、需求疲軟的背景下，家電巨頭在國際市場(chǎng)上的成敗，將關(guān)系到整個(gè)中國家電產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展空間的大小。因此，海爾、美的、海信三大巨頭頻頻發(fā)力國際市場(chǎng)，開(kāi)始了新一輪的開(kāi)疆辟土。

海爾對美國通用電氣家電公司的收購正式完成交割、美的集團對機器人巨頭德國庫卡股權收購遭遇阻力、海信自主品牌高調亮相歐洲市場(chǎng)，種種跡象表明，中國家電業(yè)的國際化已經(jīng)進(jìn)入深水期。

不只是家電業(yè)，包括機械、紡織、汽車(chē)、通信、3C在內的中國制造，也紛紛選擇“借船出海”。這既是“中國制造2025”催化下的“戰略意圖”，也是國內市場(chǎng)過(guò)度競爭、企業(yè)成長(cháng)空間受到限制背景下的必然選擇。

“走出去”的口號喊了這么多年，從建立海外銷(xiāo)售渠道到海外建廠(chǎng)，再到國際并購，浪潮之下，中國制造一直在努力學(xué)會(huì )“游泳”。一個(gè)可喜的變化是，過(guò)去長(cháng)期橫亙在中國制造國際化道路上的“三重門(mén)”—渠道、技術(shù)、品牌，正在逐漸被打破。

顯然，在“中國制造2025”已經(jīng)上升為國家戰略的今天，中國企業(yè)正試圖用技術(shù)、創(chuàng )新和品牌的力量，在全球市場(chǎng)上打開(kāi)一扇朝向大海的門(mén)。

海爾加速度

2016年6月7日，海爾與美國通用電氣家電公司正式結成一家—收購通用電氣家電業(yè)務(wù)，這樁創(chuàng )下了中國家電海外并購新紀錄的項目，讓海爾付出了55.8億美元的代價(jià)。

雖然在外界看來(lái)，這筆收購似乎有點(diǎn)貴。但是對于一直想在全球化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有所建樹(shù)的海爾而言，顯然是一筆劃算的交易。美國通用電氣公司是美國標志性企業(yè)，用戶(hù)認可度非常高。拿下通用電氣就意味拿下了它的研發(fā)、渠道、產(chǎn)品、品牌，更重要的是通用電氣擁有大量中高端市場(chǎng)的用戶(hù)，這對于極力拓展國際化的海爾而言，尤為重要。

在歐美，通用電氣、惠而浦、博世等家電品牌長(cháng)期霸占中高端市場(chǎng)，中國家電企業(yè)很難攻下。因此，通過(guò)收購來(lái)打開(kāi)歐美中高端市場(chǎng)，對海爾而言，顯然是有效的捷徑。

除了通用電氣家電公司，海爾的全球化并購對象，還包括日本三洋的白電業(yè)務(wù)，以及新西蘭斐雪派克的廚電業(yè)務(wù)。這些并購，不僅能加速海爾的國際化進(jìn)程，也能將中國家電制造的全球化經(jīng)營(yíng)推上一個(gè)新臺階—從過(guò)去的布局、渠道、經(jīng)營(yíng)，轉向國際高端市場(chǎng)的品牌競爭。

不只是并購，海爾的國際化戰術(shù)非常豐富。比如，中國市場(chǎng)產(chǎn)品接軌國際標準、與國際組織聯(lián)合推廣環(huán)保項目也成為新的手段。這看上去是一種更為討巧的國際化，但卻贏(yíng)得了國際市場(chǎng)對品牌的信任。

從某種程度上來(lái)說(shuō)，海爾已是中國家電產(chǎn)業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)程度最高的企業(yè)。目前，海爾在海外的工廠(chǎng)布局已覆蓋4大洲的18個(gè)國家和地區。同時(shí)，海爾分別在德國、美國、日本、新西蘭建立四大本土化研發(fā)中心，并在全球建立了24個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心，37 000多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋160多個(gè)國家和地區。

比亞迪的新能源征途

比亞迪的海外征途，之所以風(fēng)生水起，憑借的是手中的一張王牌—新能源汽車(chē)。

2016年初，比亞迪拿下了印度尼西亞150臺電動(dòng)大巴訂單，并計劃從2016年12月開(kāi)始分批交付，在2017年內完成所有車(chē)輛交付和充電站的建設與調試。

事實(shí)上，在推進(jìn)全球公共交通零排放的事業(yè)上，比亞迪一直走在前列，其電動(dòng)大巴是目前世界上推廣運用最廣泛和數量最多的新能源汽車(chē)產(chǎn)品。從倫敦到洛杉磯，從悉尼到巴西利亞，比亞迪新能源汽車(chē)遍布全球6大洲的190多個(gè)城市，為有效減少尾氣排放污染提供了有力的支持。

