有沒(méi)有人想過(guò)，為什么做零售的山姆會(huì )員店，每年要向顧客收取260元會(huì )費?星巴克的會(huì )員升級門(mén)檻為250元……這些看似尋常的制度，其實(shí)是企業(yè)通過(guò)數據精心設計的，為的是搶占客戶(hù)心智，與之建立更緊密的聯(lián)系。

不管是打折、儲值還是現金，會(huì )員制度的建立都不是想象中那么簡(jiǎn)單，需要建立在科學(xué)的依據上，否則，“拍腦袋”式的決定下，會(huì )員越多，企業(yè)的利潤越薄。

儲值卡關(guān)鍵在起存檔

張家口的企業(yè)H，正希望從一個(gè)儲值卡的坑里爬出來(lái)。早前，為了促進(jìn)銷(xiāo)售，H企業(yè)設置了低起存檔的會(huì )員儲值卡，而且一旦成為會(huì )員，享受的折扣力度也很大。但隨后企業(yè)發(fā)現，起存檔太低，售卡金額不能鎖定消費者多次消費;折扣力度太高，增加的消費不能產(chǎn)生額外的收益，最終反而減少了利潤。

“儲值”能否真正拉動(dòng)顧客消費、提升營(yíng)業(yè)額，關(guān)鍵在于儲值金額的設定。儲值金額太低，比如只等同于顧客一次消費的水平，那么就沒(méi)有太大的價(jià)值。而儲值金額太大，則會(huì )讓大部分顧客望而卻步，起不到拉動(dòng)消費的作用。

從表面上看，現金儲值卡既能快速吸納資金;又能鎖定未來(lái)消費，減少用戶(hù)流向競爭對手;還能提高消費頻次和單均消費額。況且，企業(yè)無(wú)需做額外的動(dòng)作，只要把卡銷(xiāo)售出去就行了。因此，企業(yè)愿意投入大量的人力推銷(xiāo)會(huì )員卡，但最終發(fā)現事與愿違。想要推行會(huì )員儲值卡制度，儲值金額的設置十分重要。以餐飲為例，通常大眾餐飲的最佳設置是桌均單價(jià)的2.5~3倍，快餐稍低，宴席稍高。這樣，既能保證門(mén)檻，又能最大限度增加會(huì )員。

不過(guò)，如果僅從融資成本的角度考慮，儲值確實(shí)是一個(gè)低成本的手段，但這樣做的風(fēng)險極高。況且現在國家對單用途預付費卡的管理力度越來(lái)越大，有備案和指定托管銀行等方面的要求，想通過(guò)儲值卡進(jìn)行融資，實(shí)為下下之策。

設置好了儲值金額，折扣力度又該怎么把握?通常情況，企業(yè)會(huì )根據自身的毛利率和純利率情況，計算出企業(yè)可承受的最大折扣。但是，這樣的結果很可能是，折扣力度大，儲值卡賣(mài)得好，儲值金額也高。但除去折扣成本、員工提成，企業(yè)根本沒(méi)有多賺錢(qián)。

正確的做法應是，通過(guò)綜合儲值卡可減少的會(huì )員流失比例、辦卡會(huì )員的頻率提升比例和辦卡后單均提升比例這三個(gè)因素，估算出儲值卡可實(shí)現的最少收入增加，折扣成本不能高于最少收入增加。

讓用戶(hù)感知積分價(jià)值

一般來(lái)說(shuō)，儲值并不能實(shí)現100%的消費覆蓋，有很多顧客不愿意預先充值，這個(gè)時(shí)候，就需要運用積分管理制。不過(guò)，相比儲值，積分管理制度要更復雜。會(huì )員不能感知積分帶來(lái)的好處，積分價(jià)值不能被認知，這是積分管理制度中最容易出現的問(wèn)題。

鄭州的企業(yè)A，很早便啟用了會(huì )員積分系統，但幾年下來(lái)，對銷(xiāo)售一直沒(méi)有明顯拉動(dòng)。

按照原來(lái)的方案，會(huì )員消費累計積分，攢夠一定積分后可兌換杯子、玩具等禮品。在這種情況下，一方面，企業(yè)要采購禮品，并派人發(fā)往各個(gè)門(mén)店;另一方面，每隔一段時(shí)間，需要有專(zhuān)人盤(pán)點(diǎn)庫存。大量人力、物力被浪費于此，但效果卻不甚理想。

