毋庸置疑，嘿客的轉型只能用失敗二字來(lái)形容。

兩年的激進(jìn)變革和商業(yè)冒險，外界其實(shí)一直并不看好，各種唱衰的聲音不絕于耳。但大多數批判聲音又只是基于商業(yè)常識或市場(chǎng)直覺(jué)的“霧里看花”。隱約感覺(jué)順豐病了，但是什么病，病得有多厲害，又為什么治不好等深層次的問(wèn)題，卻講不清楚。

在順豐內部，對于嘿客的失敗，有多種意見(jiàn)和看法，但因為是老板王衛強力主導的項目，也只能心照不宣，諱莫如深，刻意避而不談罷了。

懸崖邊的嘿客

嘿客O2O項目的失敗，首先是財務(wù)上的失敗，用塌方式的“潰敗”來(lái)形容一點(diǎn)都不過(guò)分。

順豐上市公告顯示，2013-2015年，順豐分別虧損了1.26億元、6.14億元、8.66億元，三者相加有16.06億元。而虧損的原因，主要是因為嘿客自2014年開(kāi)始集中鋪設線(xiàn)下門(mén)店所致。

一年時(shí)間，順豐員工從2014年末的138111人，降至2015年末的121882人，下降幅度為11.75%。其主要原因是，順豐將順豐電商、嘿客兩家子公司100%的股權轉讓?zhuān)鋯T工不再屬于順豐控股自有員工。換句話(huà)講，有16229人被變相裁員。

另一組耐人尋味的數據是，順豐在出售商貿控股、順豐電商、嘿客100%股權時(shí)，轉讓價(jià)僅僅為10元、1元、1元，而評估公司對順豐電商和嘿客全部資產(chǎn)的評估是-525460.55元。

也就是說(shuō)，兩年的時(shí)間里，十幾億元的投入，近兩萬(wàn)人的努力，最后竟然賠光了，什么都沒(méi)留下：一沒(méi)留下固定資產(chǎn)，二沒(méi)鍛煉出優(yōu)秀的隊伍，三沒(méi)探索出成熟的商業(yè)模式。最后，居然連教訓都沒(méi)總結出來(lái)，真可謂敗得一塌糊涂，輸得莫名其妙。

三大慘痛教訓

無(wú)論內部，還是外部，都有許多人說(shuō)，順豐就不應該做嘿客。這種貌似聰明的分析，其實(shí)是非常淺薄的判斷。

首先，嘿客的戰略目標非常清晰，那就是快速搶占社區入口，同時(shí)化解“最后一公里”的物流難題;其次，王衛的決策邏輯也很靠譜，那就是利用順豐的整體物流優(yōu)勢，打造一張“空網(wǎng)、地網(wǎng)、倉網(wǎng)、店網(wǎng)”四網(wǎng)合一的平臺級商業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。

遺憾的是，順豐從上至下，當然也包括王衛本人，都無(wú)法完全梳理好這四大網(wǎng)絡(luò )在戰略層面的內在關(guān)聯(lián)、協(xié)同節奏和創(chuàng )新邊界，從而導致一盤(pán)大棋被下得亂七八槽。

兩年的時(shí)間，無(wú)論是前期的“大躍進(jìn)”，中期的“急剎車(chē)”，還是后期的“全剝離”，其實(shí)每一個(gè)環(huán)節的決策都談不上成功，也可以說(shuō)非?？上?。換言之，順豐不是不應該做嘿客，而是不應該那樣做嘿客?，F在這樣邊緣化處理嘿客也絕非明智之舉。

既然大方向是對的，為什么還會(huì )敗得那么慘呢?筆者認為順豐在嘿客項目上犯了三個(gè)致命的錯誤。

一是戰略混亂。坦率地講，順豐算是一家謙虛的公司，很清楚自己的短板。所以在戰略制定方面，一直很依賴(lài)“外腦”，譬如一些國際性的大咨詢(xún)公司，然而最大的坑就在這里。一個(gè)顯而易見(jiàn)的常識，就是近些年崛起的互聯(lián)網(wǎng)大佬和電商新貴，沒(méi)有一個(gè)是依靠傳統咨詢(xún)公司“出謀劃策”的。

