在大變革時(shí)代，商業(yè)的快速迭代讓很多企業(yè)家脫節。他們無(wú)法回避越來(lái)越尖銳的運營(yíng)困境和現實(shí)難題，自我與人才的雙重困境正加深著(zhù)老板的焦慮。

文丨段戰江，本刊特約撰稿

近兩年來(lái)，O2O被熱炒，傳統企業(yè)家既不服氣，又不甘心，他們沖動(dòng)試探，可特別尷尬的是，這是他們做O2O試驗最失敗的兩年。特別是傳統（民營(yíng)）企業(yè)，沒(méi)有一家成功完成“逆襲”，甚至幾乎沒(méi)有幾個(gè)走上正確的轉型軌道上。

究其原因，不是模式問(wèn)題，不是市場(chǎng)問(wèn)題，而是傳統（民營(yíng)）企業(yè)的管理滯后和人才缺失問(wèn)題，而這一切又都歸結于企業(yè)家的個(gè)人問(wèn)題。

大老板的獨角戲

有一個(gè)很有意思的現象，那就是中國的企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)，往往都打著(zhù)強烈的“一把手”烙印。也就是說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞，關(guān)鍵取決于老板的個(gè)人能力強弱和見(jiàn)識長(cháng)短。曾經(jīng)，這種草莽英雄式的打天下辦法，成就了一批優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家，但也極大程度上限制了他們。喜歡也容易一言堂的內部管理氛圍和外部宣傳套路 ，使得這些民營(yíng)企業(yè)家往往被“嚴重高估和神化”，而這些人造光環(huán)又反過(guò)來(lái)蒙蔽或慣壞了他們的自我認知判斷能力。

也許是受時(shí)代文化影響，他們又很喜歡，或很重視“一把手”親自抓的示范效應。然而在技術(shù)變革、組織創(chuàng )新和商業(yè)模式已發(fā)生“合聚變”的大時(shí)代背景下，曾經(jīng)屢試不爽的管理套路或用人之道突然間統統失靈，熱熱鬧鬧地一陣跟風(fēng)或折騰后，企業(yè)往往不可避免地困在“無(wú)人可用，無(wú)路可走，無(wú)法可行”的“三無(wú)”管理困境中。

對于這些民營(yíng)企業(yè)家而言，企業(yè)變革或轉型的最大難堪，就是折騰來(lái)折騰去，好像就自己一個(gè)人在折騰，反思來(lái)反思去，也好像就自己一個(gè)人在反思。特別尷尬的是，即使企業(yè)發(fā)生可怕的體系性潰敗和塌方式失敗，除了民營(yíng)企業(yè)家輕描淡寫(xiě)或象征性地做些反思和道歉外，企業(yè)體系內部幾乎沒(méi)有其他一丁點(diǎn)的反思聲音。

在這些企業(yè)里，上層保守，中層自大，下層麻木，大家往往都心安理得地接受那些近乎恥辱的失敗?；蛟S大家都能覺(jué)察出問(wèn)題，但反正肯定不是自己的問(wèn)題，每個(gè)人只是很警惕地保持“少說(shuō)話(huà)”或“不說(shuō)話(huà)”，慶幸甚至自得自己“高明”“低調”。就這個(gè)層面而言，這樣的企業(yè)文化是悲哀的，寂寞的老板也是可憐的。

千里馬在哪兒？

許多民營(yíng)企業(yè)家，特別是傳統民營(yíng)企業(yè)家最?lèi)?ài)講的，也最頭疼的企業(yè)管理問(wèn)題就是“人才缺失”。人才缺失病是一個(gè)結構性危機和體系性失敗，而最根本的緣由，往往和民營(yíng)企業(yè)家在人才戰略方面犯下的三大失誤分不開(kāi)的。

1.角色失衡問(wèn)題

對于民營(yíng)企業(yè)而言，特別是規模到一定體量的企業(yè)，企業(yè)家做事本應分輕重緩急，努力扮好三重角色：第一重角色是老板，想盡一切辦法收攏人才；第二重角色是董事長(cháng)，做好企業(yè)戰略布局和關(guān)鍵性決策；第三重角色才是CEO，親自把控企業(yè)核心（創(chuàng )新）業(yè)務(wù)的進(jìn)度和節奏。

遺憾的是，這三個(gè)角色民營(yíng)企業(yè)家往往分不清主次，也把控不了輕重緩急。特別是一部分民營(yíng)企業(yè)家喜歡眉毛胡子一把抓，把絕大部分時(shí)間和精力都沉浸在日常性管理事務(wù)和諸多部門(mén)間的溝通協(xié)調中，使得前兩重角色的精力投入分配嚴重不足，幾乎是缺位的。

正如雷軍所言，“找人是天底下最難的事情”，當然也是最耗精力的事情?？稍S多民營(yíng)企業(yè)家恰恰在這方面投入嚴重不足，也最不重視。

事實(shí)上，人是最關(guān)鍵的商業(yè)競爭因素。謀事在人，成事在人，變數最大的還是人。如果沒(méi)選對人，或者沒(méi)認真選好人，企業(yè)發(fā)生的一切體系性失敗和結構性危機都必然是預料之中的事。

