八項規定以后，眾多酒企都喊白酒賣(mài)不動(dòng)，但一個(gè)從大山里走出來(lái)的青年，卻白手起家將酒水做到了2015年的10個(gè)億。

這是一只曾經(jīng)“別人不屑于拍死”的“小強”的野蠻生長(cháng)史。

2015年“雙11”，供應鏈成熟、2億多元建立的信息系統改造完成的1919，以1.57億元的總銷(xiāo)量，穩坐冠軍。

通宵未眠的團隊上下歡呼，遠在海南的楊陵江淡定地在微信上發(fā)了兩張海灘波濤的照片，并寫(xiě)了四個(gè)字“大浪淘沙”。

轉眼到2016年8月，成立10年，已經(jīng)布下800多家店面。據2015年年報顯示，2015年營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)率達95.89%。

1919已非昔日野蠻生長(cháng)下邊緣化的小角色，他把“曾經(jīng)吹過(guò)的牛都實(shí)現了”，而楊陵江的下一個(gè)挑戰是，實(shí)現2019年1919的1000億計劃。

楊陵江昨晚失眠了一整夜。

為了在鏡頭前顯得有神，楊陵江為微紅的眼球滴了幾滴滴眼液。但這些并不影響他坐在記者面前，條理清晰地分析1919，聲如洪鐘。

楊陵江身邊的員工爆料，他們的楊總每天很少能睡滿(mǎn)5個(gè)小時(shí)。其中最有力的佐證，是他微信朋友圈文章的發(fā)布時(shí)間，幾乎每天都是0點(diǎn)、0點(diǎn)45、1點(diǎn)……

精力充沛。楊陵江擁有這一典型的創(chuàng )業(yè)者基本面。

睡不著(zhù)的楊陵江有更多時(shí)間思考他的1919。10年左右的時(shí)間，不分晝夜的追趕與超越，1919這個(gè)酒類(lèi)直供企業(yè)硬是在酒企環(huán)視，群雄惡拼的西南地區，從一個(gè)小公司做成了資本市場(chǎng)上酒類(lèi)零售第一股。

從內生邏輯上講，這是一只曾經(jīng)“別人不屑于拍死”的“小強”的野蠻生長(cháng)史。在沉疴已久的傳統酒水門(mén)店管理上，創(chuàng )造了一套基于“最后一公里”的數字化新系統。更由此上溯，1919的組織結構、管理模式不斷迭代更新，完成了這個(gè)陳舊行業(yè)數十年，也未嘗試過(guò)的創(chuàng )新。

在外部生態(tài)上，傳統酒水行業(yè)資源向酒企嚴重傾斜，1919開(kāi)創(chuàng )了與酒企平等對話(huà)的格局；酒水行業(yè)渠道鏈條冗長(cháng)，1919垂直化、數字化了整條渠道關(guān)系；酒水行業(yè)對大眾消費市場(chǎng)漠視，1919柔化了供應鏈條，將C2M引入了這個(gè)百年行業(yè)。

崛起的1919，交織于酒業(yè)正在被改寫(xiě)的歷史中,在完成自身進(jìn)化的同時(shí)，撬動(dòng)整個(gè)行業(yè)的改變發(fā)生。

這或許也是中國眾多傳統產(chǎn)業(yè)破舊立新的一個(gè)范本—從0到1，從1到N，從抱殘守缺的萎靡到新模式、新技術(shù)的崛起，總需要一個(gè)精力充沛的“異類(lèi)”，破題走出第一步。

大 炮 與 導 彈

楊陵江變了。

變化并不是僅指他更潮氣的裝束和瘦下來(lái)的身形，而是從言談到舉止，昔日漫天開(kāi)火的楊大炮不見(jiàn)了。

最先有明顯感受的是1919負責公關(guān)事務(wù)的員工。

在已經(jīng)過(guò)去的5月，楊陵江提議舉行一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )視頻直播。直播的背景是，在1919快速成長(cháng)的同時(shí)，外界的質(zhì)疑聲音也迎面襲來(lái)。但是楊陵江并不回避，決定勇敢面對。

但這是網(wǎng)絡(luò )視頻直播啊，要在3萬(wàn)觀(guān)看直播的消費者面前，公開(kāi)面對合作者、媒體對1919和本人的拷問(wèn)、質(zhì)疑。直播前，公關(guān)反復提醒老板，是不是需要挑選幾個(gè)相對溫和點(diǎn)的提問(wèn)者，以免有人惡意攻擊或搗亂。楊陵江一口否決了這個(gè)提議。