由于中國制造長(cháng)期低質(zhì)低價(jià)的形象，使得中國車(chē)企走出去過(guò)程中，首先面對的是品牌問(wèn)題。比亞迪的做法是，摒棄傳統燃油車(chē)領(lǐng)域低價(jià)走量的方式，利用技術(shù)創(chuàng )新，開(kāi)發(fā)新能源汽車(chē)，解決環(huán)保、能源等海外市場(chǎng)關(guān)注的大問(wèn)題。

在美國，保護環(huán)境的理念已深入人心，為電動(dòng)車(chē)的推廣使用提供了良好的基礎。比亞迪的新能源汽車(chē)正好迎合環(huán)保和低排放的理念，一舉打開(kāi)了北美市場(chǎng)，并進(jìn)而在其他國家順利推廣。

如今，比亞迪已經(jīng)成長(cháng)為全球最大的新能源汽車(chē)企業(yè)。雖然新能源汽車(chē)在全球市場(chǎng)的份額還很小，但這種站在技術(shù)制高點(diǎn)的慣性，將有望打破舊有的格局。

比亞迪的啟示在于，一個(gè)企業(yè)想要在更大的市場(chǎng)站穩腳跟，一定是利用技術(shù)創(chuàng )新去服務(wù)于消費升級，解決全球性大問(wèn)題。畢竟，企業(yè)最終還是要通過(guò)技術(shù)、創(chuàng )新和服務(wù)去贏(yíng)得市場(chǎng)的尊重，而不是低價(jià)走量。

一加3，國際范兒

2016年6月15日，無(wú)論是巴黎潮店Colette還是紐約的Magnum Soho，這些全球知名的時(shí)尚名店門(mén)前被人群團團圍住，隊伍延長(cháng)至多個(gè)街區。而在印度孟買(mǎi)Pop-up活動(dòng)現場(chǎng)，排隊場(chǎng)面同樣火爆。

讓這些全球用戶(hù)為之瘋狂的產(chǎn)品，并不是國際大牌，而是一個(gè)來(lái)自中國的手機品牌一加，他們競相購買(mǎi)的是一加剛剛發(fā)布的新品OnePlus 3。

事實(shí)上，一加在國內市場(chǎng)的表現并不搶眼，其手機整體銷(xiāo)量的60%來(lái)自海外。和其他大多數手機廠(chǎng)商先做國內市場(chǎng)再做東南亞市場(chǎng)不一樣，一加成立之初就將眼光聚集在海外市場(chǎng)，而且一開(kāi)始瞄準的就是歐美發(fā)達國家。目前，均價(jià)2 000元人民幣的一加手機已經(jīng)成功打入全球30多個(gè)國家，其銷(xiāo)量最高的是德國、美國、印度三個(gè)國家。

這還只是一加在硬件市場(chǎng)上的國際化布局。在軟件上，一加考慮到國內外用戶(hù)的不同需求和使用習慣，曾推出了國內氫OS和海外氧OS的雙系統策略。而海外的氧OS基本接近于原生系統，與國內的氫OS有一定差別。2016年4月，一加宣布不再區分國內外不同系統，在氫OS2.0上實(shí)現氫氧合并。

氫氧合并，全球同步，這顯然是一加國際化戰略的一步好棋。一旦其系統在國際上獲得認可，一加便可以順理成章依靠“硬件+軟件”實(shí)現全球布局，擁有更多獲取用戶(hù)的砝碼。

隨著(zhù)手機市場(chǎng)競爭的日益激烈化，除了一加在硬件和軟件上為國際化鋪路之外，包括小米、華為、vivo、聯(lián)想等在內的國產(chǎn)手機廠(chǎng)商都在積極拓展海外市場(chǎng)。畢竟，中國智能手機市場(chǎng)紅利正日益消失，市場(chǎng)滯脹，增長(cháng)放緩。走向海外是大部分國產(chǎn)手機迫不及待的選擇。

一加的成績(jì)表明，國產(chǎn)手機在海外生存并沒(méi)那么難，在解決專(zhuān)利問(wèn)題的前提下，做出高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品就可以了。

造夢(mèng)空間大躍進(jìn)

從嚴格意義而言，過(guò)去談中國企業(yè)的國際化，主要還是局限于制造業(yè)。然而在今天，中國企業(yè)的國際化正在重拾歷史上的漢唐風(fēng)采，出現諸如文化、科技、服務(wù)等軟實(shí)力產(chǎn)品的輸出。這實(shí)際上意味著(zhù)，中國式價(jià)值再一次出海，展現中國的獨特魅力。

近五年來(lái)，中國“軟輸出”的熱門(mén)領(lǐng)域包括游戲、電視劇、工具軟件、小說(shuō)、動(dòng)漫、電影……其中許多項目過(guò)渡期極短，迅速走紅于國際市場(chǎng)。如神州泰岳旗下手游《小小帝國》70%收入來(lái)自海外;奧飛動(dòng)漫旗下喜羊羊系列動(dòng)畫(huà)片及其衍生產(chǎn)品行銷(xiāo)亞洲、歐美;四達時(shí)代于非洲輸出中國電視劇亦獲得巨大商業(yè)價(jià)值。

