品控無(wú)保障、倉儲物流難把控、無(wú)實(shí)物展示，都致使家居“上線(xiàn)”困難。國內有紅星美凱龍曾發(fā)力電商，半年投入2億元，結果交易額僅4萬(wàn)元；國際巨頭宜家在線(xiàn)上也只提供產(chǎn)品展示服務(wù)。而電商Wayfair去年卻銷(xiāo)售了1 000多萬(wàn)件產(chǎn)品，銷(xiāo)售額達10億美元。

“買(mǎi)家居，到宜家。”——很多用戶(hù)在提到家居用品時(shí)，可能首先想到的就是宜家。

然而，在美國市場(chǎng)，一家成立比宜家晚半個(gè)世紀的家居電商網(wǎng)站W(wǎng)ayfair，讓用戶(hù)購買(mǎi)家居用品有了新選項，其體驗和口碑都在趕超宜家。就連在宜家起家的歐洲市場(chǎng)，Wayfair也在發(fā)起挑戰。

一個(gè)是新興電商，一個(gè)是終端店遍布全球的家居零售霸主，Wayfair是否自不量力？

2015年宜家美國市場(chǎng)營(yíng)收增長(cháng)約為6%，而Wayfair卻猛增近80%。雖然雙方營(yíng)收基數還有較大差距，但這樣的增速，讓宜家自己都將Wayfair視作歐美市場(chǎng)可怕的對手。

家居減法論

在家居市場(chǎng)中，宜家引領(lǐng)了體驗式購物的潮流，被稱(chēng)為“宜家模式”——每進(jìn)駐一個(gè)城市，首先就是拿地，建造宜家標志性的家居購物商場(chǎng)，然后通過(guò)打造眾多風(fēng)格各異的家居裝飾樣板間來(lái)吸引用戶(hù)購買(mǎi)。

這樣的模式雖然能給用戶(hù)帶來(lái)很好的購物體驗，但也面臨著(zhù)門(mén)店建設周期長(cháng)、運營(yíng)成本高等問(wèn)題，屬于線(xiàn)下重模式。

而Wayfair作為一家電商平臺，如何在保持“輕”的同時(shí)，讓用戶(hù)也有不輸宜家的體驗式購物？

Wayfair在線(xiàn)上推出“靈感畫(huà)廊”，專(zhuān)門(mén)用來(lái)展示專(zhuān)業(yè)室內裝潢設計師的作品，以打造線(xiàn)上樣板間。比如，用戶(hù)想裝飾客廳，但又不知道挑選什么樣的商品時(shí)，就可以去“靈感畫(huà)廊”看看與自家格局類(lèi)似的樣品，從中找找裝修靈感。

別以為這只是幾張展示圖片，“靈感畫(huà)廊”分為不同的主題，共涵蓋了近5 000種裝修樣板間，這可是一家宜家旗艦店所能陳列裝修樣板間的數百倍。并且，用戶(hù)只要將鼠標移動(dòng)到畫(huà)廊中相關(guān)物件上，就能獲取產(chǎn)品的參數、售價(jià)等信息，并可以在Wayfair網(wǎng)站上買(mǎi)到。

將家居樣板間搬到線(xiàn)上，不僅讓用戶(hù)足不出戶(hù)便有“宜家式體驗”，同時(shí)也為Wayfair省下了建設線(xiàn)下體驗館所需的巨額費用。

很多家居用品都是大物件，比如沙發(fā)、書(shū)架等。宜家會(huì )在港口、碼頭等交通便利的地區重金打造倉儲中心，以便控制產(chǎn)品質(zhì)量和物流；其他電商平臺，如亞馬遜、京東等也都不可避免選擇大建倉儲，甚至自建物流，以保證供應鏈的順暢。

Wayfair的創(chuàng )始人沙阿則認為，應該用“做減法”的思維做電商平臺，而不是讓輕模式變得越來(lái)越重，最后雖名為電商，實(shí)則成了在網(wǎng)上交易的實(shí)體店。

