在大變革時代，商業(yè)的快速迭代讓很多企業(yè)家脫節(jié)。他們無法回避越來越尖銳的運(yùn)營困境和現(xiàn)實(shí)難題，自我與人才的雙重困境正加深著老板的焦慮。

文丨段戰(zhàn)江，本刊特約撰稿

近兩年來，O2O被熱炒，傳統(tǒng)企業(yè)家既不服氣，又不甘心，他們沖動試探，可特別尷尬的是，這是他們做O2O試驗(yàn)最失敗的兩年。特別是傳統(tǒng)（民營）企業(yè)，沒有一家成功完成“逆襲”，甚至幾乎沒有幾個走上正確的轉(zhuǎn)型軌道上。

究其原因，不是模式問題，不是市場問題，而是傳統(tǒng)（民營）企業(yè)的管理滯后和人才缺失問題，而這一切又都?xì)w結(jié)于企業(yè)家的個人問題。

大老板的獨(dú)角戲

有一個很有意思的現(xiàn)象，那就是中國的企業(yè)特別是民營企業(yè)，往往都打著強(qiáng)烈的“一把手”烙印。也就是說，民營企業(yè)經(jīng)營好壞，關(guān)鍵取決于老板的個人能力強(qiáng)弱和見識長短。曾經(jīng)，這種草莽英雄式的打天下辦法，成就了一批優(yōu)秀的民營企業(yè)家，但也極大程度上限制了他們。喜歡也容易一言堂的內(nèi)部管理氛圍和外部宣傳套路 ，使得這些民營企業(yè)家往往被“嚴(yán)重高估和神化”，而這些人造光環(huán)又反過來蒙蔽或慣壞了他們的自我認(rèn)知判斷能力。

也許是受時代文化影響，他們又很喜歡，或很重視“一把手”親自抓的示范效應(yīng)。然而在技術(shù)變革、組織創(chuàng)新和商業(yè)模式已發(fā)生“合聚變”的大時代背景下，曾經(jīng)屢試不爽的管理套路或用人之道突然間統(tǒng)統(tǒng)失靈，熱熱鬧鬧地一陣跟風(fēng)或折騰后，企業(yè)往往不可避免地困在“無人可用，無路可走，無法可行”的“三無”管理困境中。

對于這些民營企業(yè)家而言，企業(yè)變革或轉(zhuǎn)型的最大難堪，就是折騰來折騰去，好像就自己一個人在折騰，反思來反思去，也好像就自己一個人在反思。特別尷尬的是，即使企業(yè)發(fā)生可怕的體系性潰敗和塌方式失敗，除了民營企業(yè)家輕描淡寫或象征性地做些反思和道歉外，企業(yè)體系內(nèi)部幾乎沒有其他一丁點(diǎn)的反思聲音。

在這些企業(yè)里，上層保守，中層自大，下層麻木，大家往往都心安理得地接受那些近乎恥辱的失敗?；蛟S大家都能覺察出問題，但反正肯定不是自己的問題，每個人只是很警惕地保持“少說話”或“不說話”，慶幸甚至自得自己“高明”“低調(diào)”。就這個層面而言，這樣的企業(yè)文化是悲哀的，寂寞的老板也是可憐的。

千里馬在哪兒？

許多民營企業(yè)家，特別是傳統(tǒng)民營企業(yè)家最愛講的，也最頭疼的企業(yè)管理問題就是“人才缺失”。人才缺失病是一個結(jié)構(gòu)性危機(jī)和體系性失敗，而最根本的緣由，往往和民營企業(yè)家在人才戰(zhàn)略方面犯下的三大失誤分不開的。

1.角色失衡問題

對于民營企業(yè)而言，特別是規(guī)模到一定體量的企業(yè)，企業(yè)家做事本應(yīng)分輕重緩急，努力扮好三重角色：第一重角色是老板，想盡一切辦法收攏人才；第二重角色是董事長，做好企業(yè)戰(zhàn)略布局和關(guān)鍵性決策；第三重角色才是CEO，親自把控企業(yè)核心（創(chuàng)新）業(yè)務(wù)的進(jìn)度和節(jié)奏。

遺憾的是，這三個角色民營企業(yè)家往往分不清主次，也把控不了輕重緩急。特別是一部分民營企業(yè)家喜歡眉毛胡子一把抓，把絕大部分時間和精力都沉浸在日常性管理事務(wù)和諸多部門間的溝通協(xié)調(diào)中，使得前兩重角色的精力投入分配嚴(yán)重不足，幾乎是缺位的。

正如雷軍所言，“找人是天底下最難的事情”，當(dāng)然也是最耗精力的事情。可許多民營企業(yè)家恰恰在這方面投入嚴(yán)重不足，也最不重視。

事實(shí)上，人是最關(guān)鍵的商業(yè)競爭因素。謀事在人，成事在人，變數(shù)最大的還是人。如果沒選對人，或者沒認(rèn)真選好人，企業(yè)發(fā)生的一切體系性失敗和結(jié)構(gòu)性危機(jī)都必然是預(yù)料之中的事。