直播一開(kāi)始，就有合作者直斥楊陵江“直管店的管理費用連年增高，是不是忽悠、逼退合作者？”“公司不承認轉板的股權保障協(xié)議，是不是對合作者的欺詐？”

底下的員工們開(kāi)始手心冒汗，生怕楊陵江會(huì )將之視作挑釁，管不住脾氣亂開(kāi)炮。

“您第一家店第一年盈利是一百多萬(wàn)元，還說(shuō)我們忽悠就有點(diǎn)……”楊陵江笑了，“您的用詞都比較尖銳嘛。”

直播間里傳來(lái)一片笑聲，僵局被打破。

緊接著(zhù)的質(zhì)疑來(lái)自媒體，如1919門(mén)店銷(xiāo)售額下降、酒廠(chǎng)的抵制、直管店員工頻繁更換……沒(méi)有拍桌子，沒(méi)有怒吼，楊陵江從始至終都侃侃而談。

以前的楊陵江可不是好脾氣先生。

10多年前，1919剛剛成立。楊陵江的小公司是酒水的二三級代理。而當時(shí)的酒類(lèi)市場(chǎng)，從出廠(chǎng)價(jià)到一批、二批等，最后到終端零售價(jià)，話(huà)語(yǔ)權完全由廠(chǎng)商主導。盡管銷(xiāo)量不錯，卻完全是靠楊陵江四處找關(guān)系，拉關(guān)系去談。“有時(shí)甚至連餐廳服務(wù)員也要塞點(diǎn)錢(qián)，因為你根本不知道他們會(huì )不會(huì )把你的真酒換成假酒。”

這種喝出來(lái)的生意，對于耿直的楊陵江來(lái)說(shuō)，完全適應不了。于是借著(zhù)酒勁，楊陵江時(shí)不時(shí)就歷數行業(yè)的種種亂象，炮轟層級渠道模式“殺死”了經(jīng)銷(xiāo)商。若有人在微博、微信上與他“嗆聲”，楊陵江會(huì )毫不猶豫地回擊。

楊陵江自稱(chēng)行業(yè)“叛逆者”，這種叛逆感也籠罩在剛剛起步的1919上。成長(cháng)的壓力之下，楊陵江一邊“嘴硬”，一邊也暗暗擔心1919作為“行業(yè)公敵”，能否在四面八方揮過(guò)來(lái)的大棒下存活。

放炮，似乎成為他釋放壓力，為自己壯膽助威帶領(lǐng)1919殺出一個(gè)黎明的方式。

轉眼到2016年8月，成立10年，已經(jīng)布下800多家店面。據2015年年報顯示，2015年營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)率達95.89%。1919已非昔日野蠻生長(cháng)下邊緣化的小角色。楊陵江平和下來(lái)。

不過(guò)，楊大炮真的消失了嗎？

有種炮火不需要殺敵一千自損五百。于是我們看到，這場(chǎng)擱在過(guò)去極易激怒楊陵江的直播，最終變成了一位久經(jīng)沙場(chǎng)的酒業(yè)大佬笑侃風(fēng)云。條理清晰、邏輯嚴密的答疑，讓楊陵江獲得在線(xiàn)的36 698人的掌聲——大炮已經(jīng)升級成導彈，精確地解決問(wèn)題又不會(huì )波及無(wú)辜。

第 一 次 “低 頭” 與 第 一 次 握 手

捕捉到楊陵江改變的還有業(yè)界“友商”們。

沒(méi)人能想到，那個(gè)不服輸的楊陵江有一天也會(huì )“低頭”。

2016年7月22日，上海1919全球采購大會(huì )，楊陵江舉起酒杯，與茅臺、五糧液等上游廠(chǎng)家把酒一笑泯恩仇，結成了新的戰略合作伙伴關(guān)系。

回顧之前與上游酒廠(chǎng)的劍拔弩張，才過(guò)去不到3年。

最驚心動(dòng)魄的一次在2013年9月2日早晨，楊陵江突然收到一條消息。郎酒官方微博發(fā)出聲明：郎酒集團已經(jīng)在2012年12月11日與1919終止合作，對1919所售的郎酒產(chǎn)品不作質(zhì)量保證，不提供售后服務(wù)。

