生鮮電商應該成為整個(gè)農業(yè)產(chǎn)業(yè)的連接者和整合者。它們可能不需要具備“云”的形態(tài)，但卻一定要有“云”的意識，為整個(gè)產(chǎn)業(yè)提供一個(gè)互聯(lián)的“關(guān)節”。

進(jìn)入2016年，生鮮電商可謂是冰火兩重天。一邊是青年菜君崩盤(pán)，愛(ài)鮮蜂大規模裁員，美味七七、果食幫關(guān)門(mén)……哀鴻遍野的背后人們似乎看到了資本漸行漸遠的背影。這本就是個(gè)需要依靠資本輸血的行業(yè)，資本的“跳票”，讓外界紛紛哀嘆生鮮電商的風(fēng)口正在成為刀口。

而另一邊，今年上半年先是易果生鮮宣布完成C輪融資，隨后天天果園宣布獲得1億美元最新融資，接著(zhù)每日優(yōu)鮮宣布獲得2億元B+輪融資。本來(lái)生活也于今年5月初完成了C、C+輪融資，數額達1.17億美金。

資本并沒(méi)有撤退。中國生鮮產(chǎn)品零售總額約2.5萬(wàn)億元，而線(xiàn)上交易額僅占1%，未來(lái)這一比例有望達到10%。2 500億元的市場(chǎng)前景是投資人依舊看好的根本原因。

而現在倒閉與融資并行，意味著(zhù)生鮮電商正在經(jīng)歷一次洗牌，也意味著(zhù)生鮮電商的角色和路徑將日漸清晰。

模式只是外衣

生鮮電商生存不易早已不是什么新聞。據統計，全國4 000多家生鮮電商中，只有1%盈利，4%持平，88%虧損，剩下7%巨額虧損。

生鮮電商本以為憑借用戶(hù)思維，可以攪動(dòng)一方風(fēng)云。但很快他們發(fā)現，生鮮電商最先面臨的難題恰恰就是用戶(hù)。生鮮電商運營(yíng)的是蔬菜、水果、肉類(lèi)、海鮮等生鮮類(lèi)產(chǎn)品，具備保鮮期短、易腐爛、受地域和季節限制大的特點(diǎn)。因此跟其他品類(lèi)的電商用戶(hù)相比，生鮮電商的用戶(hù)不僅對價(jià)格敏感，對品質(zhì)也有更高的要求。

在價(jià)格上，大多數生鮮電商最直接的選擇就是“白刃戰”，靠低價(jià)來(lái)擴大市場(chǎng)份額。但其毛利率最多也就 30% ，再減去倉儲物流人力等各項成本，所剩無(wú)多。雖然有資本支撐，但燒錢(qián)不是長(cháng)久之計。

于是，創(chuàng )業(yè)者們開(kāi)始琢磨如何通過(guò)模式改造降低成本，從而實(shí)現對用戶(hù)的低價(jià)誘惑。比如采用C2B的反向訂購模式，先在C端聚集訂單，達到一定規模后便可與供貨方議價(jià)，從而降低采購成本。

2015年7月上線(xiàn)的拼好貨就是利用社交網(wǎng)絡(luò )在短時(shí)間內快速聚集訂單，再向上游批貨，僅用了8個(gè)月就實(shí)現訂單量破百萬(wàn)。這種團購拼單模式的優(yōu)勢就是便宜。不過(guò)在操作過(guò)程中，拼好貨也發(fā)現，“光便宜沒(méi)用，用戶(hù)體驗不好他們就不來(lái)買(mǎi)了。”

最終，生鮮電商還是要回到追求品質(zhì)的道路上來(lái)。高品質(zhì)意味著(zhù)低損耗。為了降低損耗，創(chuàng )業(yè)者們開(kāi)始在“最后一公里”上下功夫，線(xiàn)上下單、線(xiàn)下自提的O2O模式讓他們看到了希望。

去年，本來(lái)生活上線(xiàn)“本來(lái)便利”業(yè)務(wù)，將產(chǎn)品配送給合作的夫妻店，由夫妻店做到1小時(shí)極速送達；而天天果園則在線(xiàn)下開(kāi)設近千家O2O門(mén)店。但不到一年，“本來(lái)便利”就悄然下線(xiàn)，天天果園的門(mén)店也悉數關(guān)閉。

還有一些O2O生鮮電商將目光瞄準年輕的上班族，為其提供經(jīng)過(guò)粗加工的半成品食材。青年菜君便是其中的代表，但今年8月因為投資機構“跳票”也停止運作。