為此，Wayfair一直沒(méi)有建立倉儲中心，而是采取“淘寶模式”。一件產(chǎn)品從信息展示到最終成交，全部由入駐Wayfair的供應商自己完成發(fā)貨，Wayfair的工作人員可能從頭到尾都沒(méi)見(jiàn)過(guò)這件產(chǎn)品。

“集中倉儲不僅增加了成本，而且還會(huì )降低物流效率。”沙阿為讓“淘寶模式”順利運作，想到了一套更為高效的物流管理辦法。

沙阿讓工程師打造了一個(gè)倉儲管理系統，將全部供應商的倉儲數據全部整合到一起，形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò )虛擬倉儲管理中心。

每當有用戶(hù)下單，系統會(huì )根據用戶(hù)的訂單，查詢(xún)供應商上傳到系統的當前庫存數據，然后綜合考慮存貨位置、用戶(hù)地址和送貨成本等因素，篩選出最適合的供應商發(fā)貨。目前Wayfair利用這套管理系統，已經(jīng)在北美地區實(shí)現了“兩日達”。

這不單提高了物流速度，也在一定程度上保證了Wayfair同品類(lèi)供應商的相對公平競爭，不至于形成淘寶式強者通吃的現象。

“做減法”的Wayfair在質(zhì)量把控上也很“簡(jiǎn)單”：供應商簽約入駐時(shí)，Wayfair派出工作人員實(shí)地考察，并讓供應商按照Wayfair制定的相關(guān)生產(chǎn)標準進(jìn)行生產(chǎn)即可。在日常經(jīng)營(yíng)中，供應商可直接在Wayfair系統上更新數據，幾乎不用接觸Wayfair的工作人員。

但，一旦Wayfair收到用戶(hù)的投訴，被證實(shí)屬實(shí)后，問(wèn)題供應商將直接被清除出平臺，不會(huì )留有第二次機會(huì )。Wayfair平臺上聚合了龐大的用戶(hù)群，供應商可不想失去這個(gè)優(yōu)質(zhì)的出口，在生產(chǎn)發(fā)貨過(guò)程中都嚴格執行相關(guān)標準。

沙阿這套“家居減法論”，來(lái)源于Wayfair發(fā)展的前幾年，建立了200多個(gè)家居品類(lèi)網(wǎng)站，結果效益極差的教訓中。

沙阿原本希望用這樣的分類(lèi)方式來(lái)提升用戶(hù)體驗：用戶(hù)想買(mǎi)一個(gè)沙發(fā)，就只需要專(zhuān)門(mén)逛聚合沙發(fā)品類(lèi)的子網(wǎng)站。而實(shí)際上，用戶(hù)在選購沙發(fā)時(shí)，可能還需要順帶買(mǎi)幾把椅子，添加些坐墊等，來(lái)回切換子網(wǎng)站反而讓用戶(hù)體驗變差。

多網(wǎng)站策略還造成網(wǎng)站運營(yíng)成本高昂、品牌影響力弱。沙阿最終決定將200多個(gè)子網(wǎng)站全部砍掉，把產(chǎn)品直接集中到Wayfair中，形成統一的品牌標識。

一套“減法”組合拳下來(lái)，效果明顯，去年Wayfair賣(mài)出了1 000多萬(wàn)件商品。

用2名員工搞定競品

當需要購買(mǎi)大件家居產(chǎn)品時(shí)，歐美用戶(hù)跟中國用戶(hù)一樣，更傾向于在線(xiàn)下實(shí)體店購買(mǎi)。但購買(mǎi)之前，多會(huì )在網(wǎng)絡(luò )上查詢(xún)對比各家價(jià)格。

雖然Wayfair平臺上銷(xiāo)量很高，但經(jīng)調查統計發(fā)現，在登錄Wayfair瀏覽的用戶(hù)中，只有不到2%的用戶(hù)是真正轉化成消費者的。其余用戶(hù)，都是沖著(zhù)Wayfair家居品類(lèi)比較齊全，而將其當成“家居比價(jià)網(wǎng)站”，這就相當于有98%的流量是浪費了。