2.識人辨才問題

過去二三十年里，許多成功的民營企業(yè)家借時代東風(fēng)，讓企業(yè)獲得快速的成長和超規(guī)模的發(fā)展。在這個過程中，招聘人才、選用能人也是他們的必修課。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富（用他們的話講，就是什么人沒見過），所以他們在識人、用人方面一直很自信，曾經(jīng)也聚合團(tuán)結(jié)了一批能人，為企業(yè)的成功和發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。

但是，管過很多人不等于就一定能管好人，曾經(jīng)有效的管理（套路）也不等于永遠(yuǎn)有效。以快遞行業(yè)為例。外界往往驚奇動輒幾萬、十幾萬、甚至幾十萬的快遞員工如何管理，總覺得能管控這么多人的民營企業(yè)家肯定是多了不得的牛人。

其實(shí)就管理本質(zhì)而言，這種“管理奇跡”也沒什么秘密或神奇可言?？爝f畢竟是一個相對簡單的行業(yè)，只要戰(zhàn)略方向?qū)Ｗ?，組織架構(gòu)合理（科層化+軍事化），技術(shù)手段到位（譬如領(lǐng)先采用巴槍、GPS、自動分揀線、WMS倉儲管理系統(tǒng)等），加上財務(wù)制度嚴(yán)謹(jǐn)點(diǎn)，對團(tuán)隊的激勵再大方些，管控也不是件太復(fù)雜的事。

可惜的是，建立在這些成功經(jīng)驗(yàn)心得上的用人慣性思維，又往往會在很大程度上限制民營企業(yè)家的人才視野和用人格局。

許多民營企業(yè)家，往往采用一種貌似聰明、實(shí)則雞賊的投機(jī)人才觀，很容易或很喜歡，把外來高級人才當(dāng)“狗皮膏藥”用。往往企業(yè)什么地方有問題，就會盡快通過招聘或推薦一些“新型人才”來救急，過一段時間發(fā)現(xiàn)不靈，就撕掉再換一張。換來換去，病沒治好，反而得到的結(jié)論是外部“人才膏藥”不靈。

當(dāng)然，有些“膏藥”不靈也是事實(shí)。譬如這幾年流行的O2O，許多傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型之初，特別喜歡招聘一些BAT及其他電商平臺的的小中層，來“換血”或“補(bǔ)鈣”。本是想彌補(bǔ)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能力的短板，結(jié)果在實(shí)操中，卻是相互不服氣，相互不交融，各種想法亂打架，里面滲不進(jìn)去，外頭也融不進(jìn)來，最后往往兩張皮，亂得一塌糊涂。

而這些失敗教訓(xùn)又反過來，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部自大的封閉文化，總覺得外人不行，結(jié)果是，最關(guān)鍵的崗位往往只用自己人。如此周而復(fù)始地犯錯，不但導(dǎo)致“換血成本”越來越高，而且也使得企業(yè)的人才梯隊進(jìn)一步固化，內(nèi)部高層流動性越來越小，可選將才也越來越少。

對此，傳統(tǒng)的民營企業(yè)家必須深刻反思三個問題：

其一，企業(yè)轉(zhuǎn)型期需要一個什么樣的高級人才清單？

其二，如何尋找、吸引一流的人才加盟？

其三，最適合企業(yè)的高級管理人才和戰(zhàn)略級的合伙人，由誰判定，又該如何判定？

3.用人原則問題

許多傳統(tǒng)民營企業(yè)家用人往往有三大原則性失誤，一是最信任的人沒能力擔(dān)當(dāng)；二是最該擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬槐恍湃危蝗窍氘?dāng)然地重用不該重用的人。

企業(yè)家最信任、最重用的當(dāng)然是那群和他一起打拼過來的老臣。從某種程度講，這批忠心耿耿的老臣經(jīng)歷了時間和實(shí)踐考驗(yàn)，十幾年的關(guān)系磨合，多重崗位的歷練，加上年富力強(qiáng)（目前傳統(tǒng)企業(yè)的中高層骨干年齡普遍都不算大），本應(yīng)理所當(dāng)然是企業(yè)家最可依賴的“重臣”。

可遺憾的是，這批老臣往往“忠而不重”，都會不同程度讓民營企業(yè)家失望。許多有野心、有抱負(fù)的民營企業(yè)家最大的糾結(jié)和痛苦也在于此，他們往往高估了自己兄弟的學(xué)習(xí)能力和進(jìn)取野心。他們認(rèn)為自己努力、好學(xué)、上進(jìn)、愛折騰，兄弟們也應(yīng)該有樣學(xué)樣。可事實(shí)上許多老臣們并不這樣想，一是學(xué)不動了（真是能力有限），二是沒動力學(xué)了（在企業(yè)體系內(nèi)職位已經(jīng)高得不能再高），三是人各有志，他們可能已經(jīng)不想折騰了。