根據調查后發(fā)現，原來(lái)會(huì )員對企業(yè)提供的兌換禮品根本不敢興趣，大多數人對自己的積分處于無(wú)感知狀態(tài)。為了讓會(huì )員感受到積分價(jià)值，企業(yè)A做了一個(gè)大膽的調整：讓積分直接抵消費用金額。每次顧客到店消費，卡內積分都可以按照10∶1的比例抵現金用。此舉一出，會(huì )員的積分使用率立即提升了，回頭率也增加了。

積分抵消費用是讓積分價(jià)值顯性化最直觀(guān)的方式，淘寶、京東也推出了集分寶、京豆等類(lèi)似的產(chǎn)品。對部分行業(yè)來(lái)說(shuō)，積分抵現其實(shí)還有更獨特的成本優(yōu)勢。仍以餐飲為例，用戶(hù)積分抵50元消費額，會(huì )員的感知是50元，而餐廳實(shí)際的成本可能只有20元左右。然而，若是采用積分兌換禮品，一個(gè)價(jià)值50元的禮品，其成本是消費者很容易衡量的，價(jià)值最終會(huì )在會(huì )員心中打折。但顯然，讓用戶(hù)感知企業(yè)積分的價(jià)值越高越好。

距升級永遠只差一點(diǎn)點(diǎn)

我們都知道，星巴克的會(huì )員分三個(gè)等級，從第一級銀星會(huì )員升到第二級玉星需要集滿(mǎn)5顆星，也就是消費250元人民幣。為什么星巴克要如此設定?

對顧客來(lái)說(shuō)，當有人愿意付出88元買(mǎi)卡時(shí)，就會(huì )想著(zhù)要把付出的錢(qián)賺回來(lái)，那就是至少3次30元的消費。而升級為玉星會(huì )員，需要顧客消費滿(mǎn)250元，也就是說(shuō)，需要顧客在已經(jīng)消費90元的基礎上，再消費250-90=160元，這對顧客會(huì )造成很大的壓力嗎?我想不會(huì )。所以升級的核心動(dòng)力是：永遠讓顧客感覺(jué)距離升級只差一點(diǎn)點(diǎn)。

會(huì )員分級的目的是通過(guò)分層，刺激低級會(huì )員消費，并對高級會(huì )員提供更多權益，實(shí)現對會(huì )員忠誠度的管理。而要實(shí)現這個(gè)目的，需要大量的數據分析和科學(xué)的權益設置。

會(huì )員分級的數據模型有很多，最容易理解的方法是20∶80原則。計算時(shí)，設定門(mén)店消費客人的20%是高級會(huì )員，80%是普通會(huì )員。升級的標準是，要用這20%顧客的力量去影響剩下80%的顧客。

比如，某店在一定時(shí)間內，有20%的顧客到店消費次數在5次及以上，而其他80%的顧客都是5次以下，那么，第一級會(huì )員的門(mén)檻設立在“5×客單價(jià)”左右就比較合理。

當然，如果企業(yè)想把會(huì )員分成更多的層級，也可以采用上述的20∶80原則，將20%的顧客不斷細分。比如，達到第一級之后的顧客，又會(huì )受到其中20%核心顧客的影響，向著(zhù)第二級進(jìn)軍，以此類(lèi)推。

定期評估會(huì )員體系

會(huì )員管理制度對企業(yè)的促進(jìn)效果，其實(shí)是由多方面的綜合因素導致的，沒(méi)有一種方法可以一勞永逸。所以，企業(yè)要定期考察自己的會(huì )員體系在當下是否有效。

三個(gè)核心指標

對于活動(dòng)效果的評估，通常有三個(gè)核心指標。

第一，拉動(dòng)消費：會(huì )員因營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)到店后，額外消費的金額。

拉動(dòng)消費的金額是評估營(yíng)銷(xiāo)效果最直觀(guān)的方式，也是相對準確的目標。用戶(hù)持20元的優(yōu)惠券，總消費100元，扣掉優(yōu)惠還要支付的80元就是拉動(dòng)消費。一般來(lái)說(shuō)，拉動(dòng)消費=拉動(dòng)人數×單均拉動(dòng)消費，這其中，拉動(dòng)人數=用券率×覆蓋會(huì )員數，單均拉動(dòng)消費=券撬動(dòng)率×券面額。

