德國引以為傲的工業(yè)4.0的背后，是一個(gè)個(gè)“小公司”“慢公司”，甚至是“笨公司”。它們默默地堅持自己的目標，專(zhuān)注在某個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，獲得穩定的業(yè)績(jì)和成長(cháng)，進(jìn)而成就了德國經(jīng)濟的輝煌。

德國企業(yè)往往偏安一隅，像是個(gè)穩重又充滿(mǎn)活力的中年人，默默地堅持著(zhù)自己的目標，穩定而專(zhuān)注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來(lái)是“笨公司”，但穩定的業(yè)績(jì)和成長(cháng)表明它們絕不是“差公司”。

德國企業(yè)的強競爭力引起了我們的興趣，究竟是什么樣的特點(diǎn)使德國企業(yè)能在全球經(jīng)濟危機中脫穎而出?中國企業(yè)又能從德國企業(yè)的經(jīng)驗中學(xué)習些什么?帶著(zhù)疑問(wèn)，我們歷時(shí)三個(gè)星期，走訪(fǎng)了德國五個(gè)城市和數家企業(yè)，探尋問(wèn)題的答案。

慢公司的附加值

還沒(méi)出發(fā)，朋友們的代購清單就已到達：雙立人的刀具、菲仕樂(lè )的炒鍋、碧然德的凈水器等。在價(jià)格上，雖然這些德國產(chǎn)品是中國同類(lèi)產(chǎn)品的好多倍，但“德國制造”的高質(zhì)量保障仍令中國人渴望擁有。

也許這就是德國企業(yè)成功的重要原因，德國人根深蒂固的實(shí)業(yè)觀(guān)念造就了德國企業(yè)超強的制造能力。德國制造與中國制造的區別在于：中國制造依靠的是低勞力成本，德國制造依靠的是創(chuàng )造具有高附加值的產(chǎn)品。

無(wú)論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時(shí)捷，一臺德國車(chē)的價(jià)格都要比普通車(chē)高出5~10倍。在英戈爾施塔特城以北的奧迪工廠(chǎng)，有一條綿延一千米的生產(chǎn)線(xiàn)，每周6天、每天生產(chǎn)2 500輛車(chē);在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產(chǎn)商碧然德出產(chǎn)的一個(gè)小小的凈水濾芯就要近百元人民幣;在西北部小鎮固特斯洛，美諾出品的洗衣機，一臺售價(jià)接近萬(wàn)元，是普通洗衣機的3倍甚至更多。

也許很少有人知道，“德國制造”曾經(jīng)就像今天的“中國制造”，是廉價(jià)、低質(zhì)的代名詞。為了與德國商品做出區別，英國還特地要求德國產(chǎn)品在出口時(shí)打上“德國制造”的標簽。但如今的“德國制造”已成為高品質(zhì)的代名詞。

強勢的貨幣政策是德國企業(yè)創(chuàng )造高附加值產(chǎn)品的一個(gè)重要原因。但在羅蘭貝格監事委員會(huì )主席施萬(wàn)克看來(lái)，德國企業(yè)對于產(chǎn)品的精益求精也源于一種獨特的商業(yè)文化。他說(shuō)：“美國代表的是一種尋求短期利潤和個(gè)人財富的商人文化，而德國則代表了一種努力創(chuàng )造持久永恒產(chǎn)品的手工業(yè)文化。德國企業(yè)之所以成功，在于他們致力于創(chuàng )造長(cháng)期的產(chǎn)品差別，專(zhuān)注于創(chuàng )新，而非資本市場(chǎng)。”

笨公司的學(xué)徒制

當然，德國企業(yè)成功的另一個(gè)重要原因在于擁有一批高素質(zhì)的員工，而打下這一基礎的是德國職業(yè)教育系統一直沿襲的“學(xué)徒制”。

在學(xué)徒制下，選擇職業(yè)教育的16歲學(xué)生必須當3~4年的學(xué)徒。在此期間，一半時(shí)間在工廠(chǎng)“做工”，另一半時(shí)間返校學(xué)習理論。工會(huì )在450個(gè)行業(yè)里也強制規定：勞工必須通過(guò)學(xué)徒制才能被公司聘用。因為訓練完整、實(shí)際、專(zhuān)業(yè)，德國藍領(lǐng)工人平均每小時(shí)的薪資也遠高于英、法、美、日等國家。