事實(shí)上，在文化、內容輸出領(lǐng)域，國際市場(chǎng)具有一系列天然優(yōu)勢，風(fēng)口效應明顯。首先，相較國內，國際市場(chǎng)可能更趨成熟，版權保護、收費模式體系健全;其次，相較制造業(yè)、消費品市場(chǎng)，文化、內容產(chǎn)品出海的貿易壁壘更少，也不存在需求不足的問(wèn)題;2014年以后，中國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及商業(yè)模式更趨成熟，也為中國價(jià)值輸出提供了基礎支持。

而中國企業(yè)價(jià)值輸出、價(jià)值淘金的最大障礙，就是能否順利推進(jìn)本地化。

成功的出海者，大致具有以下共性：1.項目本身?yè)碛休^高門(mén)檻，如版權、技術(shù)門(mén)檻，本地人難以復制;2.企業(yè)貼近本地文化，運營(yíng)團隊有效運用了本地人當中的華人力量，或有效整合了本地資源;3.相較本地競爭者擁有更低成本，市場(chǎng)競爭中容易形成壓倒性?xún)?yōu)勢。

聯(lián)眾：玩轉棋牌，全球通吃

2016年4月，聯(lián)眾國際宣布將通過(guò)游戲、電競、中國智力體育、全球競技娛樂(lè )及體育電商五大平臺的搭建，將聯(lián)眾打造成一家國際體育娛樂(lè )集團。

為實(shí)現全球布局，聯(lián)眾從2012年起就開(kāi)始醞釀，下了一盤(pán)大棋。

聯(lián)眾發(fā)家于棋牌游戲。2015年，聯(lián)眾與棋牌中心簽署排他性協(xié)議，與咪咕、新浪、360、騰訊等棋牌游戲運營(yíng)平臺合作，推出了統一所有終端、平臺的“斗地主”網(wǎng)絡(luò )游戲，實(shí)現了國內史無(wú)前例的棋牌市場(chǎng)統一。

當建立了國內領(lǐng)導地位，聯(lián)眾斥資3 500萬(wàn)美元全資收購了世界撲克巡回賽(WTA)，由此獲得了覆蓋全球150多個(gè)國家和地區的智力運動(dòng)載體。

顯然，聯(lián)眾的戰略可以概括為兩步：“完成國內布局”“實(shí)現全球復制”。在電競領(lǐng)域，聯(lián)眾收購了國內首個(gè)高端互聯(lián)網(wǎng)休閑場(chǎng)所網(wǎng)魚(yú)電競館。這是一個(gè)集智力運動(dòng)比賽場(chǎng)地、節目拍攝地，以及棋牌教育、資格考試教室和考場(chǎng)于一身的線(xiàn)下實(shí)體。聯(lián)眾當前要做的就是在美國、歐洲、中東、俄羅斯復制電競館，并注入一個(gè)由其主導的“聯(lián)盟電競”，實(shí)現“內容+場(chǎng)景”的全球布局。

聯(lián)眾出海的一大優(yōu)勢，在于其主業(yè)棋牌游戲在全球不乏擁躉，而且不受互聯(lián)網(wǎng)游戲12至18個(gè)月生命周期限制，由此所需運營(yíng)推廣成本較低，為聯(lián)眾打造自己的生態(tài)提供了持續助力。資本市場(chǎng)也一致認為，棋牌游戲在扁平化、社交化、增值方面表現良好，聯(lián)眾變現前景甚至好過(guò)許多熱門(mén)網(wǎng)游。

全世界的玩家在聯(lián)眾的線(xiàn)上、線(xiàn)下平臺對弈德州撲克、麻將與象棋，這本身就是一個(gè)可媲美QQ、微信等社交平臺的巨大入口。聯(lián)眾的胃口及野心已然環(huán)視全球。而以棋牌為核心，聯(lián)眾找到了一個(gè)全球通吃的突破口。

Musical.ly：風(fēng)行美國的魔都App

Musical.ly源于上海一支十多人的團隊。用戶(hù)通過(guò)自己拍攝視頻，配上樂(lè )庫的音樂(lè )，從而快速地創(chuàng )建時(shí)長(cháng)15秒的短視頻;或者選擇自己喜歡的音樂(lè )背景，通過(guò)對口型以及肢體語(yǔ)言來(lái)制作音樂(lè )視頻。

起初，Musical.ly在中美兩國同時(shí)試水。相比國內市場(chǎng)的不溫不火，Musical.ly在美國一炮打響，在A(yíng)pp Store免費應用中的19個(gè)地區排名第一。

究其原因，Musical.ly的許多做法迎合了美國年輕人的喜好，引爆了用戶(hù)的心理需求。

最重要的是，Musical.ly擁有一個(gè)“feature”機制。假設看到一個(gè)用戶(hù)的內容比較好，后臺就feature，保證所有在當天打開(kāi)應用的人都能看到TA的短視頻。如此一來(lái)，大家看到后，都會(huì )紛紛地創(chuàng )建同樣的內容，也就很容易通過(guò)這種“計劃經(jīng)濟”的方式來(lái)打造網(wǎng)紅和潮流。

