企業(yè)轉型的當下，讓員工在組織里“自生自滅”，是管理者的失職。只有把員工需求和組織發(fā)展的目標聯(lián)結在一起，平衡短期目標和長(cháng)期目標的沖突問(wèn)題，管理才能夠有效。

文丨陳春花，企業(yè)文化與戰略專(zhuān)家

無(wú)論從實(shí)踐的角度還是理論的角度，管理所要面對的就是效率，也可以說(shuō)管理就是為了提高效率。

這個(gè)道理所有的人都懂，但是實(shí)際操作中，人們往往忽略了管理這個(gè)本來(lái)的目的，究其原因就是，大家沒(méi)有很好地理解管理和效率是什么樣的關(guān)系。管理解決的效率到底指的是什么？了解管理和效率是一個(gè)什么樣的關(guān)系，可以從管理理論演變的過(guò)程來(lái)理解這個(gè)問(wèn)題。

分工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

熟悉管理的人，一定認識泰勒，通過(guò)泰勒我們知道什么是科學(xué)管理以及工業(yè)化的依據。同樣，他讓我們發(fā)現管理其實(shí)是一種分工。

在更復雜的制造企業(yè)中，事實(shí)也非常清楚，只有以最低的全部支出（包括人力、自然資源和以機器、建筑物形式存在的資本費用）完成企業(yè)的工作，才能為工人和雇主帶來(lái)永久的最大化財富?；蛘?，用另一種方式來(lái)說(shuō)明這個(gè)道理：只有在企業(yè)的工人和機器的生產(chǎn)率達到了最大，即只有當工人和機器的產(chǎn)出達到了最大，才可實(shí)現財富的最大化。

道理很簡(jiǎn)單，除非你的工人和機器比其他企業(yè)的工人和機器制造出更多的產(chǎn)品，否則你便不能向你的工人支付更多的工資。用同樣的方法，你可以比較同一國家的不同地區，甚至相互競爭的兩個(gè)國家哪個(gè)可支付更多的薪酬。

總之，財富最大化只能是生產(chǎn)率最大化的結果。泰勒用一生的時(shí)間所要探討的問(wèn)題，恰恰是管理的本質(zhì)問(wèn)題：管理要解決的就是如何在有限的時(shí)間里獲取最大限度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)率最大化。泰勒清晰地闡述了獲得勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的四條原理：

1.科學(xué)劃分工作元素；

2.員工選擇、培訓和開(kāi)發(fā)；

3.與員工經(jīng)常溝通；

4.管理者與員工應有平等的工作和責任范圍。

這四條原理，明確地讓我們了解，對于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來(lái)說(shuō)，最好的手段就是分工。

如果以上推理正確，那么工人和管理者雙方最重要的目標就是培訓和發(fā)掘企業(yè)中每個(gè)人的技能，以便每個(gè)人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的勞動(dòng)生產(chǎn)率從事適合他的等級最高的工作。

科學(xué)地劃分工作元素作為第一條，是告訴我們工作分工需要基于科學(xué)的角度，而不是憑借經(jīng)驗。但是做好了劃分工作元素的工作還不夠，還需要對于承擔分工的員工進(jìn)行選擇、培訓和開(kāi)發(fā)，這是第二條。

泰勒第一次把員工擺在最為重要的位置，也是第一次告訴大家勞動(dòng)效率取決于員工的素質(zhì)和訓練的結果，所以管理者必須和員工進(jìn)行有效的溝通，必須明確兩者之間有著(zhù)清晰的分工和相應的職責，保持了這四條原則，勞動(dòng)生產(chǎn)率就可以實(shí)現最大化。

專(zhuān)業(yè)化水平和等級制度結合

事實(shí)上，管理一直以來(lái)都存在著(zhù)一個(gè)基本的命題，就是權力是個(gè)人還是組織的？

如果從領(lǐng)導理論的層面上來(lái)講，一個(gè)領(lǐng)導者如果要發(fā)揮影響力，必須借助于權力和個(gè)人魅力。從這個(gè)意義上看，權力好像是個(gè)人的。但是我們又發(fā)現權力本身需要借助于一個(gè)組織來(lái)發(fā)揮作用，如果沒(méi)有組織，權力所依托的載體就成了問(wèn)題，所以這個(gè)時(shí)候權力似乎又有著(zhù)組織的特性?，F實(shí)生活中我們常常感覺(jué)，權力是個(gè)人的，憑借個(gè)人的影響力，在組織中發(fā)揮威力，于是權力成了很多人苦苦追求的東西。