這條聲明在全行業(yè)迅速醞釀、發(fā)酵。楊陵江清楚，郎酒表面上是沖著(zhù)1919的低價(jià)優(yōu)質(zhì)而來(lái)，深層次的原因是1919砍掉酒水中間環(huán)節帶來(lái)的低價(jià)，破壞了酒廠(chǎng)的傳統渠道價(jià)格體系。

2012年之前，白酒行業(yè)還處在“黃金十年”。上游酒廠(chǎng)對定價(jià)、產(chǎn)品、渠道擁有絕對的話(huà)語(yǔ)權，傳統多層經(jīng)銷(xiāo)商體系分散而又各自為政。對于主要靠人脈資源建立的渠道市場(chǎng)，酒廠(chǎng)沒(méi)有創(chuàng )新酒類(lèi)產(chǎn)品的動(dòng)力，而經(jīng)銷(xiāo)商也不會(huì )有賣(mài)不出去的酒。

1919的低價(jià)刺痛了傳統經(jīng)銷(xiāo)商。全國經(jīng)銷(xiāo)商反對的壓力傳遞到酒廠(chǎng)。郎酒只有選擇拋棄當時(shí)全國門(mén)店還不到50家，年銷(xiāo)量不過(guò)3個(gè)多億的1919。而郎酒的討伐只是開(kāi)始，越來(lái)越多的酒廠(chǎng)迫于傳統經(jīng)銷(xiāo)商的壓力，開(kāi)始對1919實(shí)施封殺。

讓商業(yè)歸商業(yè)，讓市場(chǎng)歸市場(chǎng)，楊陵江不肯妥協(xié)提價(jià)。

隨后的2013年，酒水行業(yè)“地震”不斷。塑化劑事件、限制三公消費……影響酒水行業(yè)的大事件集中高頻爆發(fā)，白酒庫存高企的問(wèn)題開(kāi)始浮現，酒企相繼打響保價(jià)戰。酒廠(chǎng)逐級向經(jīng)銷(xiāo)商施壓，最后結果是經(jīng)銷(xiāo)商兜不住價(jià)格，出現批零倒掛。酒水零售市場(chǎng)慢慢成長(cháng)，而大批依靠人脈關(guān)系存活的經(jīng)銷(xiāo)商競相倒閉。

與此同時(shí)，楊陵江的酒水零售革命，逐步獲得資本與消費者認可，1919有了巨大的酒水吞吐能力，銷(xiāo)售額很快突破百億元大關(guān)。各個(gè)酒廠(chǎng)的大批經(jīng)銷(xiāo)商看到1919庫存的消化能力，私自出貨。封殺最終形同虛設。

不過(guò)，對抗終非上策。一方面，1919已經(jīng)不再是獨善其身、偏安一方的小企業(yè)，而要成長(cháng)為更有價(jià)值與擔當的企業(yè)，需要在價(jià)值、創(chuàng )新等層面與上游酒廠(chǎng)展開(kāi)廣泛合作。另一方面，淘寶、京東等電商的崛起，全行業(yè)零售業(yè)態(tài)的線(xiàn)上線(xiàn)下結合，已經(jīng)是不可逆轉的趨勢。酒廠(chǎng)也無(wú)法拒絕做出適應與改變。

楊陵江主動(dòng)與酒廠(chǎng)接觸。他明白，或許第一次握手，僅缺一套具體可行的方法。

事實(shí)證明，辦法總比問(wèn)題多。2015年“雙11”，楊陵江與五糧液集團率先打破僵局，推出區隔性產(chǎn)品425ml的52度水晶瓶。該款只在1919渠道銷(xiāo)售的產(chǎn)品一經(jīng)推出，迅速成為當年“雙11”酒水類(lèi)銷(xiāo)量冠軍。

楊陵江又利用1919收集的消費者數據，判斷出某個(gè)地區的消費者喜歡的口感、香型和規格，于是與酒廠(chǎng)針對該地區的消費者定制了特定口感與規格的葡萄酒。一經(jīng)推出，迅速售罄。

區隔銷(xiāo)售，通過(guò)包裝、規格與酒廠(chǎng)的常規產(chǎn)品區隔，不僅可以避免與傳統經(jīng)銷(xiāo)商的利益糾葛，而且1919也擁有了差異化競爭的產(chǎn)品。

