隨著(zhù)科技的發(fā)展，人們生活節奏的加快，我們身邊最不乏的就是“標準化”的服務(wù)?？鞎r(shí)尚餐廳麥當勞通過(guò)標準化的流水線(xiàn)操作，克服了飲食行業(yè)中食品質(zhì)量控制、量化管理等工業(yè)化難題，使得它能以低廉的成本為海量的顧客提供優(yōu)質(zhì)食品與服務(wù)。

但如今，剪發(fā)一樣開(kāi)啟了標準化的步伐。雖然漢堡包的標準化不難，但是當剪發(fā)標準化，你是否會(huì )成為這種“十分鐘模式”的體驗者呢?

時(shí)間的成本

1995年的一天，QB House的創(chuàng )始人小西國義在一家理發(fā)店等待了很久，終于坐到理發(fā)師的椅子上。但是理發(fā)并沒(méi)有立即開(kāi)始，洗發(fā)小工們先是給他遞上一條又一條熱毛巾，然后是開(kāi)始沒(méi)完沒(méi)了的按摩肩頭和手臂，同時(shí)開(kāi)始推銷(xiāo)各類(lèi)美發(fā)產(chǎn)品。

大量不需要的服務(wù)，以及浪費的時(shí)間，最后還要收取他幾千日元的費用。而他想要的，只不過(guò)是快點(diǎn)把頭發(fā)剪短一些。小西國義突然覺(jué)得，傳統的理發(fā)店繁瑣冗長(cháng)的服務(wù)程序對消費者是一種痛苦。

他認為，一定有人像他一樣討厭這樣過(guò)于“殷勤”的服務(wù)。 他的想法是：如果有位置方便、收費合理的單剪發(fā)店鋪，自己就能夠更有效安排時(shí)間及節省金錢(qián)。

如果有一間發(fā)廊，10分鐘，1 000日元，你會(huì )感興趣嗎?

小西國義帶著(zhù)這樣的問(wèn)題進(jìn)行了一次市場(chǎng)調查。在他看來(lái)，只要有10%的人愿意就可以著(zhù)手干。而市場(chǎng)調查結果顯示，像他一樣想法的人占比竟然高達43%。

于是，QB House誕生了。經(jīng)過(guò)十幾年的時(shí)間，已經(jīng)成為日本最成功的連鎖理發(fā)店。QB House的極簡(jiǎn)主義讓理發(fā)只需10分鐘，每次1 000日元。而在日本，1 000日元是鐘點(diǎn)打工族一小時(shí)的平均工資。所以對于那些除了想把頭發(fā)剪短點(diǎn)，其他什么都不想做的顧客來(lái)說(shuō)，這樣的價(jià)格再貼心不過(guò)。

為了實(shí)現“十分鐘”的承諾，快剪店中只提供洗發(fā)、剪發(fā)、吹發(fā)和刮胡子這種基本的標準化流程服務(wù)。不要小看這門(mén)似乎很簡(jiǎn)單的生意，從1996年創(chuàng )立至今，已經(jīng)開(kāi)設超過(guò)500家分店，年收入40億日元(約合2.5億元人民幣)。除在日本本土外，已經(jīng)將分店開(kāi)到了中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來(lái)西亞等地區和城市，平均每月服務(wù)超過(guò)125萬(wàn)人次，擁有一群忠實(shí)的“QB粉絲”，更被稱(chēng)之為“日本理發(fā)行業(yè)的革命”。

極致的成本控制

QB House的優(yōu)勢并不僅在于價(jià)廉，無(wú)處不在的成本控制和快速是它脫穎而出的利器。高品質(zhì)服務(wù)和高效的流程設計，所打造的核心競爭力是制勝的關(guān)鍵。在內部的成本管理上，QB House也做到了極致。一名員工10分鐘賺1 000日元，1分鐘賺100日元，1秒鐘就賺1.66日元?？峙逻€沒(méi)有哪家公司在成本方面考慮到秒。