成本是O2O模式最顯而易見(jiàn)的弊端。天天果園開(kāi)設門(mén)店，光租金、裝修、運營(yíng)成本、人員工資等開(kāi)支，一個(gè)店的投入至少50萬(wàn)元。像青年菜君這樣，還要建立加工廠(chǎng)，更是一筆巨額的支出。“本來(lái)便利”雖是與夫妻店、社區店合作，但因為不能給店家帶來(lái)實(shí)際的收益，同時(shí)貨物頻繁進(jìn)出影響店家生意，也難以為繼。更重要的是，訂單的增長(cháng)幅度很難抵消高成本的投入。

基于C端的模式實(shí)驗沒(méi)有收到理想的效果，有的生鮮電商干脆就繞開(kāi)C端，做B端的生意。本來(lái)生活就在打造兩條B2B支線(xiàn)——本來(lái)果坊和本來(lái)集市，一個(gè)供貨給水果店，一個(gè)供貨給便利店，目前已經(jīng)覆蓋一線(xiàn)城市2萬(wàn)家水果店、3萬(wàn)家中小便利店。今年4月，本來(lái)生活宣布旗下本來(lái)果坊單日高峰訂單數突破6 000單，單日銷(xiāo)售額接近1 000萬(wàn)元。

B2B模式的優(yōu)勢是可以拿到整合的大訂單，但并不意味著(zhù)B端的用戶(hù)對產(chǎn)品的價(jià)格和品質(zhì)沒(méi)有要求?？梢赃@樣說(shuō)，無(wú)論生鮮電商采用何種模式，價(jià)格和品質(zhì)都是其繞不過(guò)去坎兒。因此，只有訴諸供應鏈管理，才能尋找到解法。

冷鏈順風(fēng)車(chē)

冷鏈物流與生鮮電商在意的速度、保鮮度、損耗率息息相關(guān)，是生鮮電商嘗試供應鏈管理的第一道關(guān)卡，也被看作是一塊難啃的骨頭。但冷鏈絕不是生鮮電商的死結。

首先，國內有現成的冷鏈資源，順豐、阿里、京東這些涉足生鮮電商的巨頭都在砸巨資建設自己的冷鏈系統。生鮮電商的創(chuàng )業(yè)公司完全可以搭便車(chē)，借助巨頭已經(jīng)搭建好的冷鏈物流系統，完成自己的產(chǎn)品配送。

比如，今年京東生鮮將大閘蟹視為其在冷鏈“鮮活宅配”領(lǐng)域的一次重大升級，覆蓋了200多個(gè)城市。其中，華東區域的陸運將全程采用冷藏車(chē)，具有深冷、冷凍、冷藏、控溫四大溫層，可配送幾乎全品類(lèi)生鮮產(chǎn)品。其他區域采用航空直發(fā)，機場(chǎng)提發(fā)貨也均采用冷藏車(chē)。配送時(shí)間則壓縮到48小時(shí)之內，有超過(guò)170個(gè)城市可提供次日達服務(wù)，其他城市可以實(shí)現隔日達。

大閘蟹是生鮮電商繼荔枝、櫻桃之后的又一冷鏈大考，而今年不管是售賣(mài)大閘蟹的生鮮電商還是傳統大閘蟹商家都可搭乘京東生鮮的大閘蟹冷鏈專(zhuān)線(xiàn)。

其次，生鮮電商不必貿然布局全國，專(zhuān)注區域反而能降低冷鏈物流難度，減少開(kāi)支。

美國生鮮電商LocalHarvest將農場(chǎng)和消費者聚集在平臺上。消費者在進(jìn)入網(wǎng)站搜索農產(chǎn)品的同時(shí)，網(wǎng)站利用谷歌地圖定位消費者的地點(diǎn)，并找到其周邊可提供相應農產(chǎn)品的農場(chǎng)。這樣一來(lái)，消費者購買(mǎi)到的食物通過(guò)本地區宅配的形式即可完成運輸。而國內的區域生鮮電商鮮直達也是依托北方最大蔬菜基地輻射周邊地區。

雖然有上述兩條路徑可供選擇，但創(chuàng )業(yè)者們依然缺乏安全感。一是因為借道巨頭搭建的冷鏈物流，議價(jià)空間小，只能看別人臉色吃飯；二是國內其他冷鏈物流企業(yè)規模偏小，多為零散專(zhuān)線(xiàn)，幾乎都是B2B模式，尚未形成高效低成本的物流網(wǎng)絡(luò )，服務(wù)質(zhì)量也難以掌控；三是開(kāi)疆拓土依然是現階段大多數生鮮電商的心愿，他們并不滿(mǎn)足于區域市場(chǎng)。