定制化，則是通過(guò)供應商體系向上游發(fā)起采購需求，甚至直接參與到酒廠(chǎng)的生產(chǎn)計劃中去，與酒廠(chǎng)共同商討和制定產(chǎn)品計劃，幫助上游廠(chǎng)商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這不僅充分釋放了上游酒廠(chǎng)的產(chǎn)能，且為酒廠(chǎng)提供了基于消費者的市場(chǎng)、銷(xiāo)售數據，幫助其節約了庫存與周轉。同時(shí)，也成為1919數據服務(wù)轉型的內容之一。

新的價(jià)值鏈逐漸形成。五糧液、茅臺、帝亞吉歐……越來(lái)越多的白酒、紅酒等大型廠(chǎng)商選擇與1919進(jìn)行戰略合作。

楊陵江不認為這樣的盡釋前嫌是退讓。從某種角度講，“低頭”實(shí)際上是強大到內心足以昂首挺胸。

上海1919全球采購大會(huì )后，與1 000多名品牌商把酒言歡后一連四天，楊陵江都異常興奮。微信朋友圈都是關(guān)于合作的信息。

這不只是屬于1919的狂歡，更是渠道商獲得話(huà)語(yǔ)權，是新模式、新技術(shù)革命變革傳統酒水產(chǎn)業(yè)鏈的開(kāi)端。

一 根 電 話(huà) 線(xiàn)

事實(shí)上，楊陵江還是有壓不住火氣的時(shí)候。

最近一次發(fā)飆，他在微信朋友圈貼了幾張圖片，分別是各地“1918”“一九一九煙酒直供”等門(mén)店照片，配文是：對于這種抄襲者、騙子，我們能做的就是起訴他！

不只是1919門(mén)店設計，甚至有人“照搬”了1919的O2O功夫。楊陵江只擔心這些模仿者壞了1919的品質(zhì)。因為1919門(mén)店的功夫，是集合采購、倉儲、物流、電商、CRM會(huì )員管理系統的矩陣。

有人刻意做了一個(gè)實(shí)驗。撥打1919的全國客服電話(huà)，要求在1919門(mén)店覆蓋范圍不太廣的城市，半小時(shí)內送到一款市場(chǎng)罕見(jiàn)的進(jìn)口紅酒，注明，必須冰鎮。

放下電話(huà)開(kāi)始掐時(shí)，1919送酒小弟總共打了2個(gè)電話(huà)。第一個(gè)是告訴那人，送酒的電動(dòng)車(chē)壞在半路，時(shí)間可能要久一些。那人竊喜。15分鐘后，第二個(gè)電話(huà)是告訴那人，酒到了，冰鎮。

那人驚訝地問(wèn)，不是電動(dòng)車(chē)壞了嗎？送酒小弟說(shuō)，他是自掏腰包打車(chē)過(guò)來(lái)的。

如同海底撈你學(xué)不會(huì )一樣，形式可以被模仿，源代碼卻無(wú)法被復制。1919的速度和品控來(lái)自由矩陣和制度組成的結構性模式創(chuàng )新。

創(chuàng )立1919之初，楊陵江說(shuō)：“只要顧客有需要，電話(huà)打過(guò)來(lái)我們立即送貨上門(mén)。”簡(jiǎn)單的一句話(huà)，包含1919的三項最基本策略：最低的價(jià)格、最全的正品、最好的服務(wù)。

最重要的服務(wù)是送貨上門(mén)。當時(shí)酒業(yè)基本是賣(mài)方市場(chǎng)，但楊陵江認定送貨就是好服務(wù)，所以必須得送，一瓶酒也送，甚至開(kāi)通了熱線(xiàn)電話(huà)。楊陵江其實(shí)算了一筆賬：店里每天的銷(xiāo)售也就十幾二十單，每天兩到三萬(wàn)元的銷(xiāo)售額。一單收銀也就幾分鐘，每天12小時(shí)店員有大量的時(shí)間空閑，不送貨難道讓他們每天花80%的時(shí)間做清潔？

1919的O2O和“最后一公里”概念，隨著(zhù)楊陵江的精打細算逐漸成型。

如今1919的O2O，遠非一部熱線(xiàn)電話(huà)可以替代。用戶(hù)在1919快喝App、1919官方網(wǎng)站、天貓等線(xiàn)上渠道下單之后，后臺自動(dòng)匹配全國最近的門(mén)店，由門(mén)店直接送貨上門(mén)。在部分區域，1919已經(jīng)可以實(shí)現19分鐘甚至更短時(shí)間內的送貨上門(mén)。