第二，用券率：被使用的優(yōu)惠券數量/發(fā)放優(yōu)惠券的總量。

假設一次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)發(fā)放了1萬(wàn)張券，被使用了1 000張，那么用券率就是10%。這個(gè)指標是用來(lái)衡量營(yíng)銷(xiāo)效果的第一指標，但也是最容易被誤用的指標。企業(yè)不要一味追求高用券率，而忽視對用券群體的選擇，這樣反而會(huì )給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

比如，一個(gè)活動(dòng)的目的是要喚醒沉睡會(huì )員，選擇對象為半年內無(wú)消費的會(huì )員。由于活動(dòng)對象的特點(diǎn)，用券率肯定不高，企業(yè)不必過(guò)分在意。

值得注意的是，高用券率往往伴隨著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)誤傷，雖然這不可能完全避免，但要盡量減少。在現實(shí)中，有一部分會(huì )員群體是本來(lái)就要消費的，如果把優(yōu)惠券推送給他們，用券率雖然會(huì )提高，但企業(yè)的收入也會(huì )下降。比如，本來(lái)要消費100元的顧客，如果優(yōu)惠20元，企業(yè)的收入就會(huì )直接減少20元，這部分損失就是通常說(shuō)的營(yíng)銷(xiāo)誤傷。

第三，券撬動(dòng)率：消費金額/券面額。

券撬動(dòng)率是一個(gè)效率指標，一般來(lái)說(shuō)，撬動(dòng)率越高越好，但活動(dòng)目標不應該只是提高撬動(dòng)率。比如，只針對高消費的群體做營(yíng)銷(xiāo)，撬動(dòng)率肯定高。但參與人數少，總拉動(dòng)收入也不會(huì )很多。

券撬動(dòng)率主要用于評估會(huì )員活動(dòng)的投入產(chǎn)出比，以此規避成本太高的活動(dòng)?；?0元，拉動(dòng)1元，賠9元的做法，在會(huì )員活動(dòng)中是堅決不能做的。

設置對比組評估

通過(guò)以上三種方法，基本可以判定出會(huì )員營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的效果。但如果遇到升級制等無(wú)法直接對結果進(jìn)行測算的優(yōu)惠政策，可能需要另一種方法：通過(guò)設置對比組，感知會(huì )員群體的消費差異行為。

比如，會(huì )員中還差兩次消費就可以升級的總共有1萬(wàn)人，通過(guò)隨機分組的方式，把他們分成兩組。一組推送“升級福利”的提醒消息，讓會(huì )員知道升級的好處，另一組不推送。在接下來(lái)的一段時(shí)間里，監測有推送消息的會(huì )員組，消費次數是否比另一組高。如果有數據證明，他們的消費次數確有提高，那么就可以得出會(huì )員制度能激勵會(huì )員更多消費的結論，這就是分級制度的價(jià)值了。

會(huì )員管理不是買(mǎi)軟件

不管是積分、儲值、還是會(huì )員分級，所有會(huì )員權益的設置無(wú)非是為了管理好會(huì )員，讓會(huì )員更忠誠、多消費。這個(gè)前提是，需要有一套完整的CRM系統，用以進(jìn)行數據采集、分析和營(yíng)銷(xiāo)。

北京的大型中餐企業(yè)Q，花費數百萬(wàn)元，歷時(shí)3年，與收銀POS打通、與REP打通、與財務(wù)系統打通、與BI系統打通，建立了一套全方位的CRM系統。然而3年后，CRM系統除了記錄有幾十萬(wàn)個(gè)客戶(hù)的手機號，其他什么價(jià)值也沒(méi)有。這樣的企業(yè)不在少數。做會(huì )員管理不是買(mǎi)一套軟件就完事，一定要有專(zhuān)門(mén)的人去規劃、制定、實(shí)施會(huì )員管理的目標和方法。CRM系統只是一套工具，要選擇合適的，而不是功能最全的，否則再好的軟件系統都只是浪費錢(qián)。

隨著(zhù)現在互聯(lián)網(wǎng)和大數據應用的發(fā)展，對會(huì )員數據的管理越來(lái)越精準。但企業(yè)永遠不要忽視，消費者對品牌的認同，才是未來(lái)會(huì )員制的重要決策依據。會(huì )員制的目的不是讓優(yōu)惠券的發(fā)放更加準確，而是要根據客戶(hù)的習慣、偏好去優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，通過(guò)對整個(gè)企業(yè)運營(yíng)的改造，更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。就像當星巴克會(huì )員，拿出帶有自己名字的金色“星享卡”那一剎那，他的內心絕不僅僅是希望獲得一杯贈飲那么簡(jiǎn)單。