正是因為feature機制，Musical.ly相比其他內容App更易刺激用戶(hù)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內容;而從實(shí)際效果來(lái)看，Musical.ly熱門(mén)內容經(jīng)常能夠刷爆Facebook、Twitter、Instagram，甚至跨洋影響新浪微博，形成一場(chǎng)全球社交狂歡。

顯然，Musical.ly并不僅僅是一款音樂(lè )屬性突出的短視頻工具，而是一個(gè)由用戶(hù)主導、連接用戶(hù)的社交平臺。Musical.ly甚至傾向于把運營(yíng)活動(dòng)的主動(dòng)權交給用戶(hù)，鼓勵用戶(hù)自主發(fā)起活動(dòng)，創(chuàng )造優(yōu)質(zhì)內容。比如在菲律賓，Musical.ly用戶(hù)會(huì )主動(dòng)組織活動(dòng)，Musical.ly才是被邀請參與活動(dòng)的一方。

據悉，基于成功的內容引導、社交打造，Musical.ly已成功吸引風(fēng)投關(guān)注，正在進(jìn)行1億美元融資，估值則達到5億美元。

那么，Musical.ly為什么沒(méi)有在中國獲得成功呢?

這可能是因為中國用戶(hù)總體上并不擅長(cháng)通過(guò)音樂(lè )內容實(shí)現社交，而在歐美情況則剛好相反。而且，Musical.ly雖是上海團隊，但成員均出自SAP實(shí)驗室，對歐美文化的理解可能更專(zhuān)業(yè)。

Musical.ly的成功充分說(shuō)明，只要能夠貼近當地文化，擊中當地人需求，中國創(chuàng )業(yè)者推出的內容產(chǎn)品同樣可以引爆歐美市場(chǎng)。

易點(diǎn)天下：企業(yè)出海一點(diǎn)通

易點(diǎn)天下(Yeahmobi)是一家專(zhuān)門(mén)為中國企業(yè)出海提供移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的企業(yè)。其核心優(yōu)勢，在于通過(guò)智能原生SDK(軟件開(kāi)發(fā)工具包)進(jìn)行原生廣告形式的靈活裝配，開(kāi)發(fā)者只需要簡(jiǎn)單的調整，就能滿(mǎn)足各種App環(huán)境下移動(dòng)廣告的深度原生化定制需求。

易點(diǎn)天下已在全球部署超過(guò)30個(gè)數據中心，既能把全球廣告跳轉提升至毫秒級，又能為電商、手游，乃至互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)提供個(gè)性化的廣告精準投放解決方案。

技術(shù)上的領(lǐng)先、成熟，加之國際企業(yè)對獲得中國出海企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的渴望，易點(diǎn)天下成功對接了Facebook、Google、Twitter、VK、Yandex等頂級合作方;反向又以這些頂級合作方成功獲得了百度、阿里巴巴、獵豹、蝸牛游戲等國內客戶(hù)的青睞。

易點(diǎn)天下目前已登陸新三板，其成功說(shuō)明中國的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司在技術(shù)、運營(yíng)水準上已進(jìn)入國際領(lǐng)先行列。據悉，僅在工具類(lèi)App領(lǐng)域，中國公司就獨占全球下載量排行榜前十中的六家。

同時(shí)也正好說(shuō)明，中國企業(yè)國際化進(jìn)入高潮，就連為中國企業(yè)出海進(jìn)行服務(wù)的市場(chǎng)都進(jìn)入井噴階段。

順應潮流，易點(diǎn)天下目前正致力于從海外移動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)為主，轉變?yōu)樘峁└采w營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、行業(yè)解決方案、金融服務(wù)的跨行業(yè)一站式解決方案的服務(wù)商。這實(shí)際上就是把中國的優(yōu)秀產(chǎn)品、先進(jìn)技術(shù)、創(chuàng )新商業(yè)模式甚至資本輸出至全球，全面打造面向全球的To B生態(tài)圈。

這一野心如能實(shí)現，易點(diǎn)天下估值將突破百億元—為中國企業(yè)出海而生，因中國企業(yè)出海而紅。

當我們要的是整個(gè)世界

有一種說(shuō)法，國際化難，難于上青天。

從諸多中國企業(yè)國際化的案例中，我們大致都能找到一個(gè)共同的、致命的弱點(diǎn)，即投資越大，風(fēng)險越大。這一方面是由資本屬性決定的，預期收益越大風(fēng)險就越大;另一方面，巨額投資往往就意味著(zhù)非同一般的整合難度。

比如聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)及摩托羅拉，前者被證明市場(chǎng)前景不及預期，后者則至今陷于1+1<2的整合困境中。

試問(wèn)，是否存在一種“微創(chuàng )國際化”，投資更少，整合難度更小，同時(shí)又能達到整合全球資源、開(kāi)拓全球市場(chǎng)的目的?