于是自建冷鏈物流就成為一種主流玩法。美味七七在拿到亞馬遜2 000萬(wàn)美元投資后就開(kāi)始打造自己的冷鏈物流，先是建立全程冷鏈物流干線(xiàn)，并在上海建立1萬(wàn)多平方米的中央倉儲，緊接著(zhù)還在冷鏈車(chē)和零單配送之間加入了中轉站。2014年底，美味七七已在上海設置了30個(gè)站點(diǎn)。

自建冷鏈物流成本巨大，有的生鮮電商已經(jīng)為此投入了上億元。這樣不計成本的投入很難維持公司運轉。說(shuō)白了，這都是靠資金維系，一旦資本不愿意再輸血，那死亡便在所難免。今年4月美味七七宣布倒閉時(shí)，還拖欠供應商貨款上千萬(wàn)元。

當然，生鮮電商還有一種選擇，就是采取第三方冷鏈干線(xiàn)運輸+自建落地配的方式?，F在，天天果園、本來(lái)生活、沱沱工社等均在自有冷庫、車(chē)隊和區域配送團隊建設上下功夫，但資本是否愿意繼續供養依然是懸在它們頭頂的利劍。

總之，冷鏈物流不是技術(shù)問(wèn)題，而是錢(qián)的問(wèn)題。

農場(chǎng)主陷阱

生鮮電商最大的難題在供應鏈的后端——產(chǎn)地和農戶(hù)。

事實(shí)上，很多生鮮電商都在扮演“二道販子”的角色，從傳統渠道商手里購買(mǎi)生鮮產(chǎn)品，再搬到電商平臺上賣(mài)。不是他們不想實(shí)現從田間地頭直達用戶(hù)餐桌，而是通向源頭的供應鏈管理堪比蜀道更難。

2014年4月，淘寶聚劃算推出浙江遂昌深山散養生態(tài)土豬的預售，并聯(lián)合當地農戶(hù)、政府、電商共同操作：農戶(hù)提供散養豬，地方政府給予信譽(yù)背書(shū)和行政支持，當地電商負責運營(yíng)，聚劃算負責整合宣傳資源?；顒?dòng)首發(fā)當日售出6 093斤豬肉，營(yíng)業(yè)額超過(guò)18萬(wàn)元。誰(shuí)知，等客戶(hù)收到貨后，由于品質(zhì)問(wèn)題，差評、退款、退貨紛至，活動(dòng)操盤(pán)店鋪評分由原來(lái)的4.8分一下子落到了4.4分。這個(gè)案例足以說(shuō)明供應鏈管控之難。

但對于生鮮電商來(lái)說(shuō)，游戲要繼續，就必須向深水區挺進(jìn)，而方法無(wú)外乎兩種：

第一種是自建農場(chǎng)和基地。早在2008年，沱沱工社就斥巨資在北京平谷自建1 050畝生產(chǎn)基地，種植有機蔬菜，養殖有機家禽、家畜。

但這樣一來(lái)，弊端就很明顯。其自產(chǎn)自銷(xiāo)的有機農產(chǎn)品品類(lèi)有限，銷(xiāo)售額更多來(lái)自非有機的中高端農產(chǎn)品，比如進(jìn)口肉類(lèi)、水果。

于是，今年年初沱沱工社決定以合作的方式去做供應鏈管理。比如說(shuō)農戶(hù)擁有一千畝質(zhì)量品質(zhì)上乘的蘋(píng)果，沱沱工社負責把它商品化，包括出資金，找銷(xiāo)路。這樣一來(lái)農業(yè)生產(chǎn)者就和沱沱工社形成了一個(gè)商品合伙人體系。

——這是第二種方法：與基地、農戶(hù)結成合作聯(lián)盟。

其實(shí)所謂供應鏈管理，就是以最少的成本，建立最優(yōu)的供應鏈，把合適的產(chǎn)品，以合理的價(jià)格，及時(shí)準確地送達消費者手上。而靠一己之力建立生產(chǎn)基地并不是最優(yōu)的選擇。雖然很多創(chuàng )業(yè)者都有成為農場(chǎng)主的夢(mèng)想和情懷，但通過(guò)合作模式，對現有基地、農場(chǎng)進(jìn)行高度整合，才是正途。