實(shí)現1919模式的第一個(gè)關(guān)鍵，是門(mén)店改造。楊陵江將過(guò)去零售店的展覽式，改造成倉儲式。由過(guò)去的“門(mén)店+倉儲+物流+人力”的結構，直接收縮到“門(mén)店+人力”——廠(chǎng)家直接發(fā)貨到門(mén)店，省掉了中間的倉儲；門(mén)店服務(wù)員即快遞員，省去了物流，還減少了門(mén)店服務(wù)員的閑散時(shí)間，提高人力效率。

其次，數字化。從2011年6月，1919啟動(dòng)了商品二維碼工程。這個(gè)日后被稱(chēng)為“4M全程品管系統”的工程，讓所有進(jìn)入1919平臺的商品，除了國際條碼之外，還要按照1919的要求貼上二維碼，進(jìn)入到1919的4M全程品管系統中。顧客可以通過(guò)掃描二維碼了解產(chǎn)品來(lái)源、經(jīng)銷(xiāo)商信息；經(jīng)銷(xiāo)商也可以了解到自己商品的倉儲情況；店員則可以通過(guò)二維碼管理和安排貨物配送。

最后是去人化與標準化。楊陵江制定了一套門(mén)店標準流程，這套流程將1919門(mén)店的管理簡(jiǎn)單化到“是人都可以勝任”的地步。比如，1919內部有一個(gè)服務(wù)熱線(xiàn)，這個(gè)面向公司內部員工和經(jīng)銷(xiāo)商的“麻煩終結機”電話(huà)連接到1919總部，可以幫助解決門(mén)店管理運營(yíng)中的各種問(wèn)題。

再比如，1919對門(mén)店商品的擺放制定了一個(gè)手冊——進(jìn)門(mén)入口正對面要擺放促銷(xiāo)商品；進(jìn)門(mén)入口靠左為陳列普通商品，依次優(yōu)先陳列洋酒、進(jìn)口葡萄酒、國產(chǎn)葡萄酒，之后為白酒。冰柜用于陳列啤酒及白葡萄酒、起泡酒。酒具陳列于倉儲貨架的1—4層位置。

店長(cháng)只需要熟悉手冊，就能安排好每天的商品擺放，同時(shí)也對店里的情況掌握得更加清楚。比方說(shuō)，按照1919的手冊，中間價(jià)位的產(chǎn)品應當放在與顧客視線(xiàn)平行的地方。而在以往，不同的店長(cháng)往往會(huì )有不同的想法，并且都能講出自己的理由和實(shí)際案例來(lái)。但在1919，沒(méi)有理由，只認標準，符合標準就是對的，不符合標準就是錯的。

精細化的分工，讓1919內部每一個(gè)人都是獨立運轉的小流程，只要做好自己的工作，如齒輪咬合齒輪，就可以保證整個(gè)機器的高效運轉。

大 浪 淘 沙

讓楊陵江輾轉不眠的最大原因，是思考1919門(mén)店乃至1919商業(yè)模式的進(jìn)化路徑。

當然，1919如今運行的模式并不是一步到位。

成立1919之初，楊陵江為其設定的是異于人脈渠道的零售終端角色，希望通過(guò)不斷提高門(mén)店服務(wù)水平，取得規模效應。因此，楊陵江先后嘗試加盟、合資的擴張模式發(fā)展新店。

彼時(shí)的楊陵江，還只是想著(zhù)要跟旁邊的名煙名酒店競爭。店里開(kāi)放式的木架，可以方便客人自行選擇。與后來(lái)的門(mén)店不同，最初的楊陵江還只是把門(mén)店看做一個(gè)購物體驗場(chǎng)所，想著(zhù)要制造“氣氛”，既有中島柜貨架，還有嵌入到墻內的拱形貨架。貨品的陳列密度并不高，為的是讓客人在挑選的時(shí)候，可以有輕松的氛圍。

加盟、合資等于是用資本拼速度，但也意味著(zhù)楊陵江要犧牲對加盟門(mén)店的管控力來(lái)?yè)Q取速度。大到經(jīng)營(yíng)理念，小至各種瑣碎細節，價(jià)值觀(guān)的不同導致楊陵江與合作方爭吵不斷，最終不得不放棄了加盟與合資的途徑。