順豐這個(gè)民營(yíng)企業(yè)，多多少少有些草莽英雄的氣質(zhì)。豐富的摸爬滾打實(shí)戰經(jīng)驗和行業(yè)閱歷，使得整個(gè)高層對于戰略的理解頗是隨意，且對自己的直覺(jué)很是自信。對于“外腦”的建議，往往持有一種“不能不聽(tīng)，也不能都聽(tīng)”的中庸態(tài)度。

一邊是“外腦”無(wú)力幫助順豐管理層梳理一個(gè)清晰的戰略思路，更不懂如何制訂一個(gè)接地氣的商業(yè)模型和執行方案;一邊是順豐高層被所謂互聯(lián)網(wǎng)的新思想洗腦，癡迷于一些瘋狂的“極致”“跨界”“O2O”等大量似是而非的概念之中。上層理解的虛和外腦方案的空，使得嘿客整個(gè)管理團隊陷入迷亂之中。

二是管理失控。王衛曾做過(guò)深刻反思，認為團隊犯下許多低級的錯誤。一是太急，轉型太猛;二是順豐缺乏商業(yè)基因，對于新事物理解不到位，存在認知盲點(diǎn)。但這兩個(gè)理由用來(lái)解釋嘿客初創(chuàng )時(shí)期的混亂還行，可為什么兩多年的時(shí)間，經(jīng)過(guò)多次調整依然亂得一塌糊涂呢?

嘿客管理最大的困境，一是沒(méi)找到合適的帥才，二是沒(méi)找到靠譜的相才。

先說(shuō)帥才。嘿客在短短的兩年時(shí)間里，四次換帥。但因為都是內部老人，常是忠勇有余，能力不足，綜合素質(zhì)遠遠無(wú)法匹配嘿客這個(gè)復雜的商業(yè)平臺。有人可能會(huì )覺(jué)得王衛臨陣換帥，犯了大忌。但在筆者看來(lái)，換誰(shuí)都一樣。因為很大程度上，王衛都在越權指揮。他說(shuō)關(guān)店就關(guān)店，他說(shuō)擴充品類(lèi)就擴充品類(lèi)，而嘿客的主帥竟然也都乖乖地聽(tīng)了……

再談相才。嘿客內部最缺的就是行政副總裁這樣的角色，要能說(shuō)會(huì )寫(xiě)，并擅長(cháng)做內部溝通工作。幾千家門(mén)店，幾萬(wàn)人隊伍，必須要靠流程辦事，憑制度管人，可嘿客至今也沒(méi)建立起一套規范的內部組織體系和管理制度。

三是創(chuàng )新困境。嘿客門(mén)店給大部分人最強烈的印象就是特別怪，四不像。這也真實(shí)反映了嘿客在創(chuàng )新方面的尷尬境地。雖說(shuō)王衛有足夠的商業(yè)誠意和創(chuàng )新激情來(lái)打造一個(gè)全新的社區零售業(yè)態(tài)，可具體到如何操作上，往往會(huì )忽視商業(yè)本質(zhì)和企業(yè)現實(shí)，陷入有錢(qián)人的任性和狂想中去。

嘿客社區O2O門(mén)店應該如何創(chuàng )新，就方法論而言，本應在不同地區，設立一批不同主題或業(yè)態(tài)的試驗門(mén)店，然后在政策和技術(shù)層面給予足夠的支持，在實(shí)戰中不斷迭代演化出接地氣的創(chuàng )新服務(wù)或產(chǎn)品?？蛇z憾的是，嘿客的創(chuàng )新一直停留在總部的高談闊論中。