答案正是模式輸出、模式創(chuàng )新，相較傳統并購、設廠(chǎng)鋪貨，更具輕盈之姿。

比如，將中國已成功的商業(yè)模式、運營(yíng)模式照搬到國外，再根據當地實(shí)際情況作出相應調整。目前，中國企業(yè)在電商、零售、快消、社交等領(lǐng)域具有模式領(lǐng)先優(yōu)勢，業(yè)務(wù)本身也不存在明顯地域差異，完全可以進(jìn)行模式復制，避免前期漫長(cháng)的適配期。

又比如，不依靠并購，而是以類(lèi)似于共享、眾籌、眾包的方式聯(lián)合國外企業(yè)進(jìn)行互補式合作。雙方可以共享渠道與市場(chǎng)，甚至交叉持股，以輕盈姿態(tài)完成國際化擴張。

本身生命周期較短的企業(yè)，在進(jìn)行國際化時(shí)可以同時(shí)借助國際、國內兩個(gè)市場(chǎng)的資源加以整合，向平臺化企業(yè)過(guò)渡。比如向國內企業(yè)提供組團服務(wù)，聯(lián)合進(jìn)軍國際市場(chǎng);同時(shí)并購國際市場(chǎng)里的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)，完善自身服務(wù)體系。

模式輸出、模式創(chuàng )新，是中國企業(yè)國際化的高級形式。事實(shí)上也只有通過(guò)中國模式自身的輸出與創(chuàng )新，中國企業(yè)才能最終贏(yíng)得整個(gè)世界。

滴滴：共享出海新模式

2016年4月，滴滴宣布與Lyft完成一期產(chǎn)品打通。中國游客去美國游玩，可用滴滴出行App呼叫到Lyft的運力。

在此之前，滴滴已與東南亞領(lǐng)先出行平臺Grab、印度最大移動(dòng)出行平臺Ola達成產(chǎn)品打通協(xié)議。通過(guò)這樣的共享經(jīng)濟模式，滴滴實(shí)現了覆蓋全球一半人口的市場(chǎng)規模，對全球最大競爭對手Uber產(chǎn)生了極大的威懾作用。須知，滴滴在這些合作中實(shí)際投資額度極小，整合難度也可忽略不計。

滴滴與Lyft、Grab、Ola 進(jìn)行的四方聯(lián)手，本質(zhì)上可以看做共享經(jīng)濟之下的新國際化打法。即通過(guò)與本地化共享出行企業(yè)的合作，大家最終共同實(shí)現了國際化。同時(shí)，該模式創(chuàng )新還有潛在的三大優(yōu)勢。

其一，共享企業(yè)之間通過(guò)交叉持股，形成國際化的多層股東聯(lián)系，是全球經(jīng)濟一體化在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一種落地;

其二，合作企業(yè)在本地都擁有不錯的號召力，四方合作不但加強影響力，也深受資本市場(chǎng)青睞。就在合作之后，Lyft完成20億美元融資，滴滴、Grab和Ola在各自最近一輪融資中總共融得超過(guò)50億美元;

其三，四方以投資搭橋，可以建立深度合作，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。先是互相學(xué)習，如Grab從滴滴身上“取經(jīng)”，滴滴還可以輸出產(chǎn)品、機器學(xué)習、大數據、營(yíng)銷(xiāo)等方面的經(jīng)驗。下一步，四方產(chǎn)品聯(lián)通，進(jìn)一步實(shí)現國際化的步步推進(jìn)。

可以說(shuō)，滴滴以共享模式實(shí)現國際化，頗有四兩撥千斤的功效。

茄子快傳：工具型App的生意經(jīng)

聯(lián)想旗下茄子快傳App不需要網(wǎng)絡(luò )，不消耗流量，就能夠傳輸各種資源。憑此“免費法寶”，茄子快傳在國際市場(chǎng)斬獲6億用戶(hù)，其中在印度就有1.5億擁躉，號稱(chēng)印度第一工具App。

但是和其他工具型App類(lèi)似，茄子快傳也存在“變現模式單一”“留不住人”等問(wèn)題，爆發(fā)容易卻堅挺不易。為此，茄子快傳開(kāi)啟了三點(diǎn)模式創(chuàng )新。

首先，借印度等新興市場(chǎng)經(jīng)濟全球化、大力引進(jìn)外資、鼓勵創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的契機，組建當地的投資基金，幫助中國企業(yè)出海，幫助印度創(chuàng )業(yè)團隊做大，兩邊通吃。

作為天然的內容分發(fā)平臺，茄子快傳可以幫助中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)現渠道分發(fā)。同時(shí)，借投資印度當地創(chuàng )業(yè)團隊，茄子快傳可迅速向社交、內容平臺延伸。

其次，在紅利消失前，把產(chǎn)品從單個(gè)工具發(fā)展成為生態(tài)矩陣，打通數據平臺、應用、用戶(hù)之間的通路，成為內容分發(fā)平臺。