失敗后，楊陵江來(lái)不及心痛，不斷反思1919的合作模式與門(mén)店設置的優(yōu)劣。不久，1919開(kāi)始第二次進(jìn)化。

楊陵江借鑒“麥當勞+假日酒店+海瀾之家”模式，為1919引入了“直管店”概念：投資人（以前是加盟商）當老板，1919當掌柜。掌柜獲得了新門(mén)店的管理權，老板負責投資開(kāi)店。

如此一來(lái)，1919的模式簡(jiǎn)化為三個(gè)關(guān)鍵詞：

1.權責分明。投資人主要負責找門(mén)店，承擔房租、稅金等成本，輔助負責門(mén)店的人脈資源收集。1919負責門(mén)店運營(yíng)，負擔門(mén)店的運營(yíng)成本。

2.費用固定。1919不參與門(mén)店銷(xiāo)售額或者利潤的提成，投資人只交一筆固定管理費，流水、利潤全歸投資人。

3.零差價(jià)供貨。楊陵江對所有直管店實(shí)施無(wú)差價(jià)供貨。為了價(jià)格公開(kāi)透明，楊陵江干脆建了一個(gè)投資人微信群，把供貨價(jià)全部公開(kāi)透明，你如果發(fā)現比從1919進(jìn)價(jià)更便宜的酒，退還差價(jià)給你，同時(shí)還可以從你那里進(jìn)貨。投資人之間還可以相互對接資源，將不同品類(lèi)的各種低價(jià)渠道整合到平臺里來(lái)。

而對于門(mén)店，楊陵江從“一根電話(huà)線(xiàn)”，進(jìn)行了物流、倉儲、數字化改造。

同時(shí)，1919電商也開(kāi)始上線(xiàn)。至此楊陵江借助App、網(wǎng)站等線(xiàn)上端口，與線(xiàn)下直管店結合，實(shí)現了1919的O2O閉環(huán)。

在這個(gè)模式中，楊陵江除了向上游廠(chǎng)商定制專(zhuān)屬產(chǎn)品獲得部分利潤空間外，更重要的是，他沒(méi)打算從進(jìn)酒、賣(mài)酒的差價(jià)里賺錢(qián)，而是將其作為平臺工具，集聚足夠多的“流量”效益。以此完成1919的第三次進(jìn)化——開(kāi)放的大平臺戰略。

楊陵江試水的反向供應鏈定制模式，是他為未來(lái)1919大平臺模式劃下的第一道切口。在這個(gè)切口下，1919可以通過(guò)數據服務(wù)，為上下游企業(yè)提供大數據支持，從而由產(chǎn)品向經(jīng)濟，轉變成由大數據和信息技術(shù)支撐的服務(wù)型企業(yè)。

這才是屬于1919的核心與未來(lái)。

1919的進(jìn)化，自有事實(shí)來(lái)佐證。比如，2014年“雙11”，1919在最后時(shí)刻被友商翻盤(pán)，屈居第二；2015年“雙11”，供應鏈成熟、2億多元建立的信息系統改造完成的1919，以1.57億元的總銷(xiāo)量，穩坐冠軍。

電商的勝利，不僅是1919后臺數據、技術(shù)部門(mén)與對手斗智斗勇，也是1919線(xiàn)下、線(xiàn)上融合的標志。

因奮戰“雙11”而通宵未眠的團隊上下歡呼，遠在海南的楊陵江淡定地在微信上發(fā)了兩張海灘波濤的照片，并寫(xiě)了四個(gè)字“大浪淘沙”。

有 4000 員 工 的 輕 公 司

1919的辦公室很有特色，像一個(gè)證券交易所。辦公區人頭攢動(dòng)。掛在墻上的顯示器不停滾動(dòng)著(zhù)實(shí)時(shí)交易數據、項目流程管理進(jìn)度等。

——隨著(zhù)采購、倉儲、平臺管理、物流、門(mén)店、配送、客服等價(jià)值鏈條上的所有環(huán)節的成熟，1919全國員工從2015年的2 000人，猛增至2016年的4 000多人。

不管楊陵江主觀(guān)愿意與否，如何管理這樣龐大的公司，如何進(jìn)行內部組織架構調整，才能支撐1919現有的發(fā)展速度而不是成為公司成長(cháng)的阻力和內耗，已經(jīng)是繞不過(guò)去的問(wèn)題。