2.識人辨才問(wèn)題

過(guò)去二三十年里，許多成功的民營(yíng)企業(yè)家借時(shí)代東風(fēng)，讓企業(yè)獲得快速的成長(cháng)和超規模的發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中，招聘人才、選用能人也是他們的必修課。因為經(jīng)驗豐富（用他們的話(huà)講，就是什么人沒(méi)見(jiàn)過(guò)），所以他們在識人、用人方面一直很自信，曾經(jīng)也聚合團結了一批能人，為企業(yè)的成功和發(fā)展做出了巨大的貢獻。

但是，管過(guò)很多人不等于就一定能管好人，曾經(jīng)有效的管理（套路）也不等于永遠有效。以快遞行業(yè)為例。外界往往驚奇動(dòng)輒幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)、甚至幾十萬(wàn)的快遞員工如何管理，總覺(jué)得能管控這么多人的民營(yíng)企業(yè)家肯定是多了不得的牛人。

其實(shí)就管理本質(zhì)而言，這種“管理奇跡”也沒(méi)什么秘密或神奇可言?？爝f畢竟是一個(gè)相對簡(jiǎn)單的行業(yè)，只要戰略方向專(zhuān)注，組織架構合理（科層化+軍事化），技術(shù)手段到位（譬如領(lǐng)先采用巴槍、GPS、自動(dòng)分揀線(xiàn)、WMS倉儲管理系統等），加上財務(wù)制度嚴謹點(diǎn)，對團隊的激勵再大方些，管控也不是件太復雜的事。

可惜的是，建立在這些成功經(jīng)驗心得上的用人慣性思維，又往往會(huì )在很大程度上限制民營(yíng)企業(yè)家的人才視野和用人格局。

許多民營(yíng)企業(yè)家，往往采用一種貌似聰明、實(shí)則雞賊的投機人才觀(guān)，很容易或很喜歡，把外來(lái)高級人才當“狗皮膏藥”用。往往企業(yè)什么地方有問(wèn)題，就會(huì )盡快通過(guò)招聘或推薦一些“新型人才”來(lái)救急，過(guò)一段時(shí)間發(fā)現不靈，就撕掉再換一張。換來(lái)?yè)Q去，病沒(méi)治好，反而得到的結論是外部“人才膏藥”不靈。

當然，有些“膏藥”不靈也是事實(shí)。譬如這幾年流行的O2O，許多傳統企業(yè)在轉型之初，特別喜歡招聘一些BAT及其他電商平臺的的小中層，來(lái)“換血”或“補鈣”。本是想彌補企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能力的短板，結果在實(shí)操中，卻是相互不服氣，相互不交融，各種想法亂打架，里面滲不進(jìn)去，外頭也融不進(jìn)來(lái)，最后往往兩張皮，亂得一塌糊涂。

而這些失敗教訓又反過(guò)來(lái)，強化企業(yè)內部自大的封閉文化，總覺(jué)得外人不行，結果是，最關(guān)鍵的崗位往往只用自己人。如此周而復始地犯錯，不但導致“換血成本”越來(lái)越高，而且也使得企業(yè)的人才梯隊進(jìn)一步固化，內部高層流動(dòng)性越來(lái)越小，可選將才也越來(lái)越少。

對此，傳統的民營(yíng)企業(yè)家必須深刻反思三個(gè)問(wèn)題：

其一，企業(yè)轉型期需要一個(gè)什么樣的高級人才清單？

其二，如何尋找、吸引一流的人才加盟？

其三，最適合企業(yè)的高級管理人才和戰略級的合伙人，由誰(shuí)判定，又該如何判定？

3.用人原則問(wèn)題

許多傳統民營(yíng)企業(yè)家用人往往有三大原則性失誤，一是最信任的人沒(méi)能力擔當；二是最該擔當的人不被信任；三是想當然地重用不該重用的人。

企業(yè)家最信任、最重用的當然是那群和他一起打拼過(guò)來(lái)的老臣。從某種程度講，這批忠心耿耿的老臣經(jīng)歷了時(shí)間和實(shí)踐考驗，十幾年的關(guān)系磨合，多重崗位的歷練，加上年富力強（目前傳統企業(yè)的中高層骨干年齡普遍都不算大），本應理所當然是企業(yè)家最可依賴(lài)的“重臣”。

可遺憾的是，這批老臣往往“忠而不重”，都會(huì )不同程度讓民營(yíng)企業(yè)家失望。許多有野心、有抱負的民營(yíng)企業(yè)家最大的糾結和痛苦也在于此，他們往往高估了自己兄弟的學(xué)習能力和進(jìn)取野心。他們認為自己努力、好學(xué)、上進(jìn)、愛(ài)折騰，兄弟們也應該有樣學(xué)樣?？墒聦?shí)上許多老臣們并不這樣想，一是學(xué)不動(dòng)了（真是能力有限），二是沒(méi)動(dòng)力學(xué)了（在企業(yè)體系內職位已經(jīng)高得不能再高），三是人各有志，他們可能已經(jīng)不想折騰了。