在理論界，韋伯組織管理的原則約定：權力是組織而非個(gè)人。組織管理的核心就是讓權力從個(gè)人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下管理效率才會(huì )提高。

這樣我們就要了解另一個(gè)道理：職位的含義是什么？

以往對于職位的認識，我與大多數人是一樣的，認為職位只是一個(gè)分工而已，并沒(méi)有把職位看做權力的一個(gè)最為基本的條件，也沒(méi)有認識到權力并不是權力的意義，而是職位的意義。當權力是職位的含義的時(shí)候，就要求權力表現出專(zhuān)業(yè)能力，簡(jiǎn)單地說(shuō)也就是權力需要承擔職責，沒(méi)有職責的權力是不存在的。

這讓我想起在管理中出現的人浮于事的狀況。因為很多組織，權力與職位是分離的，所以就出現了權力變成象征和待遇，很多人苦苦地追求權力，他們所追求的是權力帶來(lái)的種種待遇和象征性。這個(gè)時(shí)候權力就是一個(gè)純粹的權力而已，沒(méi)有承擔責任，這樣的存在使得我們的管理表面上是現代管理，實(shí)際上是封建管理，與現代管理有著(zhù)根本的差異。

在今天，我們還是更多地依靠權力，更多地依靠領(lǐng)導者個(gè)人的能力在企業(yè)發(fā)揮作用，這是我非常擔心的地方。

我們已經(jīng)進(jìn)入“個(gè)人時(shí)代結束，團隊時(shí)代開(kāi)始”的環(huán)境中，如果我們還是無(wú)法發(fā)揮組織的作用，依然需要依靠領(lǐng)導者個(gè)人的作用，那么我們就無(wú)法在今天的環(huán)境中求得生存，更不要說(shuō)求得發(fā)展。而如果要發(fā)揮團隊的作用，我們就需要像韋伯一樣思考和理性地設計組織，讓個(gè)人的權力不再是組織的核心要素，使每一個(gè)職位的分工與協(xié)作成為組織的核心要素。

除了國外企業(yè)所表現出的平臺優(yōu)勢非常明顯外，國內企業(yè)我比較欣賞美的集團的組織管理狀態(tài)，它處在職位明確、責任明確、激勵明確的組織管理體系中，事業(yè)部經(jīng)理人所展示出來(lái)的良好職業(yè)心態(tài)正是源于理想設計權力與職位關(guān)系的結果。每一個(gè)經(jīng)理人都很清楚，對于他們來(lái)說(shuō)職位就意味著(zhù)責任，同時(shí)也意味著(zhù)權力。他們很好地理解了權力真實(shí)的含義，理解了職位和責任的真實(shí)含義，所以他們產(chǎn)出的成果也成就美的成為中國最好的家電企業(yè)之一。

為什么會(huì )出現這樣的情況呢？人們習慣以條件變化來(lái)開(kāi)脫效率低或效益差，比如組織不再是一個(gè)“封閉的系統”，企業(yè)不可避免地要受市場(chǎng)大環(huán)境影響。組織采取的任何行動(dòng)都深受環(huán)境的巨大影響（當然組織自身也在很大程度上對環(huán)境產(chǎn)生影響），組織的行動(dòng)會(huì )受到外部和內部的各種因素干擾而偏離了既定的方向，所以一些人會(huì )認為因為外部環(huán)境影響組織效率無(wú)法控制，而我們也只好接受。

組織中不再存在明確的杠桿。以往我們習慣運用組織明確的杠桿去做管理調整，例如我們可以通過(guò)裁員來(lái)提升組織的盈利能力，可以通過(guò)輪崗來(lái)提升管理人員的管理能力，通過(guò)流程重組來(lái)提升組織的效率。但是現在這種簡(jiǎn)單的線(xiàn)性關(guān)系已經(jīng)不存在：也許你在裁員的時(shí)候，競爭對手已經(jīng)通過(guò)新產(chǎn)品替代了你的產(chǎn)品；你在提升管理者能力的時(shí)候，市場(chǎng)已經(jīng)需要全面的技術(shù)替代。