好在楊陵江不是第一次給公司“動(dòng)手術(shù)”。

10年前，為了迎戰日益攀高的運營(yíng)費用與不斷下滑的利潤，楊陵江就有了將企業(yè)劃分為“小集體”，讓銷(xiāo)售團隊自行制訂計劃，獨立核算的想法——實(shí)質(zhì)上與稻盛和夫的“阿米巴”不謀而合。

比如某種產(chǎn)品的進(jìn)價(jià)是50元/瓶，楊陵江在進(jìn)貨價(jià)的基礎上把公司其他費用加上，當成結算價(jià)“賣(mài)”給每個(gè)銷(xiāo)售團隊。后續如何進(jìn)行產(chǎn)品推廣、制定怎樣的銷(xiāo)售政策都由銷(xiāo)售人員自己做主。

身處一線(xiàn)的員工以前老纏著(zhù)楊陵江買(mǎi)斷更多的餐廳，不停反饋類(lèi)似“餐飲終端買(mǎi)斷費要漲價(jià)了，如果丟掉這個(gè)餐廳，下個(gè)月的銷(xiāo)量任務(wù)就完不成了”“其他酒水產(chǎn)品降價(jià)了，我們也降價(jià)或者再多給些贈品，不然消費者都不買(mǎi)我們的產(chǎn)品了”。而餐飲終端的買(mǎi)斷費壓價(jià)的可能、競爭對手的產(chǎn)品漲價(jià)，銷(xiāo)售人員是不會(huì )向總部匯報的。

現在，員工“自主”了。他們感受到各種高額的費用是如何侵蝕掉利潤的，能夠從利潤的角度來(lái)判斷費用是否合理，再主動(dòng)去壓價(jià)，提高銷(xiāo)售毛利。

這種從底層員工經(jīng)濟利益、職場(chǎng)成長(cháng)出發(fā)的組織進(jìn)化，進(jìn)而上升到1919充分放權、價(jià)值綁定的高管“走出去”文化。

楊陵江明白，1919不能只有他一個(gè)CEO，權力必須傳遞給離市場(chǎng)、離用戶(hù)最近的人。要駕馭和使用這些權力，“副總監以下高管必須深入一線(xiàn)”，像老板一樣去思考。

起初，楊陵江必須通過(guò)威逼利誘將不愿到一線(xiàn)去的高管“趕出”辦公室。高管中有受不了離職的，有接受調令但哭哭啼啼的。楊陵江很直接，“在成都你一定當不了老大，1919的未來(lái)也不在成都，走出去才有可能挖掘自己更多的可能，施展抱負。”成長(cháng)與實(shí)現自我價(jià)值總會(huì )打動(dòng)價(jià)值觀(guān)相符的人。如今1919但凡有新門(mén)店開(kāi)業(yè)，上至高管下至員工，“說(shuō)走就走”。

隨著(zhù)全產(chǎn)業(yè)的消費升級，酒業(yè)渠道慢慢由人脈轉向零售，1919的零售思維慢慢傳導到傳統酒水經(jīng)銷(xiāo)商。1919的組織進(jìn)化迎來(lái)了由內向外的契機，不斷有傳統經(jīng)銷(xiāo)商從競爭，上升到了與1919合伙的關(guān)系。

于是，楊陵江將原來(lái)總部直轄的各個(gè)區域直管店化整為零，以區域劃分尋找區域合伙人，構建獨立核算、自定營(yíng)銷(xiāo)推廣計劃的區域分公司。

2015年10月，原洛陽(yáng)杜康銷(xiāo)售公司總經(jīng)理苗國軍出資300萬(wàn)元入股1919，并擔任1919首席品牌官及河南公司董事長(cháng)。

在整合了原有渠道資源，與1919供應鏈體系、組織結構融合后，苗國軍重新激活了原有傳統渠道的積極性。不到1年時(shí)間，苗國軍負責的河南成為1919繼四川地區之外，全國第二大市場(chǎng)，門(mén)店增至100家。

事實(shí)上，門(mén)店由直轄到合伙制，并非1919阿米巴轉變的終結。為了能夠讓1919更靈活，楊陵江開(kāi)始逐步剝離1919總部的各項業(yè)務(wù)部門(mén)，組成獨立分公司運營(yíng)。