“既然大多數用戶(hù)目的是比價(jià)，那何不為用戶(hù)推薦附近的線(xiàn)下家居實(shí)體門(mén)店呢？”沙阿推出了一項計劃——“Get It Near Me”。當用戶(hù)在Wayfair平臺搜索某類(lèi)家居產(chǎn)品時(shí)，系統會(huì )根據位置向用戶(hù)推薦附近在Wayfair上做推廣的，售賣(mài)該產(chǎn)品的其他實(shí)體店。

這項計劃讓W(xué)ayfair受到線(xiàn)上對手的嘲諷：“沙阿是在自毀長(cháng)城，不賣(mài)家居用品，改成廣告平臺了”。實(shí)則沙阿心中早有算盤(pán)。

首先，該項目讓那些實(shí)體店每月的廣告曝光量高達2 500萬(wàn)次，Wayfair會(huì )從每次點(diǎn)擊中收取75美分的推廣費用。這是一筆很大的廣告收入，且毛利率達80%，比家居電商售賣(mài)產(chǎn)品平均20%的毛利要高很多。

其次，線(xiàn)下家居實(shí)體店在家居電商網(wǎng)站上做推廣，比投放谷歌搜素廣告要精準得多，這將幫助實(shí)體店獲得更多的訂單。Wayfair在推廣費之外，更能從訂單中獲得部分抽成。

另外，有家居產(chǎn)品網(wǎng)購習慣的用戶(hù)，在價(jià)格與實(shí)體店并無(wú)太大差異的情況下（Wayfair運營(yíng)成本比實(shí)體店低，往往大部分產(chǎn)品售價(jià)也更低），依然會(huì )選擇在Wayfair上購買(mǎi)，這保證了原有2%的消費轉化率不會(huì )下降。

最重要的是，Wayfair為本屬于對手的線(xiàn)下實(shí)體門(mén)店引流，不但改變了此前與它們的敵對關(guān)系，還將它們聚合到了自己的生態(tài)圈內。

當雙方的利益捆綁在一起后，Wayfair開(kāi)始與這些實(shí)體店在倉儲、物流方面展開(kāi)合作。

此前，Wayfair供應鏈上的某個(gè)供應商往往只生產(chǎn)某一單類(lèi)家居產(chǎn)品，這樣Wayfair網(wǎng)站上有多少品類(lèi)，就至少需要找多少家供應商?，F在Wayfair直接和實(shí)體店打通，在Wayfair購買(mǎi)的家居產(chǎn)品，可以由就近的實(shí)體門(mén)店發(fā)貨。實(shí)體店只在成本之外抽取少量提成，Wayfair進(jìn)一步減少了在供應端上付出的成本，盈利將更高。

而如果實(shí)體店接到較遠訂單，可以通過(guò)Wayfair的供應體系完成發(fā)貨，Wayfair也只抽取少量提成。

比如在去年下半年，Wayfair就和床上用品零售商MattressFirm合作，為用戶(hù)提供“當日達”和30天內退換貨服務(wù)。MattressFirm的線(xiàn)下門(mén)店分布廣，物流和售后體系很完善，Wayfair就很大程度提高了平臺上床上用品品類(lèi)的發(fā)貨速度。

在Wayfair的生態(tài)圈中，目前已經(jīng)聚合了170多個(gè)線(xiàn)下家居零售品牌。而在與這些實(shí)體零售店的合作中，只需要2名員工通過(guò)全智能化的管理服務(wù)系統，就能完成在訂單、物流跟蹤上的對接工作。

反觀(guān)巨頭宜家，雖然它的供應商眾多，但為了提供低價(jià)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，不斷向供應鏈上的供應商壓價(jià)，這導致了很多供應商擺脫宜家，自立品牌。

用戶(hù)體驗“重模式”

2014年Wayfair在紐交所掛牌，首日大漲30%，融資3億美元。

緊接著(zhù)，Wayfair在猶他州新建4 000多平方米的客服中心，這將是其在猶他州的第二個(gè)客服中心。

沙阿在保持供應體系精簡(jiǎn)的同時(shí)，開(kāi)始在用戶(hù)體驗上走向“重模式”。

在這個(gè)大型客服中心落成后，沙阿要求客戶(hù)發(fā)來(lái)的電子郵件必須在4個(gè)小時(shí)內給予回復，而業(yè)內客服回復時(shí)間一般在2天左右。為了達到這個(gè)目標，Wayfair招聘的全職客服就達到500多人。