大航空戰略破滅

復盤(pán)內容：

專(zhuān)注生鮮，做大食品領(lǐng)域的頂級物流服務(wù)商

嘿客最大的失敗就是戰略失敗，如果嘿客執行了正確的戰略，或許會(huì )是另一種可能。對于嘿客的戰略規劃，筆者一直堅持大航空、大平臺、大社區三大戰略聯(lián)動(dòng)式布局。

先談大航空。2014年初，筆者曾建議順豐在未來(lái)兩年內再購買(mǎi)三十架自有全貨機，需要14億元左右。這樣到2015年年底，差不多就有53架自有全貨機了。后來(lái)進(jìn)一步修正，建議到2017年年底，順豐自有貨機規模應達到100架，外包貨機30~50架，航空貨運量超過(guò)400萬(wàn)噸?；灸繕司褪抢卫慰刂坪娇肇涍\市場(chǎng)，守住霸主地位，壟斷50%~60%以上的市場(chǎng)份額。

但航空貨運市場(chǎng)，順豐最大的競爭對手不是EMS或其他國營(yíng)航空公司，而是其他快遞公司或平臺電商，它們遲早會(huì )以大手筆投入和超常規發(fā)展殺進(jìn)來(lái)。順豐在這個(gè)領(lǐng)域只占據了“先發(fā)優(yōu)勢”，沒(méi)必要盲目自大，更不能沾沾自喜。而順豐應對競爭的最好方法是一直領(lǐng)先。

這本是個(gè)常識性的競爭策略，根本就沒(méi)有討論的必要，更不應該有絲毫動(dòng)搖?？蛇z憾的是，最該“冒進(jìn)”的卻在“穩步推進(jìn)”。2014年順豐僅購入4架飛機，2015年購入8架，2016年4月又購入4架，目前一共才有30架自有全貨機，不到原計劃的一半。

可對比的是，發(fā)力僅僅半年的圓通航空，一口氣就訂購了20架飛機。市場(chǎng)競爭就是這么殘酷而諷刺，此消彼長(cháng)中，競爭對手被多估值了上百億元。而順豐不但將來(lái)至少會(huì )被吞噬10%以上的市場(chǎng)份額，本次上市估值也至少被低估了三分之一。

從順豐本次借殼上市的融資計劃中不難看出，順豐已經(jīng)清醒過(guò)來(lái)，欲奮起直追，計劃投入27億元巨資在航空貨運項目上。但順豐已經(jīng)錯過(guò)了最有利的發(fā)展時(shí)機，不是說(shuō)追就能追上的。

攻克“最后一公里”

也許很多人搞不明白航空貨運與嘿客有什么關(guān)聯(lián)。當然大有關(guān)聯(lián)。如果順豐在航空貨運方面提前加大投入，那么就能將富余的航空運力調配出來(lái)。最理想的是每個(gè)月至少保證一架貨機專(zhuān)營(yíng)生鮮，并最終在兩年內形成5~10架專(zhuān)營(yíng)“生鮮直達”的貨運機隊。當然，冷鏈運輸和生鮮倉儲資源也必須完全從大網(wǎng)中剝離出來(lái)，至少是部分剝離，形成一個(gè)獨立、完整的生鮮物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò )和生態(tài)系統。

這個(gè)內在的商業(yè)邏輯非常簡(jiǎn)單，如何保證生鮮的“鮮”?自然是“快”。這幾年網(wǎng)絡(luò )上生鮮電商都愛(ài)自稱(chēng)“產(chǎn)地直采”，但實(shí)際上絕大部分電商平臺和渠道商家都做不到，關(guān)鍵就是因為運力不匹配。但順豐應該有底氣做這件事。