工具內容化無(wú)疑有助于留住用戶(hù)，形成注意力經(jīng)濟，也能探索除廣告外更多變現模式，如網(wǎng)紅、IP、電商等。

最后，內容分發(fā)平臺還可以強化社交屬性，進(jìn)一步演變成社交平臺。

工具與社交結合，將實(shí)現用戶(hù)強黏性，同時(shí)工具軟件再也不怕被抄襲，超越門(mén)檻被無(wú)限提高。

茄子快傳的三點(diǎn)模式創(chuàng )新，其實(shí)為所有工具型App提供了模式創(chuàng )新范本。這其中，做軟件矩陣相對容易，做內容、做社交難度較大。

同時(shí)，還有第四種模式創(chuàng )新，即做硬件，讓已有功能通過(guò)硬件更好地滿(mǎn)足用戶(hù)。須知，硬件本身可成為盈利點(diǎn)，并且對用戶(hù)的“捆綁”能力遠遠高于軟件。但做硬件也是最難的一條道路。

茄子快傳寄希望于三點(diǎn)模式創(chuàng )新，將自己從工具向平臺發(fā)展。事實(shí)上，任何一點(diǎn)走通，茄子快傳都將獲得下一個(gè)十年。

5miles：中國電商美國行

5miles是中國團隊在美國推出的移動(dòng)C2C平臺，主要提供二手商品交易服務(wù)，以及找服務(wù)、找房、找工作等O2O功能。

起初，5miles團隊在美國起步緩慢，加之分類(lèi)信息巨頭Craigslist一直把控美國市場(chǎng)，投資人并不看好。5miles索性推倒重來(lái)，做了三大改進(jìn)。

1.商業(yè)模式照抄國內的58同城與淘寶，唯一不同只是嫁接了美國流行的“庭院售賣(mài)”模式，后來(lái)文案團隊也由美國團隊接手;

2.致力于移動(dòng)端開(kāi)發(fā)，這恰恰是Craigslist的軟肋、國內電商獲得突破的領(lǐng)域;

3.不基于用戶(hù)群體或關(guān)系做二手交易，而是單純基于地理位置，為用戶(hù)推送附近 5 千米的二手商品，并且只能面交。此舉實(shí)際上是借鑒了國內電商以及Craigslist基于社交軟件發(fā)展用戶(hù)的教訓：熟人涉及金錢(qián)交易會(huì )很尷尬，用戶(hù)也極有可能被社交軟件截留。

基于以上三點(diǎn)改變，5miles迅速獲得突破。在美國用戶(hù)心中，5miles使用方便、剛上線(xiàn)就能賣(mài)出、隱私保護到位、交易模式接地氣，甚至被美國第三方機構SimilarWeb評為美國回頭率最高的電商類(lèi)App，估值達到3億美元。

事實(shí)上，5miles在日常運營(yíng)中還“抄”了許多中國招式，如內置類(lèi)似于微信的“發(fā)送地理位置”功能，主動(dòng)買(mǎi)下用戶(hù)的第一單貨物由此“激活”用戶(hù)，使用中國的“人力地推”，通過(guò)送小禮物的手段直接在線(xiàn)下拉新……這些都是美國人很少遇到，但效果十分突出的“中國造”戰略戰術(shù)。

5miles的經(jīng)驗充分說(shuō)明，“中國模式”也具備超強的生存能力，甚至在現階段部分優(yōu)于部分外國企業(yè)。

出海企業(yè)“生死簿”

中國定制化?

對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，國內這個(gè)超級龐大的市場(chǎng)，帶給了他們足夠的利潤空間，但是從某種程度上說(shuō)也阻礙了他們國際化的腳步。

無(wú)論是阿里還是騰訊，從市值上看都在2 000億美元左右，已經(jīng)算是國際大企業(yè)了，然而兩家企業(yè)卻總是給人留下國際化程度不夠的印象。

阿里和騰訊現在的技術(shù)水準已經(jīng)很高了，但是他們的發(fā)家核心業(yè)務(wù)都不算是技術(shù)導向型的，而是根據中國市場(chǎng)所定制的。

比如，騰訊的社交工具QQ和微信，在全球社交網(wǎng)絡(luò )的排名上，分別排在第四和第五，然而兩者的用戶(hù)里，絕大部分是華人。因為以中文為第一語(yǔ)言開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，一旦走出華人區會(huì )不可避免地受到阻礙，所以，微信在東南亞發(fā)展相對輕松，但是越往西方走就越費勁。相反，來(lái)自于英語(yǔ)國家的產(chǎn)品就比較容易“國際化”，因為沒(méi)有語(yǔ)言障礙，比如Facebook。

同樣，淘寶這個(gè)概念在世界上大部分地方完全不適用。中國的物流太強了，中國充滿(mǎn)了大量的每天無(wú)所事事需要賺點(diǎn)小錢(qián)養家糊口的人，所以無(wú)論是送貨的，還是開(kāi)網(wǎng)店的，都是淘寶不可缺失的組成部分。試想在歐洲那些國家，各種服務(wù)業(yè)你上班他上班，你下班他也下班，壓根沒(méi)有土壤來(lái)孕育淘寶這樣的網(wǎng)站。從這個(gè)角度說(shuō)，把淘寶的運營(yíng)模式搬到國外，未必走得順暢。