為了實(shí)現這個(gè)目標，QB House在設備和布置上狠下了一番工夫。比如沒(méi)有客人衛生間，希望把打掃衛生間的時(shí)間用來(lái)理發(fā)。另外，在員工用的衛生間內將照明上調得暗一些，防止員工在上班時(shí)間帶體育報紙或周刊雜志到衛生間里面去看。

電腦化的理發(fā)座椅，可以讓理發(fā)師花最少的力氣以及動(dòng)作完成工作，店里用的椅子也做了改進(jìn)。首先是在椅子里安裝了感應器，總部可以通過(guò)它直接掌握顧客人數;其次將椅子腿部改成油壓式的，這樣可以自由調節高度;最后，為了避免椅子搖晃，在下面安裝了一個(gè)盒子使它穩定，同時(shí)還可以當簸箕用，掃帚也放在隨手可及的地方，這樣就省去了員工取簸箕和掃帚的時(shí)間。

每家店的入口處都裝有一臺經(jīng)過(guò)改裝的銀行排號機，塞入一張1 000日元的紙幣(而不是按一下按鈕)，就會(huì )出來(lái)一張號票。這有點(diǎn)像餐館的飯票自動(dòng)銷(xiāo)售機。這種系統首先免去了收銀的時(shí)間，并降低了成本。例如在香港的店鋪，就可以直接刷幾乎人人持有的八達通卡(一種交通卡，也可以在合作商戶(hù)消費)，這種設計非常便捷顧客。

理發(fā)師從客人那里拿到號票后，將自己的ID號以及客人的相關(guān)數據(如性別、年齡，是第一次來(lái)還是?？偷?輸入電腦，這些數據通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)被傳送到總部的服務(wù)器，形成一個(gè)營(yíng)業(yè)額總計和顧客管理系統。而且，這些店堂數據，管理者可隨時(shí)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)查閱，只要輸入密碼，就可以在任何地方了解諸如昨天的顧客人數、營(yíng)業(yè)額、每個(gè)員工的出勤情況等信息。

公司另外一個(gè)特點(diǎn)是，干3年就退休轉為品牌下的老板。因為剪發(fā)這種技術(shù)，一般干3年就不會(huì )再有長(cháng)進(jìn)，從而會(huì )產(chǎn)生一種厭倦心理。與其讓員工辭職轉到別的店去競爭，那還不如讓他掛著(zhù)牌子，在品牌之下當老板。

在服務(wù)業(yè)和飲食業(yè)，人們經(jīng)常使用顧客“單價(jià)率”和顧客“周轉率”這樣幾個(gè)指標，而QB House使用的是“時(shí)間率”這個(gè)概念，就是用時(shí)間對所有成本進(jìn)行管理。時(shí)間價(jià)值是小西國義區隔目標客戶(hù)與崇尚休閑享受式理發(fā)客戶(hù)的分界線(xiàn)。

速度下的高品質(zhì)

為了滿(mǎn)足10分鐘快捷剪發(fā)的效率需求，小西國義充分發(fā)揮了日本人善于利用空間的特點(diǎn)，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了一套不同于傳統美發(fā)店的美發(fā)“系統”——剪發(fā)組合柜。柜子正面是操作臺和安放消毒柜、毛巾、梳子、鏡子、發(fā)剪等所有剪發(fā)必需用品的隔斷，各種物件都有自己的卡槽，各安其位，整潔干凈。柜子背面，則被用來(lái)放置客人的衣物。每個(gè)柜子就是一個(gè)美發(fā)師的工位，配以尺碼明顯小于傳統理發(fā)店的椅子，用于整潔、收納和節省空間。

還有為了能放進(jìn)組合柜而定制的微型消毒柜，給客人使用的一次性面巾，用后可以給客人拿走留作紀念的梳子等。所有非一次性用具，甚至理發(fā)師的手，都是必須一客一消毒。所有門(mén)店都安裝了醫院使用的酒精消毒器，這種消毒器只要一伸手，就從上方噴出霧狀酒精，瞬間達到消毒目的。同時(shí)，一般是每一個(gè)店配一臺滅菌器。