以大閘蟹為例，每年近百億元的市場(chǎng)規模，就貨運業(yè)務(wù)而言，差不多80%的外銷(xiāo)運力由順豐完成。而在零售領(lǐng)域，通過(guò)嘿客的直銷(xiāo)體系銷(xiāo)售的，連1%的份額都不到。未來(lái)5年內，也可能10%或20%的份額都不到。而其他地方特產(chǎn)、高級水果、進(jìn)口生鮮等情況也差不多如此。既然“最后一公里”的零售市場(chǎng)，嘿客用“二八法則”無(wú)力快速打破，也不具備競爭優(yōu)勢，就不如先安心賺取“最前一公里”的錢(qián)，認真做好生鮮物流的供應鏈服務(wù)。

如果嘿客擁有一支生鮮貨運機隊，為各類(lèi)平臺生鮮電商及傳統線(xiàn)下生鮮零售商提供產(chǎn)地直采、干線(xiàn)運輸、口岸海關(guān)檢疫、機場(chǎng)快速轉運等一條龍服務(wù)，同時(shí)配套大食品倉儲網(wǎng)絡(luò )服務(wù)和全程冷鏈配送服務(wù)，再加上幾千家社區店的廣告和直銷(xiāo)服務(wù)，那么嘿客這盤(pán)棋就非常容易被激活。一是嘿客擁有與其他生鮮平臺電商合作的優(yōu)質(zhì)籌碼，二是嘿客的獨特品牌勢能和商業(yè)模式能快速形成。

眾所周知，網(wǎng)絡(luò )上做高端生鮮的電商，最?lèi)?ài)用“順豐空運”或“順豐包郵”來(lái)為品質(zhì)背書(shū)。如果嘿客順勢而為，憑借順豐航空的規模、網(wǎng)絡(luò )、品牌三重優(yōu)勢，加上傳統貨運業(yè)務(wù)的支撐優(yōu)勢，先把“生鮮供應鏈”這個(gè)服務(wù)做強做大，那么當下無(wú)論跨境生鮮物流，還是國內特產(chǎn)爆品，嘿客都極有可能分得最大的一杯羹。

毫不夸張地說(shuō)，沒(méi)快速放大這個(gè)具備良好基因的航空物流服務(wù)優(yōu)勢，而是勉為其難、一廂情愿地建設四不像的O2O門(mén)店，是嘿客最失敗的戰略決策。這個(gè)違反基本商業(yè)常識和戰略邏輯的決策，從一開(kāi)始就注定了嘿客必然慘敗的命運。當初嘿客上上下下，都天真地認為嘿客就應該是O2O，就應該專(zhuān)注做零售，他們的概念里做供應鏈服務(wù)就不是商業(yè)。

現如今，順豐把商業(yè)板塊完全剝離，從上市策略或財務(wù)角度講，貌似無(wú)可厚非，但在筆者看來(lái)，又是一大戰略敗筆。完全剝離順豐物流體系的嘿客，僅靠一張不成熟的社區門(mén)店網(wǎng)絡(luò )和一個(gè)瘸腿的順豐優(yōu)選電商平臺，不但毫無(wú)商業(yè)生存價(jià)值，也毫無(wú)“錢(qián)”途。

大平臺戰略扭曲

復盤(pán)內容：

雙網(wǎng)合一，做最專(zhuān)業(yè)的平臺級食品供應服務(wù)商

首先，筆者極不贊成嘿客什么都賣(mài)，當然嘿客也真沒(méi)本事什么都能賣(mài)好。

可曾有一個(gè)階段，嘿客盲目前行，差不多有大半年的時(shí)間，瘋狂且不要命地進(jìn)行品類(lèi)擴張，最高峰時(shí)期 SKU竟已上萬(wàn)。而當時(shí)后臺系統根本就不成熟，管理更是跟不上，其品類(lèi)管理和商家管控也很混亂。

當初筆者曾一再強調要業(yè)務(wù)聚焦，單品突破，特別聲明在生鮮領(lǐng)域大有可為。理由有三：

一是從市場(chǎng)層面來(lái)看，生鮮食品是家庭生活必需品，需求穩定，黏性強，復購率高，利潤空間也大;