所以要做一個(gè)國際化的企業(yè)，最重要的就是，做別人還沒(méi)做的事情，而不是已經(jīng)被證實(shí)行得通的事情。中國企業(yè)一天不改掉這個(gè)“中國定制化”的產(chǎn)品思路，國際化就一天難以實(shí)現。

先發(fā)市場(chǎng)與新興市場(chǎng)

全球電子商務(wù)市場(chǎng)正保持著(zhù)高速增長(cháng)，預計到2016年總銷(xiāo)售額將達到1.9萬(wàn)億美元。價(jià)格、共享地理邊界、語(yǔ)言以及文化差異等一些關(guān)鍵性的驅動(dòng)因素也導致了不同國家或地區之間發(fā)展的差異化。

那么，對于電商來(lái)說(shuō)，最好的市場(chǎng)在哪?

根據預測，從未來(lái)幾年的復合增長(cháng)率來(lái)看，由于市場(chǎng)規?；鶖敌?，中東和非洲以及拉美地區增速將達到23%。而亞太地區2016年規模預計將達到7 086億美元，電商規模將是全球最大。

相比互聯(lián)網(wǎng)普及程度較高的歐洲和北美，東南亞、非洲及拉美地區顯然蘊藏著(zhù)巨大的機會(huì )。特別是俄羅斯、巴西、印度等新興市場(chǎng)國家，正逐漸成為中國電商著(zhù)力開(kāi)拓的新“藍海”。

究其原因，這些國家互聯(lián)網(wǎng)普及率在迅速提升，但本土電商力量卻相對薄弱，毫無(wú)疑問(wèn)，這給了中國電商進(jìn)入其市場(chǎng)的好機會(huì )。據第三方市場(chǎng)研究機構的最新數據顯示，在中國147家電商平臺中，有46%的商家已經(jīng)開(kāi)展了海外業(yè)務(wù)，34%的商家正在計劃向海外市場(chǎng)進(jìn)軍，國內電商向海外開(kāi)拓的步伐正在不斷加快。

人民幣玩家，買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)

近年來(lái)，中資企業(yè)的海外并購熱情持續高漲，2015年，中資企業(yè)海外并購總值1 335億美元，同比上升78.7%。

目前，中國新一輪海外并購主要以安邦保險、萬(wàn)達集團以及復星集團為主。在這些“掃貨團”中，以技術(shù)作為并購目的的企業(yè)較少，它們更青睞于能夠直接產(chǎn)生現金流的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)。而這樣的特征也反映了其迫切的需求，通過(guò)買(mǎi)入業(yè)務(wù)、擴大市場(chǎng)，來(lái)扭轉萎靡不振的業(yè)績(jì)。但是國內企業(yè)的購買(mǎi)方式體現的是規模的擴大，并沒(méi)有實(shí)質(zhì)意義上質(zhì)的提高。

市場(chǎng)更擔心的是這種出手闊綽且志在必得的并購風(fēng)格可能會(huì )帶來(lái)風(fēng)險，似乎目的純粹是想把手里的錢(qián)花出去一樣。

比如安邦在競購喜達屋時(shí)不斷提高報價(jià)，但最終被認為未能展示出支持其收購喜達屋的融資能力而失敗。這讓人想起日本在1980年代的經(jīng)歷，那時(shí)日本企業(yè)雄心勃勃要“買(mǎi)下美國”，尤其是以過(guò)高的價(jià)格收購酒店、寫(xiě)字樓、公寓等不動(dòng)產(chǎn)，但最終都以巨額虧損告終。

中國一些企業(yè)似乎在重蹈覆轍，因為他們可能過(guò)多考慮的是匯率因素，而缺乏對目標公司的管理運營(yíng)能力，同時(shí)又溢價(jià)過(guò)高。

在這方面國外企業(yè)則與國內企業(yè)有著(zhù)截然不同的做法，從微軟、谷歌、Facebook等西方科技巨頭花巨資并購小公司的案例來(lái)看，他們收購的目的在于技術(shù)、專(zhuān)利，而不是市場(chǎng)。

對比國內外不同收購策略，我們不難看出技術(shù)的重要性。因此未來(lái)中國企業(yè)的買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)，將會(huì )是以技術(shù)和專(zhuān)利作為驅動(dòng)力。

所謂國際化，它的范圍邊界實(shí)質(zhì)是文化版圖的大小。這與個(gè)體的公司無(wú)關(guān)——頂級公司憑其財力其技術(shù)，完全可以突破除文化之外的一切壁壘，但從更高的維度上看，企業(yè)群落的國際化是國家文化輸出能力的表現。就像股票，美國是個(gè)牛市大盤(pán)，頂級公司只是牛市大盤(pán)里面最牛的個(gè)股而已，但還是掛鉤盤(pán)勢。