我們習慣的努力再也不能輕易得到你所想要的結果，因為今天已經(jīng)不能“呼風(fēng)喚雨”，甚至不是“種瓜得瓜，種豆得豆”的時(shí)代。所以當人們以此認為組織效率更加無(wú)法有明確的調整因素的時(shí)候，我們似乎也無(wú)法不同意他們的觀(guān)點(diǎn)。但是，如果真的如此，組織就無(wú)法適應這個(gè)變化的環(huán)境，也就無(wú)法真正發(fā)揮管理的功效。

但組織可以以其自身獨特的特性——系統化人的組合，繼續來(lái)發(fā)揮作用。之所以有上面的誤區，是因為我們在今天的管理中，忽略了兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，而對這兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的理解，構成了組織管理的基礎，也就是影響組織效率的兩個(gè)關(guān)鍵要素。這兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是：專(zhuān)業(yè)化能力和等級制度。

因此，組織效率最大化的手段是專(zhuān)業(yè)化水平與等級制度的結合。

一方面我們需要強化專(zhuān)業(yè)化的能力，無(wú)論是管理者、領(lǐng)導者還是基層人員，只有提升了專(zhuān)業(yè)化的水平，我們才能夠算是勝任了管理工作；

另一方面需要明確的分責分權制度，只有職責清晰的分工，權力明確的分配，等級安排合理，組織結構有序，管理的效能才會(huì )有效地發(fā)揮。

專(zhuān)業(yè)化水平與等級制度的結合正是組織效率最大化的來(lái)源。

不要讓員工自生自滅

我常常觀(guān)察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然發(fā)現絕大多數管理者把更多的精力放在事務(wù)性的工作中，很少花時(shí)間在員工身上。他們寄希望于員工自己的能力和素質(zhì)，寄希望于管理系統和管理制度。

員工能力和素質(zhì)以及管理系統和管理制度都會(huì )發(fā)揮作用，但是這些作用不會(huì )自然而然地發(fā)生，它們需要觸動(dòng)和推進(jìn)，能夠觸動(dòng)和推進(jìn)的就是管理者對于員工的激勵。

其實(shí)我們現在為了管好人，也都設立了人力資源部門(mén)，但把人員激勵的工作歸到人力資源部門(mén)，這是大錯特錯的。員工的工作是管理者自身重要的工作，不是一個(gè)職能部門(mén)的工作，如果人力資源工作是一個(gè)職能部門(mén)的職責而非所有管理者的職責，結果就是員工在組織里面“自生自滅”：有能力的員工自己成長(cháng)起來(lái)，沒(méi)有能力的員工自己?jiǎn)适С砷L(cháng)的機會(huì )。只有每一個(gè)管理者從事人力資源工作，這個(gè)組織才能夠讓所有的人力資源發(fā)揮作用。

激勵要以團隊精神為導向。這幾年來(lái)我們在激勵方式、激勵手段以及激勵的投入方面做了大量的努力，但是收效并不顯著(zhù)，今天的獎金已經(jīng)不再具有長(cháng)期激勵效應，股權計劃和年薪制度在更多的時(shí)候表現為一個(gè)必需的條件而不是激勵。導致這樣現狀的原因其實(shí)是以往我們的激勵是以個(gè)人成功為導向的，所以當個(gè)人成功需要團隊來(lái)支撐的時(shí)候，原有對于激勵的理解和運用就明顯無(wú)法達到預期的效果。今天是一個(gè)需要借用團隊智慧和能力來(lái)競爭的環(huán)境，運用以團隊精神為導向的激勵才會(huì )發(fā)揮效用。

把員工需求和組織發(fā)展的目標聯(lián)結在一起，還有短期目標和長(cháng)期目標沖突的問(wèn)題。雖然復雜但管理必須平衡這些目標和沖突，不能夠只關(guān)注組織目標而忽略了個(gè)人的需求，也不能夠只強調個(gè)人需求而傷害組織目標，只有兩者都能夠得到關(guān)注并實(shí)現，管理才能夠有效。因此，我認為能夠讓組織目標和個(gè)人目標合二為一的激勵就是有效的激勵。