二是從競爭層面來(lái)講，唯有生鮮食品能放大順豐的航空優(yōu)勢、冷鏈優(yōu)勢，以及嘿客社區門(mén)店網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢和順豐優(yōu)選積累的經(jīng)驗優(yōu)勢，這本是順豐最應該放大和挖潛的競爭優(yōu)勢，也是嘿客單品突破的最佳市場(chǎng)切入點(diǎn);

三是從資源層面分析，就生產(chǎn)端而言，順豐可以借上萬(wàn)個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的區位優(yōu)勢和人脈優(yōu)勢，在全國范圍內建立豐富的直采基地;而在零售端，三十萬(wàn)員工頻繁深入社區一線(xiàn)，可以快速完成渠道下沉和宣傳任務(wù)。

另外需要說(shuō)明的是，順豐員工缺乏商業(yè)基因是不爭的事實(shí)，從“送貨”轉型為“賣(mài)貨”，至少是需要時(shí)間的。也就是說(shuō)，從嘿客成立之初，就必須清醒地意識到，嘿客要扮演好兩個(gè)角色，做好兩個(gè)生意：一是2B，做其他生鮮電商平臺的冷鏈物流服務(wù)商和高端生鮮一級代理商;二是2C，做高端生鮮的社區直銷(xiāo)零售商。

要做好這兩大生意，首先必須將順豐優(yōu)選和嘿客歸入一盤(pán)棋來(lái)統籌規劃。一個(gè)線(xiàn)上發(fā)力，一個(gè)線(xiàn)下互補，也本是順理成章的互補和融合。但順豐當時(shí)非要另起爐灶，獨立做一套嘿客系統，當然不出所料的混亂，最后磨蹭了一年才被迫整合，而且整合的套路也非常暴力，基本是以損失順豐優(yōu)選的整個(gè)建制和精英團隊為代價(jià)。如今，這個(gè)“雙網(wǎng)合一”的大戰略除了“雙品牌”被執行外，其他的都執行得一塌糊涂。

無(wú)論是跨境生鮮物流，還是國內產(chǎn)地直采，順豐都有足夠的實(shí)力和資源搭建最具競爭力的服務(wù)平臺。正如“上帝的歸上帝，愷撒的歸愷撒”一樣，順豐賺取供應鏈服務(wù)的錢(qián)，電商或傳統零售商賺取營(yíng)銷(xiāo)和渠道的錢(qián)，豈不兩全其美，皆大歡喜?

嘿客門(mén)店一端的業(yè)務(wù)，我也建議以2B為主。理由是嘿客的商業(yè)目標不是與社區傳統便利店或夫妻店競爭，而是壓縮或優(yōu)化社區零售的供應鏈條，消滅部分三四級批發(fā)商，特別是部分呈壟斷性的品牌食品商，尤其容易整合。

譬如當初與加多寶合作，嘿客完全有可能成為其最大的一級代理商。模式很簡(jiǎn)單，嘿客根本沒(méi)必要堅持2C的坐商模式，而是派門(mén)店業(yè)務(wù)員去掃街，每個(gè)門(mén)店輻射至少5個(gè)相鄰社區，尋求承接區內所有飯店、酒店和夫妻店的酒水飲料批發(fā)和配送一條龍業(yè)務(wù)。也就是說(shuō)，順豐在“最后一公里”的服務(wù)滲透，是以點(diǎn)帶面，完成一張超級分銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò )的布局，而不是以零售店的模式，與周邊的便利店直接展開(kāi)競爭。

再講2C業(yè)務(wù)。無(wú)論線(xiàn)上，還是線(xiàn)下，順豐都應精選品類(lèi)，聚焦用戶(hù)，在時(shí)令水果、進(jìn)口生鮮、地方特產(chǎn)、好茶名飲等有強禮品屬性的品類(lèi)方面多下功夫，做好商圈團購和社區直銷(xiāo)服務(wù)。