而作為中國國際化最成功的企業(yè)之一，華為表達出的迷惘振聾發(fā)聵。

華為的“無(wú)人區”

文/任正非

從科技的角度來(lái)看，未來(lái)二、三十年人類(lèi)社會(huì )將演變成一個(gè)智能社會(huì )，其深度和廣度我們還想象不到。越是前途不確定，越需要創(chuàng )造，這也給千百萬(wàn)家企業(yè)公司提供了千載難逢的機會(huì )。企業(yè)如何去努力前進(jìn)，面對困難重重，機會(huì )危險也重重，不進(jìn)則退。如果不能扛起重大的社會(huì )責任，堅持創(chuàng )新，遲早會(huì )被顛覆。

華為有八萬(wàn)多研發(fā)人員，每年研發(fā)經(jīng)費中,約20%到30%用于研究和創(chuàng )新，70%用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。很早以前我們就將銷(xiāo)售收入的10%以上用于研發(fā)經(jīng)費。未來(lái)幾年，每年的研發(fā)經(jīng)費會(huì )逐步提升到l00億到200億美元。

華為這些年逐步將能力中心建立到戰略資源的聚集地區去?，F在華為在世界建立了26個(gè)能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界級的優(yōu)秀科學(xué)家，他們全流程地引導著(zhù)公司，這些能力中心自身也在不斷發(fā)展中。

華為現在的水平尚停留在工程數學(xué)、物理算法等工程科學(xué)的創(chuàng )新層面,尚未真正進(jìn)入基礎理論研究。隨著(zhù)逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時(shí)延的理論還未創(chuàng )造出來(lái)，華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進(jìn)在迷航中。重大創(chuàng )新是無(wú)人區的生存法則,沒(méi)有理論突破,沒(méi)有技術(shù)突破，沒(méi)有大量的技術(shù)積累，是不可能產(chǎn)生爆發(fā)性創(chuàng )新的。

華為正在本行業(yè)逐步攻入無(wú)人區，處在無(wú)人領(lǐng)航，無(wú)既定的規則，無(wú)人跟隨的困境。華為跟著(zhù)人跑的“機會(huì )主義”高速度,會(huì )逐步慢下來(lái)，創(chuàng )立引導理論的責任已經(jīng)到來(lái)。

華為過(guò)去是一個(gè)封閉的人才金字塔結構，我們已炸開(kāi)金字塔尖，開(kāi)放地吸取“宇宙”能量。加強與全世界科學(xué)家的對話(huà)與合作，支持同方向科學(xué)家的研究,積極地參加各種國際產(chǎn)業(yè)與標準組織,各種學(xué)術(shù)討論，多與能人喝咖啡、從思想的火花中，感知發(fā)展方向。有了巨大勢能的積累、釋放，才有厚積薄發(fā)。

內部對不確定性的研究、驗證，正實(shí)行多路徑、多梯次的進(jìn)攻,密集弾藥,飽和攻擊，并且，不以成敗論英雄。對未來(lái)的探索本來(lái)就沒(méi)有“失敗”這個(gè)名詞。

創(chuàng )新本來(lái)就是有可能成功，也有可能失敗。我們也要敢于擁抱顛覆。雞蛋從外向內打破是煎蛋，從里面打破飛出來(lái)的是孔雀?，F在的時(shí)代，科技進(jìn)步太快，不確定性越來(lái)越多，我們也會(huì )從沉浸在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的確定性工作中，加大對不確定性研究的投入，追趕時(shí)代的腳步。

我們鼓勵幾十個(gè)能力中心的科學(xué)家，數萬(wàn)專(zhuān)家與工程師加強交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收別人的火花與能量，把戰略技術(shù)研討會(huì )變成一個(gè)“羅馬廣場(chǎng)”，一個(gè)開(kāi)放的科技討論平臺，讓思想的火花燃成熊熊大火。

公司要具有理想，就要具有在局部范圍內拋棄利益計算的精神。重大創(chuàng )新是很難規劃出來(lái)的。固守成規是最容易的選擇，但也會(huì )失去大的機會(huì )。

我們不僅僅是以?xún)壬鸀橹?，外引也要更強。我們的俄羅斯數學(xué)家，他們更樂(lè )意做更長(cháng)期、挑戰很大的項目，與我們勤奮的中國人結合起來(lái);日本科學(xué)家的精細，法國數學(xué)家的浪漫，意大利科學(xué)家的忘我工作，英國、比利時(shí)科學(xué)家領(lǐng)導世界的能力……會(huì )使我們胸有成竹地在2020年銷(xiāo)售收入超過(guò)1 500億美元。

現在華為奮斗在一線(xiàn)的骨干，都是80后、90后，特別是在非洲、中東疫情、戰亂地區，阿富汗、也門(mén)、敘利亞……80后、90后是有希望的一代，近期我們在美國招聘優(yōu)秀中國留學(xué)生，全部都要求去非洲，去艱苦地區，華為的口號是“先學(xué)會(huì )管理世界，再學(xué)會(huì )管理公司”。