近兩年的傳統企業(yè)O2O轉型大潮中，幾乎鮮見(jiàn)成功案例，最大的問(wèn)題就是電商團隊人才架構的不合理。往往是外行指導內行，許多電商人才敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和反傳統（套路）的管理“活性基因”，往往會(huì )被“內部人（老板的人）”的階層意識和官僚思想扼殺，加上盛行傳統企業(yè)內部的山頭文化和公司政治，終是無(wú)法形成有效的合力。大部分結果都是團隊被無(wú)故拆散，精英被秩序扼殺，最后將士寒心，人心渙散，整個(gè)項目呈現塌方式潰敗或悄無(wú)生息的死亡。

其實(shí)在這個(gè)一切都有可能的時(shí)代，不走尋常路也差不多成為常態(tài)，就怕沒(méi)原則。特別是在人事方面，選用什么樣的將才，一定要有基本章法，不能靠一己之見(jiàn)，想當然靠感覺(jué)來(lái)提拔，更不能對關(guān)鍵人選的判斷，建立在身邊人的偏見(jiàn)或想當然的成見(jiàn)之上。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，如果帶兵的將軍選錯了，無(wú)法服眾，不亂才怪。

過(guò)時(shí)的“乖”文化

許多傳統民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)家特別愛(ài)講企業(yè)文化建設，也特別癡迷企業(yè)價(jià)值觀(guān)的提煉和灌輸。然而，那些詞藻華麗、對仗工整的企業(yè)文化往往淪為一種精致的形式主義，除了貼在墻上之外，實(shí)際意義和影響都不太大。

隨著(zhù)管理主體的代際更替和互聯(lián)網(wǎng)文化的日漸浸淫，新一代員工多是85后、90后，他們根本沒(méi)辦法接受這種裝模作樣的企業(yè)文化?，F實(shí)中，絕大部分企業(yè)的企業(yè)文化已經(jīng)淪為一種可怕的“僵尸文化”，無(wú)論管理機制，還是考評體系，無(wú)論人事培訓，還是組織架構，基本寫(xiě)在紙面上的是一回事（明規則），實(shí)際操作的又是另一回事（潛規則）。

潛規則的導向有三個(gè)目標：揣測領(lǐng)導心意，拍馬頂頭主管，花式完善KPI。

這種官僚封閉卻自成生態(tài)的管理導向，不但讓高高在上的老板離企業(yè)的真相越來(lái)越遠，而且也讓企業(yè)員工漸漸喪失了創(chuàng )新激情和奮斗活力。“乖”和“隱忍”往往成為，許多民營(yíng)企業(yè)內部的第一生存法則。既然只能乖，那么老板們提倡“人人爭當出頭鳥(niǎo)”也只能當個(gè)笑話(huà)聽(tīng)了。畢竟，做個(gè)“縮頭鳥(niǎo)”保住飯碗，對大部人來(lái)講才是第一生存要義。

令人沮喪的是，這種表面光鮮卻又毫無(wú)用處（甚至危害頗大）的企業(yè)文化建設在國內非常流行，許多傳統互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，甚至年輕的創(chuàng )業(yè)團隊也被傳染得非常嚴重。這也是為什么許多標桿性的互聯(lián)網(wǎng)大企業(yè)，竟然也越來(lái)越不可愛(ài)的最大緣由。

換句話(huà)講，中國的絕大部分企業(yè)根本不懂管理，或者不懂以人的尺度來(lái)進(jìn)行管理。華麗的詞藻下，我們所得意的制度管理，所信奉的人事規則，從上到下，從里到外，其實(shí)都濃濃滲透著(zhù)封建陳腐的霸王氣息和恣意妄為的草寇本色。

與國外的蘋(píng)果、谷歌、臉書(shū)等這些新時(shí)代的偉大企業(yè)相比，我們的差距何其大！國內的企業(yè)家除了見(jiàn)識和能力之外，恐怕最大的差距就是不懂如何構建先進(jìn)的企業(yè)文化，以及如何組織高效的頂級人才團隊。

除了學(xué)來(lái)一些膚淺的皮毛創(chuàng )新，譬如在辦公室里放置些玩具和零食，其實(shí)還差很多。時(shí)代真是變了，新一代的年輕人不可能再“乖”了，他們不可能為了一點(diǎn)薪水而隱忍，他們更在乎的是平等的尊嚴和生活的快樂(lè )。

從這個(gè)層面講，我們的民營(yíng)企業(yè)家除了一腔變革的熱血和豪情外，真是應該花更多的時(shí)間和精力，從人性的角度去研究和琢磨新世代人才的追求和需求。畢竟，人才是最有價(jià)值的企業(yè)財富和變革利器。