但說(shuō)到合作，跟農戶(hù)打交道可不是一件容易的事，不僅要“蹲得下來(lái)”，還得普及電商知識，更重要的是還得讓農戶(hù)扭轉種植習慣，從理念到實(shí)踐，都必須接受生鮮電商對于品質(zhì)的要求，包括對農藥使用量的控制。

所以在合作模式上，每日優(yōu)鮮有了新的嘗試——尋找新農人合作。新農人大多是從城市返回農村的農業(yè)創(chuàng )業(yè)者，他們本身就秉持有機、健康種植的理念，對互聯(lián)網(wǎng)也較為了解。這樣的合作可以減少很多溝通成本。新農人也愿意和生鮮電商合作，根據市場(chǎng)需求制定種植、養殖計劃，提升管理品質(zhì)。目前，每日優(yōu)鮮在全國有多個(gè)深度合作的新農人合作社，85%的水果做到了產(chǎn)地直采和產(chǎn)地協(xié)同。

生鮮電商可以盡其所能滿(mǎn)足用戶(hù)對健康、新鮮農產(chǎn)品的需求，但很難憑借一己之力改變中國農業(yè)集中度低、管理水平落后的現狀。未來(lái)，生鮮電商的發(fā)展與農業(yè)大環(huán)境的變遷息息相關(guān)。

路徑和角色

現在，對于生鮮電商來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題不是沒(méi)有路，而是路太多。

首先，生鮮電商可以拼時(shí)間、拼規模、拼涉及產(chǎn)業(yè)鏈的長(cháng)短。雖然生鮮電商是一門(mén)上游要滲透到基地，中間要控制物流，末端要抓住用戶(hù)群的復雜生意，但創(chuàng )業(yè)者可以單點(diǎn)突破，小而美地聚焦某一環(huán)節，以期和其他生鮮電商形成加法效應。當然，他們也可以全面布局。

其次，巨頭有巨頭的玩法，小玩家也有小玩家的生存之道。巨頭可以玩全品類(lèi)，可以自建冷鏈物流，甚至自建生產(chǎn)基地。小玩家則可以借助巨頭已經(jīng)構建的行業(yè)基礎設施，讓自己獲得成長(cháng)空間。

此外，小玩家還可以在巨頭的資本大樹(shù)下乘涼。如易果生鮮獲得了阿里的投資，每日優(yōu)鮮獲得了騰訊的投資，天天果園獲得了京東的投資。

最后，處于產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節的市場(chǎng)主體都能找到生鮮電商的切入點(diǎn)。綜合電商平臺可以憑借流量?jì)?yōu)勢切入，比如天貓；物流公司可以憑借物流優(yōu)勢切入，比如順豐優(yōu)選；供應商可以憑借供應鏈優(yōu)勢切入，比如中糧我買(mǎi)網(wǎng)；甚至農場(chǎng)、基地也可以憑借產(chǎn)品優(yōu)勢切入，比如多利農場(chǎng)……

對于生鮮電商的創(chuàng )業(yè)者而言，選擇什么樣的路徑取決于其自身的角色定位。

如果站在農業(yè)產(chǎn)業(yè)的角度看，生鮮電商應該扮演怎樣的角色？答案顯而易見(jiàn)，生鮮電商絕不僅僅是生鮮農產(chǎn)品的線(xiàn)上“賣(mài)貨郎”，也不應該是生鮮農產(chǎn)品的生產(chǎn)者，它們應該是整個(gè)產(chǎn)業(yè)連接者和整合者。

今年4月，百果園聯(lián)合本來(lái)生活，以及我國果品行業(yè)從事全供應鏈、流通和種植加工的最具影響力企業(yè)：聯(lián)想佳沃、陜西海升集團、北京正大果業(yè)、山東佳農集團等，共同發(fā)起成立優(yōu)質(zhì)果品產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟（簡(jiǎn)稱(chēng)“優(yōu)果聯(lián)”），希望能推進(jìn)果品供給側結構性改革，提高果業(yè)現代化種植水平，提升全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值。

作為生鮮電商，百果園扮演的就是連接者和整合者的角色。生鮮電商可能不需要具備“云”的形態(tài)，但卻一定要有“云”的意識，為整個(gè)產(chǎn)業(yè)，從科研院校的教育者、研究者，到生產(chǎn)資料的供應者、種植者，再到采購處理的設備供應商、物流、冷鏈，以及終端銷(xiāo)售者，提供一個(gè)互聯(lián)的“關(guān)節”。