同時(shí)，沙阿要求公司全部員工都要有客服意識，只要用戶(hù)有問(wèn)題，可以將郵件轉給工程師，甚至是他本人。為此，Wayfair還建立了一套獎勵制度，在客服服務(wù)中獲得好評的員工將獲得現金獎勵或者月度獎金。

增強客服服務(wù)能一定程度提高用戶(hù)體驗，但并沒(méi)有解決根本原因。造成用戶(hù)客服需求增加，是因為Wayfair上的品類(lèi)越來(lái)越多，用戶(hù)在搜索查找產(chǎn)品時(shí)遇到的問(wèn)題也越來(lái)越多。

到了這個(gè)階段，Wayfair又開(kāi)始走向細分子品牌的“重模式”了，不過(guò)這次是在Wayfair品牌之下根據家居的不同定位分類(lèi)，而非此前的按產(chǎn)品品類(lèi)劃分。

比如其推出的子品牌家居網(wǎng)站BirchLane，主要銷(xiāo)售的就是較為傳統風(fēng)格的家具和裝飾品，目標客戶(hù)定位在40~55歲間的女性用戶(hù)；而旗下AllModern則以銷(xiāo)售高端品牌的家居產(chǎn)品為主；還有諸如走簡(jiǎn)約風(fēng)格的DwellStudio。

變化的還不止是品類(lèi)的增加，網(wǎng)絡(luò )載體也開(kāi)始變了。近幾年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓沙阿開(kāi)始思考Wayfair如何適應這種變化。由于Wayfair涵蓋的品類(lèi)達500萬(wàn)種之多，“如果將PC端直接移植到移動(dòng)端，用戶(hù)體驗會(huì )相當糟糕”。沙阿想到了另外一個(gè)方式。

——增加移動(dòng)端App，主打“家居閃購”。購買(mǎi)大件家居產(chǎn)品，大多數用戶(hù)還是希望在電腦大屏上查看其展示效果；而在移動(dòng)端，用戶(hù)多是在空閑時(shí)才會(huì )進(jìn)入瀏覽。“閃購”以超低折扣吸引用戶(hù)在固定時(shí)間進(jìn)行搶購，將提高Wayfair移動(dòng)端用戶(hù)的活躍度。目前Wayfair已經(jīng)有近五分之一的流量來(lái)自于移動(dòng)端。

但移動(dòng)端如何達到WayfairPC端“靈感畫(huà)廊”的效果？沙阿引入當前流行的AR技術(shù)，增設AR運營(yíng)團隊，讓他們將“靈感畫(huà)廊”中的作品全部制作成可以通過(guò)AR終端播放的片源，其體驗遠遠超過(guò)在PC端觀(guān)看的效果。

“增重”之后的Wayfair開(kāi)始進(jìn)軍宜家的大本營(yíng)—歐洲市場(chǎng)。

在前幾年，歐洲市場(chǎng)發(fā)達的線(xiàn)下購物體系，讓電商并沒(méi)有什么優(yōu)勢。而今，隨著(zhù)綜合類(lèi)電商亞馬遜及眾多垂直領(lǐng)域電商在物流、客服上的完善，電商也開(kāi)始占據更大市場(chǎng)份額，去年歐洲電商的份額達到整個(gè)零售市場(chǎng)的5%左右。

面對這股電商趨勢，宜家依然堅持“線(xiàn)下為王”，認為用線(xiàn)下超大空間的實(shí)體門(mén)店才能讓用戶(hù)真正體驗到家居生活。因而它也遲遲沒(méi)有推出電商平臺，其網(wǎng)站上展示的產(chǎn)品，多數只能預訂后到實(shí)體門(mén)店購買(mǎi)。

面對無(wú)心“上線(xiàn)”的宜家，去年Wayfair年銷(xiāo)售額達10億美元，其中歐洲市場(chǎng)的貢獻超過(guò)20%?？梢韵胂?，當Wayfair進(jìn)一步發(fā)展壯大，與宜家的競爭也將更加直接。