位于柏林市中心的KPM陶瓷廠(chǎng)由腓特烈大帝命名，已有250年的歷史。在現代化廠(chǎng)房里，工匠們仍通過(guò)手工打造每一件產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的每一件瓷器都價(jià)值不菲，且至少要經(jīng)過(guò)9道制作程序。只要一環(huán)出錯，就要從頭來(lái)過(guò)。所以，每個(gè)工匠都要從學(xué)徒開(kāi)始，沒(méi)有5年以上的經(jīng)驗是無(wú)法直接在產(chǎn)品線(xiàn)上工作的。

我們參觀(guān)了一家叫作Vision Tool的公司，這是一家不到30人的小企業(yè)，主營(yíng)演出設備租賃、銷(xiāo)售和發(fā)行。老板斯蒂芬·史路特從學(xué)徒做起，白手起家，已經(jīng)成功創(chuàng )立了兩家企業(yè)。

在史路特的口中，我們第一次聽(tīng)到了“know-how”這個(gè)詞。之后，每一位我們走訪(fǎng)的德國企業(yè)雇主都向我們提到了這個(gè)詞。“know-how”的意思是專(zhuān)有的技術(shù)或技術(shù)訣竅。在德國企業(yè)主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著(zhù)企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)。

對于美國的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“有需要就招人，有負擔就裁員”稀松平常，但在德國這并不是傳統的做法。在金融危機來(lái)臨之時(shí)，與美國不同，大多數德國企業(yè)都通過(guò)減少工作時(shí)間或減少利潤來(lái)保住多余的勞動(dòng)力。

在金融風(fēng)暴期間，演出市場(chǎng)蕭條，Vision Tool受到了巨大的影響。但在最困難的2009年，史路特不但沒(méi)有裁員，也沒(méi)有降薪。那一年整個(gè)公司的人賺的都沒(méi)有少，只有他的利潤下降了。但他一點(diǎn)也不后悔地說(shuō)：“讓員工走，你會(huì )損失很多經(jīng)驗。”

因為對“know-how”的重視，“忠誠”成為德國企業(yè)主對員工最期待的品質(zhì)。史路特以及之后我們采訪(fǎng)的每一位企業(yè)主，都毫不猶豫地將“忠誠”列為最好員工應具備的第一條素質(zhì)。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業(yè)不離不棄。事實(shí)上，在德國也不難發(fā)現，很多員工在一家企業(yè)一工作就是一輩子。

雙委員會(huì )制度

誠然，德國人守舊是出了名的。在企業(yè)管理上，德國人也一直堅守著(zhù)“雙委員會(huì )制度”的老規矩。德國的企業(yè)法規定，公司董事會(huì )下必須設有執行委員會(huì )和監事委員會(huì )兩個(gè)系統。進(jìn)入德國企業(yè)之前，我們一度以為雙重管理制下的企業(yè)必定等級森嚴，管理不靈活。然而在進(jìn)入企業(yè)后，我們發(fā)現事實(shí)并不如此。

在德國西南部厄爾蘭根西門(mén)子醫療總部，正當我們和公關(guān)總監馬蒂亞斯·克雷默先生溝通時(shí)，總裁突然進(jìn)入，對克雷默說(shuō)：“你有時(shí)間嗎?我要和你談?wù)劇?rdquo;克雷默告訴我們，即使是在德國大型跨國企業(yè)里，等級制度也并不明顯。德國人務(wù)實(shí)、注重效率，喜歡用最簡(jiǎn)單的方式解決問(wèn)題，德國企業(yè)更傾向于一種扁平化的管理模式。

慕尼黑北部奧林匹克中心邊上，屹立著(zhù)慕尼黑市標志性建筑——寶馬總部大樓。在這座由四個(gè)圓柱組成的大廈內，除了財務(wù)和總裁辦公室外，沒(méi)有單獨辦公室，員工們都在敞開(kāi)環(huán)境下工作，目的在于通過(guò)縮短距離，提高員工間交流與溝通的效率。從寶馬的經(jīng)驗里，可以看出扁平化的思維方式不僅使得企業(yè)高效，也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶(hù)之間的距離，增強了彼此間的信任。