以每年熱銷(xiāo)的特色食品為例，無(wú)論是大閘蟹、粽子、月餅，還是車(chē)厘子、大櫻桃、茶葉等，順豐都掌控著(zhù)這個(gè)行業(yè)最精準的數據鏈條。不但知道每年哪些品牌賣(mài)得好，什么地方銷(xiāo)得好，而且整個(gè)行業(yè)的銷(xiāo)售周期及平臺競爭數據，都可以通過(guò)物流數據推算得一清二楚。在這些細分領(lǐng)域，順豐完全可以憑借大數據優(yōu)勢和閉環(huán)供應鏈優(yōu)勢，輕易爭搶到10%以上的市場(chǎng)份額。

如果這一大平臺戰略被正確且有力地執行，那么利用嘿客這一商業(yè)服務(wù)平臺，實(shí)現業(yè)務(wù)翻番式增長(cháng)，快速完成近百億元規模收入，并最終“再造一個(gè)順豐”根本就不在話(huà)下。需要特別指出的是，這個(gè)2B的商業(yè)大平臺一旦建成，順豐最擅長(cháng)的2B金融業(yè)務(wù)才會(huì )有爆發(fā)式的增長(cháng)，也必然水漲船高，具備更廣闊的成長(cháng)想象空間?，F如今，順豐在快遞業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過(guò)銷(xiāo)售“順豐卡”來(lái)吸金，怎么看都是一個(gè)很沒(méi)想象力的事情。

最后需要說(shuō)明的是，順豐要有效完成這個(gè)大平臺布局，還需要提前打好兩個(gè)基礎：

一是供應鏈條的大手筆整合。筆者曾強烈建議順豐與聯(lián)想進(jìn)行深度戰略合作。聯(lián)想作為世界第一的PC供應商，具備絕對的跨洋航運逆向物流資源，以及遍布全世界的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)和專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團隊。如果再加上順豐的國內物流優(yōu)勢和員工規模優(yōu)勢，完全有可能打造國內第一進(jìn)口食品的分銷(xiāo)平臺。當然，也不排除再加上中信集團旗下的大昌行，三強合作。

二是和強勢品牌合作，建立多行業(yè)的跨界聯(lián)盟。譬如與小米、魅族、華為等公司建立逆向物流(保修快遞+門(mén)店體驗+會(huì )員積分互換)協(xié)作服務(wù)平臺;與中糧、益海嘉里等建立糧油直供社區倉儲網(wǎng)絡(luò );與加多寶、康師傅、農夫山泉等建立水飲直銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )……總之，大佬結盟，則天下無(wú)敵。

然而最遺憾的是，順豐什么都想自己干，只愿封閉在自己的小天地，結果正如大家當前看到的一樣。

大社區戰略流產(chǎn)

復盤(pán)內容：

極致物流，做最有競爭力的社區倉儲物流中心

對于嘿客的社區開(kāi)店模式和節奏，筆者當時(shí)并不認可。但當筆者正式進(jìn)駐嘿客時(shí)，已是2014年5月，近2000多家門(mén)店已基本完成裝修，而當時(shí)的目標是年內完成4 000家門(mén)店的布局。在當時(shí)商業(yè)模式不清晰、選址模型太粗糙的情況下，筆者建議緊急叫停，最終把目標直接降至2 500家。后來(lái)門(mén)店又進(jìn)行關(guān)閉調整時(shí)，最后降至1 800多家。

在筆者看來(lái)，嘿客要在社區落地生根，其核心業(yè)務(wù)不應該是傳統的門(mén)店零售模式，而應該最大程度放大順豐的物流優(yōu)勢，最大程度解決“最后一公里”的配送成本過(guò)高和配送不方便的問(wèn)題。

早在2014年7月，筆者就曾提倡應大力發(fā)展智能柜，因為只有智能柜可以彌補嘿客的社區服務(wù)短板，形成一個(gè)真正有競爭力的網(wǎng)絡(luò )平臺和商業(yè)抓手。唯有將嘿客的店網(wǎng)，加上順豐的人網(wǎng)，再加上柜網(wǎng)，形成“三網(wǎng)合一”的社區網(wǎng)絡(luò )，嘿客的商業(yè)模式才算成立?？蛇z憾的是，一直拖到2015年6月，王衛才終于想明白了，聯(lián)合申通、韻達、中通、普洛斯，共同成立了“豐巢科技”。