在這小小理發(fā)店的整體創(chuàng )新體系中，還有一個(gè)重要的環(huán)節是等位指示。每個(gè)理發(fā)座椅上都有內建的感應器，只要有人在剪發(fā)，店外的燈號，就會(huì )亮光顯示，想要剪發(fā)的人，只要看看燈號，就可以知道要等多久。

另一項發(fā)明是被稱(chēng)作Air Washer的小型筒狀電器，頂端附有軟毛，用以吸附和清理顧客理發(fā)后留在頭上和頸部的碎發(fā)，這也是“免洗”的核心所在，不洗頭卻能保障客人不會(huì )被碎發(fā)困擾。

減法做服務(wù)

“簡(jiǎn)”但不能“減”

一看見(jiàn)“減”這個(gè)字，第一個(gè)能想到的成語(yǔ)就是“偷工減料”。QB House的經(jīng)營(yíng)不是簡(jiǎn)單地只是把一般美發(fā)院的服務(wù)進(jìn)行精減，單純地降低成本，賣(mài)出低價(jià)的服務(wù)。而是通過(guò)不斷的創(chuàng )新，讓顧客在最短的時(shí)間內體驗單一卻極致的服務(wù)。無(wú)論是對服務(wù)臺精準到小數點(diǎn)后兩位數角度的堅持，還是發(fā)明出來(lái)的吸頭發(fā)器，都看出來(lái)QB House對于通過(guò)創(chuàng )新來(lái)進(jìn)行的“簡(jiǎn)”。這種“簡(jiǎn)”，看似容易，實(shí)難模仿，形成了很高的服務(wù)壁壘，確保了公司的高速發(fā)展。

“簡(jiǎn)”也有進(jìn)化

其實(shí)，QB House今天的成績(jì)也不是一蹴而就的。當初，在1996年成立的時(shí)候，QB House也是只會(huì )做“減”法的理發(fā)店。但是如何在僅有的10分鐘內，給顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是QB House和其他做“減”法經(jīng)營(yíng)公司最大的區別。這種進(jìn)化不僅體現在店鋪的設備創(chuàng )新上，人員培訓以及理發(fā)技術(shù)的革新，都讓顧客體會(huì )到更加超值的服務(wù)。

經(jīng)營(yíng)可“簡(jiǎn)”，經(jīng)營(yíng)者不能“簡(jiǎn)”

每個(gè)月，QBNET公司的經(jīng)營(yíng)者北野泰男先生都會(huì )到自己的店鋪，讓新人拿自己的頭發(fā)做練習。作為公司的最高經(jīng)營(yíng)者，這是個(gè)多么大的勇氣、堅持和對現場(chǎng)員工的鼓勵。北野先生是這樣描述他的“人財”觀(guān)：我們的事業(yè)，是需要人來(lái)傳承的事業(yè)。所以關(guān)注人，就是在關(guān)注我們的顧客、我們的經(jīng)營(yíng)。

未來(lái)，無(wú)論科學(xué)技術(shù)如何推進(jìn)，互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能如何滲入我們的生活，機器人都是不能完全取代服務(wù)人的工作的。因為只有人才最能知道人的“痛點(diǎn)”是什么;因為只有人知道人的喜好，頭型的差異千差萬(wàn)別，應該如何對每個(gè)人進(jìn)行差別化服務(wù)。這些都是大數據無(wú)法“看見(jiàn)”的需求與感動(dòng)。

雖然，現在滿(mǎn)大街都是美容美發(fā)店，但是真正做到只滿(mǎn)足顧客簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單理個(gè)發(fā)這種簡(jiǎn)單需求的理發(fā)店卻漸漸消失了。QB House正是看見(jiàn)了顧客這最簡(jiǎn)單的需求，不斷進(jìn)化發(fā)展壯大。讓看似平凡的10分鐘，做到了極致。這讓我想到了一個(gè)詞——大道至簡(jiǎn)。不要想滿(mǎn)足所有人，只想滿(mǎn)足真正需要你的顧客，你就是顧客心目中的第一位。人才是商業(yè)的基本，其他的都是“+”。