但在德國媒體上，很少有像喬布斯、扎克伯格一樣的明星級企業(yè)家出現?？死啄嬖V我們：“這可能是因為德國曾經(jīng)出現過(guò)像希特勒一樣的集權領(lǐng)導者，人們對太過(guò)耀眼的領(lǐng)導人總是十分警惕。相較于‘領(lǐng)導力’，德國企業(yè)家們更關(guān)注‘管理力’，這是兩種完全不同的思維方式。”

施萬(wàn)克認為，德國人更認同彼得·德魯克的說(shuō)法，“好的管理者首先問(wèn)自己，這對公司有什么好處，而不是這對我有什么好處。而且他們總是說(shuō)‘我們’而不是‘我’。權威并非德國企業(yè)領(lǐng)導者的榮耀，引領(lǐng)團隊協(xié)作才值得驕傲。”

十幾年前，德國國內曾對德國特有的“雙委員會(huì )制度”有過(guò)激烈爭論，很多人都認為相較于美國單一的企業(yè)制度，這種制度在處理問(wèn)題上反應較慢，內耗較大。但施萬(wàn)克卻很慶幸德國人“因循守舊”地保留了它，他認為監事會(huì )起到的作用不可忽視。雖然，有時(shí)候它的存在會(huì )使管理層反應速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認識到要執行的政策是否真正與公司長(cháng)遠利益相一致。

不忘初心

在漢堡市區的西部坐落著(zhù)奧托集團總部，這家德國著(zhù)名家族企業(yè)是世界郵購業(yè)泰斗，其在全世界20個(gè)國家擁有123個(gè)企業(yè)，年營(yíng)業(yè)額超114億歐元。有人曾問(wèn)其創(chuàng )始人奧托先生：“你的公司做得那么大，又很賺錢(qián)，為什么不上市呢?”奧托回答：“我不愿意我的員工為利潤打工。”這句話(huà)的內涵非常深刻，他是希望員工能為消費者帶來(lái)更大的利益。因為這個(gè)公司把員工和客戶(hù)都放在第一，所以它能夠長(cháng)久。

以客戶(hù)為中心，也是德國企業(yè)成功的原因之一。德國著(zhù)名企業(yè)管理學(xué)者赫爾曼·西蒙認為，以客戶(hù)為中心比以競爭為中心更重要。與客戶(hù)之間保持常年的合作關(guān)系是德國企業(yè)的長(cháng)處，這甚至比強大的技術(shù)競爭力更有價(jià)值。

位于魯爾區哈根小鎮的卡爾倍可，是一家有177年歷史的潤滑油制造企業(yè)。在競爭激烈的行業(yè)內，卡爾倍可一直保持著(zhù)每年15%~20%的穩定增長(cháng)。CEO漢斯·奧托·弗朗茲認為，在成熟的潤滑油領(lǐng)域，各家產(chǎn)品性能都不錯，卡爾倍可能夠勝出在于服務(wù)。

卡爾倍可有一支專(zhuān)門(mén)為客戶(hù)服務(wù)的工程師隊伍，一旦客戶(hù)遇到問(wèn)題，一個(gè)電話(huà)或一封郵件，工程師就會(huì )馬上飛到現場(chǎng)幫助解決。這種為客戶(hù)提供的“一對一”服務(wù)是BP、貝殼等國際大型企業(yè)做不到的。

“它們太大了。”弗朗茲說(shuō)。“今天這個(gè)負責跟進(jìn)，明天又換另一個(gè)，流動(dòng)率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶(hù)是熟人，當他們提出建議或者新的需要時(shí)，溝通理解會(huì )容易很多。”每隔三年，卡爾倍可還會(huì )組織一次大型研討會(huì )，邀請所有的客戶(hù)、合作伙伴一起聯(lián)誼、交流。