豐巢的戰略本應也是嘿客的戰略定位，一是做物流領(lǐng)域的社區物流綜合服務(wù)商，二是做零售領(lǐng)域的社區O2O綜合服務(wù)平臺。但對于嘿客的社區定位和服務(wù)功能，筆者的戰略設想是打造前置性全新的社區微倉儲體系，由“(嘿客)店倉+(智能)柜倉+(大媽)家倉”組合成一張社區全覆蓋的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。

其中，店倉不是指在現有的嘿客門(mén)店基礎上改造升級，現有門(mén)店太小，改造空間太少，而且選址多不科學(xué)，遲早會(huì )被淘汰。筆者說(shuō)的店倉，算是嘿客店的2.0升級版，即一種超級社區物流服務(wù)中心。簡(jiǎn)單理解，就是把順豐、申通、韻達、中通等城市區域點(diǎn)部，合并成一個(gè)超級社區物流分揀中心和訂單池云處理中心。這樣不但能極大降低合作股東的城市分揀成本和人力成本，同時(shí)提升配送效率和服務(wù)體驗，更關(guān)鍵的是有冗余的空間改造成社區商業(yè)體驗中心，其商業(yè)進(jìn)化邏輯如上圖所示。

智能柜倉，簡(jiǎn)單理解就是把智能柜部分柜門(mén)改造成透明玻璃，這樣部分格子柜就兼具自動(dòng)售貨機和廣告展示功能，甚至將來(lái)也有可能售賣(mài)藥品、生鮮、飲料等。

家倉，則更有意思些，就是把微倉進(jìn)一步前置到消費者家門(mén)口。在條件成熟的社區，每個(gè)單元樓都可以精選一個(gè)大媽的家做臨時(shí)倉儲點(diǎn)和部分商品直銷(xiāo)中心。這些大媽同時(shí)也是兼職的推銷(xiāo)人員和服務(wù)人員。譬如年輕的單身姑娘從順豐優(yōu)選采購了一只進(jìn)口波士頓龍蝦，如果不會(huì )做，沒(méi)有關(guān)系，可寄送到樓下大媽家，由大媽代勞加工，這樣下班回家后就可以直接享受一頓美滋滋的大餐了。

總的說(shuō)來(lái)，雖然豐巢科技繼承了嘿客的部分戰略試探功能，但筆者并不以為豐巢科技獨立是一件好事。正如把嘿客完全剝離一樣，正如順豐航空、冷鏈、倉儲依然各自為政一樣，本是要下一盤(pán)統籌發(fā)力的大棋，最后卻下得如此七零八落;本是相互依存，彼此借力，現如今卻又回歸保守。這樣的改革結局，說(shuō)走回頭路都太過(guò)好聽(tīng)，事實(shí)上是在自廢武功。

話(huà)說(shuō)回來(lái)，順豐目前的內部管理架構和團隊素質(zhì)能力也無(wú)法駕馭這樣的大棋局。所以現在這樣回歸主業(yè)，專(zhuān)注物流，絕大部分人可能會(huì )松一口氣，因為會(huì )省不少心?；蛟S大家都覺(jué)得不折騰挺好，只是可惜了這十幾億元的學(xué)費。

而在大創(chuàng )新、大整合、大洗牌的汪洋時(shí)代大潮洶涌下，寂寞且焦慮的王衛或許只能扼腕嘆息?？v是再雄厚的家底，縱是再優(yōu)質(zhì)的資源，縱是再利好的風(fēng)口，就這樣在不斷自我矮化中，眼睜睜地看著(zhù)一個(gè)有潛力成為更偉大的企業(yè)，淪入平庸的宿命漩渦之中。