按照楊陵江的規劃，1919組織體系將由控制業(yè)務(wù)系統、供應鏈系統、支撐系統、平臺系統四大板塊構成。其中，“業(yè)務(wù)系統”與“供應鏈系統”將采取社會(huì )化的方式進(jìn)行整合與管理。“控制支撐系統”與“平臺系統”，將采取阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行管理，并對“業(yè)務(wù)系統”與“供應鏈系統”進(jìn)行服務(wù)和管控。

楊陵江在1919生態(tài)圈發(fā)布會(huì )上，親自把生態(tài)圈九大板塊公司合伙人推到了聚光燈下?？旌?、品牌商城、精選商城、購酒網(wǎng)、隔壁倉庫、壹加玖定制、逸香、葡萄酒專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站、嘴上功夫，九大板塊統一于1919總公司，而又獨立循環(huán)。

比如同年成立的隔壁倉庫，是在1919門(mén)店O2O系統外，獨立出來(lái)的餐飲渠道業(yè)務(wù)。隔壁倉庫，借助1919門(mén)店倉儲體系，為餐飲企業(yè)提供保價(jià)、酒水采購、存儲、配送等一站式服務(wù)。上線(xiàn)3個(gè)月，楊陵江團隊將隔壁倉庫銷(xiāo)售額做到5 000多萬(wàn)元。

分拆出的“小集體”、部門(mén)轉變的子公司以及合伙人，正在和1919本身產(chǎn)生看不見(jiàn)的化學(xué)反應，并支撐起1919進(jìn)化的速度。

把 “ 曾 經(jīng) 吹 過(guò) 的 牛 都 實(shí) 現 ”

楊陵江自稱(chēng)圍棋業(yè)余4段。

他說(shuō)，下圍棋要想到至少20步之后，眼觀(guān)全局，不憑某處“手勁”（圍棋術(shù)語(yǔ)，指某手棋的好壞）定勝負。1919現有的模式不會(huì )是公司的終極模式，1919的阿米巴組織架構也不是最終形態(tài)。

那么，楊陵江眼中20步之后的1919，是什么樣？

1919走向平臺化，將價(jià)值鏈上的每個(gè)阿米巴公司都連接了起來(lái)。20步之后的1919，或許應該是平臺通過(guò)不斷整合社會(huì )化資源來(lái)為阿米巴公司不斷降低成本、擴大銷(xiāo)售、提高利潤。而1919能夠為酒業(yè)乃至全社會(huì )貢獻的價(jià)值，將決定1919本身的價(jià)值。

在楊陵江的設想中，1919的未來(lái)不是一家賣(mài)酒的企業(yè)，而是一家數據公司、供應鏈管理公司和終端管理公司。開(kāi)放式的平臺架構，可以讓上下游自由對接，以用戶(hù)的力量自下而上推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)、供應方式變革，如阿里巴巴。

1919通過(guò)酒水門(mén)店切入線(xiàn)上線(xiàn)下，聚合大量碎片需求，通過(guò)門(mén)店和異業(yè)終端實(shí)現了線(xiàn)下覆蓋。這些集零售、服務(wù)、配送一體化的門(mén)店終端，不只是1919自己的物流體系，也可以視為服務(wù)于廠(chǎng)商的第三方物流公司。再加上廣告平臺、云計算、大數據服務(wù)，與交易相關(guān)的各個(gè)環(huán)節都將被搬上這個(gè)平臺，最終打通從生產(chǎn)廠(chǎng)商到渠道，再到消費者，全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，形成一個(gè)完整的生態(tài)系統。

楊陵江記得一次招商會(huì )。會(huì )場(chǎng)選在了成都星美國際影城的IMAX影廳內。

宣傳片之后，楊陵江跑上臺，站在巨大的IMAX熒幕前。整個(gè)影廳暗下來(lái)，所有的燈光都打在他一個(gè)人身上。楊陵江說(shuō)：“對不起，我現在看不清大家，因為所有的燈光都在對著(zhù)我，再往前全都是暗的，但我一定會(huì )用最飽滿(mǎn)的笑容面對大家。”

這像極了1919一直以來(lái)的狀態(tài)——匯集所有人目光，一次次闖入“無(wú)人區”，然后把“曾經(jīng)吹過(guò)的牛都實(shí)現”。

而楊陵江的下一個(gè)挑戰是，實(shí)現2019年1919的千億計劃。