近兩年的傳統(tǒng)企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型大潮中，幾乎鮮見成功案例，最大的問題就是電商團(tuán)隊人才架構(gòu)的不合理。往往是外行指導(dǎo)內(nèi)行，許多電商人才敏銳的市場嗅覺和反傳統(tǒng)（套路）的管理“活性基因”，往往會被“內(nèi)部人（老板的人）”的階層意識和官僚思想扼殺，加上盛行傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的山頭文化和公司政治，終是無法形成有效的合力。大部分結(jié)果都是團(tuán)隊被無故拆散，精英被秩序扼殺，最后將士寒心，人心渙散，整個項目呈現(xiàn)塌方式潰敗或悄無生息的死亡。

其實(shí)在這個一切都有可能的時代，不走尋常路也差不多成為常態(tài)，就怕沒原則。特別是在人事方面，選用什么樣的將才，一定要有基本章法，不能靠一己之見，想當(dāng)然靠感覺來提拔，更不能對關(guān)鍵人選的判斷，建立在身邊人的偏見或想當(dāng)然的成見之上。商場如戰(zhàn)場，如果帶兵的將軍選錯了，無法服眾，不亂才怪。

過時的“乖”文化

許多傳統(tǒng)民營企業(yè)的企業(yè)家特別愛講企業(yè)文化建設(shè)，也特別癡迷企業(yè)價值觀的提煉和灌輸。然而，那些詞藻華麗、對仗工整的企業(yè)文化往往淪為一種精致的形式主義，除了貼在墻上之外，實(shí)際意義和影響都不太大。

隨著管理主體的代際更替和互聯(lián)網(wǎng)文化的日漸浸淫，新一代員工多是85后、90后，他們根本沒辦法接受這種裝模作樣的企業(yè)文化?，F(xiàn)實(shí)中，絕大部分企業(yè)的企業(yè)文化已經(jīng)淪為一種可怕的“僵尸文化”，無論管理機(jī)制，還是考評體系，無論人事培訓(xùn)，還是組織架構(gòu)，基本寫在紙面上的是一回事（明規(guī)則），實(shí)際操作的又是另一回事（潛規(guī)則）。

潛規(guī)則的導(dǎo)向有三個目標(biāo)：揣測領(lǐng)導(dǎo)心意，拍馬頂頭主管，花式完善KPI。

這種官僚封閉卻自成生態(tài)的管理導(dǎo)向，不但讓高高在上的老板離企業(yè)的真相越來越遠(yuǎn)，而且也讓企業(yè)員工漸漸喪失了創(chuàng)新激情和奮斗活力。“乖”和“隱忍”往往成為，許多民營企業(yè)內(nèi)部的第一生存法則。既然只能乖，那么老板們提倡“人人爭當(dāng)出頭鳥”也只能當(dāng)個笑話聽了。畢竟，做個“縮頭鳥”保住飯碗，對大部人來講才是第一生存要義。

令人沮喪的是，這種表面光鮮卻又毫無用處（甚至危害頗大）的企業(yè)文化建設(shè)在國內(nèi)非常流行，許多傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，甚至年輕的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊也被傳染得非常嚴(yán)重。這也是為什么許多標(biāo)桿性的互聯(lián)網(wǎng)大企業(yè)，竟然也越來越不可愛的最大緣由。

換句話講，中國的絕大部分企業(yè)根本不懂管理，或者不懂以人的尺度來進(jìn)行管理。華麗的詞藻下，我們所得意的制度管理，所信奉的人事規(guī)則，從上到下，從里到外，其實(shí)都濃濃滲透著封建陳腐的霸王氣息和恣意妄為的草寇本色。

與國外的蘋果、谷歌、臉書等這些新時代的偉大企業(yè)相比，我們的差距何其大！國內(nèi)的企業(yè)家除了見識和能力之外，恐怕最大的差距就是不懂如何構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化，以及如何組織高效的頂級人才團(tuán)隊。

除了學(xué)來一些膚淺的皮毛創(chuàng)新，譬如在辦公室里放置些玩具和零食，其實(shí)還差很多。時代真是變了，新一代的年輕人不可能再“乖”了，他們不可能為了一點(diǎn)薪水而隱忍，他們更在乎的是平等的尊嚴(yán)和生活的快樂。

從這個層面講，我們的民營企業(yè)家除了一腔變革的熱血和豪情外，真是應(yīng)該花更多的時間和精力，從人性的角度去研究和琢磨新世代人才的追求和需求。畢竟，人才是最有價值的企業(yè)財富和變革利器。