在弗朗茲看來(lái)，接近客戶(hù)甚至比營(yíng)銷(xiāo)更為重要。他告訴我們，卡爾倍可的興趣在于細分市場(chǎng)，而非BP、貝殼等大石油公司引領(lǐng)的原油市場(chǎng)。所以尋找特殊的潤滑油解決方案是卡爾倍可的專(zhuān)長(cháng)，而要做到這些就必須了解客戶(hù)的需求，與客戶(hù)建立長(cháng)久的合作關(guān)系。

卡爾倍可為滿(mǎn)足客戶(hù)的不同需要，已經(jīng)研發(fā)出800種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的小小變化就可以有150種應用。為了生產(chǎn)出能滿(mǎn)足特殊要求的潤滑油，卡爾倍可每一條生產(chǎn)線(xiàn)都是由自己研發(fā)、制造。

在德國，像卡爾倍可如此與客戶(hù)緊密合作的企業(yè)并不是少數。這令施萬(wàn)克對德國經(jīng)濟的未來(lái)充滿(mǎn)信心：“我們不僅有超強的制造能力，還有能力把制造和服務(wù)結合起來(lái)尋求新的解決方案。”他認為，許多專(zhuān)家所期望的建立在網(wǎng)絡(luò )之上的虛擬型知識社會(huì )并沒(méi)有實(shí)現，高價(jià)值的服務(wù)只存在于工業(yè)中心，而非世界的任何一個(gè)角落。工業(yè)與服務(wù)之間的重疊在不斷增長(cháng)，德國企業(yè)在未來(lái)會(huì )有更大的發(fā)展空間。

向德國學(xué)什么?

中國企業(yè)向德國學(xué)什么? 在過(guò)去的幾十年里，德國企業(yè)的經(jīng)驗很少被提及。一是因為美國幾乎主宰了企業(yè)管理方面的研究和規則制定;另一個(gè)重要的原因，在于德國企業(yè)故事大都平淡，沒(méi)有驚心動(dòng)魄的大起大落。

德國考察一圈回來(lái)，德國企業(yè)的性格逐漸明晰。它就像是個(gè)穩重又充滿(mǎn)活力的中年人，有長(cháng)遠目標、專(zhuān)業(yè)技能、精益求精的做事方式以及謙卑的態(tài)度。

在羅蘭貝格位于漢堡的辦公室里，我們問(wèn)施萬(wàn)克：“中國企業(yè)能向德國企業(yè)學(xué)些什么?”他說(shuō)：“我不相信一個(gè)國家的成功因素可以簡(jiǎn)單地復制到另一個(gè)國家，學(xué)習也要適應當地情況。”

的確如此，在不同歷史階段、不同環(huán)境下，要照搬某國經(jīng)驗很難。我們不敢說(shuō)，中國直接引進(jìn)“學(xué)徒制”就能解決專(zhuān)業(yè)技能人員缺乏問(wèn)題;或者直接復制雙委員會(huì )管理系統，就能讓中國企業(yè)少走彎路。

德國企業(yè)之所以成功有它的歷史和環(huán)境原因，而這些經(jīng)驗在中國稍有變形可能就不會(huì )奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著(zhù)德國經(jīng)驗就不值得借鑒。那么中國企業(yè)究竟能向德國學(xué)習什么呢?

我們認為，德國企業(yè)提供了某些新的關(guān)于企業(yè)成長(cháng)，甚至個(gè)人發(fā)展的價(jià)值觀(guān)。過(guò)去幾十年，中國企業(yè)受美國商業(yè)文化影響較深，成功變得簡(jiǎn)單粗暴，似乎上市就是成功，進(jìn)入全球企業(yè)500強就是偉大。在急功近利的社會(huì )大環(huán)境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時(shí)間獲得最大的利益。

然而，回頭看看很多成功的德國企業(yè)，它們不像中國人所追捧的Google、Facebook能在一夜間迅速積累財富，也不像微軟、GE那樣富可敵國。它們往往偏安一隅，默默地堅持著(zhù)自己的目標，穩定而專(zhuān)注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。從“小公司”“慢公司”，甚至是“笨公司”，穩扎穩打地走出德國，走向世界。