不同的人能從溫氏這家企業(yè)身上看到不同的經(jīng)驗：融資難，何以求發(fā)展；持股低，何以把控公司；企業(yè)家創(chuàng )業(yè)，何以實(shí)現全員持股、同創(chuàng )共富；身居傳統產(chǎn)業(yè)，何以擁抱技術(shù)、把自己打造為一家高科技企業(yè)？

從廣州出發(fā)，上廣佛高速一路向西，經(jīng)佛開(kāi)高速、廣明高速，下113省道，全程3個(gè)多小時(shí)才能到達新興縣簕竹鎮石頭沖村。這里前襟新興江，后枕屋背山，相傳雞神福德正下凡于此，新興縣以三黃雞聞名粵西。

石頭沖村，正是當下創(chuàng )業(yè)板市值第一股溫氏股份的發(fā)祥地。2016年上半年，主營(yíng)商品肉雞、商品肉豬養殖的溫氏股份預計凈利潤可達69.73~74.70億元，竟然占到整個(gè)創(chuàng )業(yè)板所有企業(yè)凈利潤的1/3。

還有一個(gè)驚人的數字：溫氏僅去年就出產(chǎn)了7.44億只商品雞，連起來(lái)可繞地球6圈，全球第一。

素以“窮得叮當響”著(zhù)稱(chēng)的粵西，卻走出了農副養殖行業(yè)的巨擘，中國農業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上的一個(gè)傳奇。這其中有著(zhù)怎樣的際遇、人為，以及商業(yè)模式的打磨、資本的創(chuàng )新？

大同理想，全員持股

當我們把溫氏與華為，這家公認的中國最具全球競爭力、最具創(chuàng )新活力和持續盈利能力的公司相提并論的時(shí)候，我們究竟在談?wù)撌裁矗?/p>

溫氏的發(fā)軔要追溯到半個(gè)多世紀以前。

1957年，教師溫北英被錯劃為“右派分子”，發(fā)配回老家石頭沖村務(wù)農。郁郁寡歡中，溫北英靠養雞消磨時(shí)光。前面三批雞苗都因雞瘟死光了。

但溫北英不顧村民譏笑，上山采集草藥，給雞防??；把自家老宅的墻壁砸出一個(gè)個(gè)窟窿，讓雞在冬天可以自由進(jìn)出取暖……人和雞在一個(gè)屋檐下生活了二十年，漸成遠近聞名的養雞專(zhuān)家。

據《溫北英的伊甸園夢(mèng)》記載，右派經(jīng)歷讓溫北英謹小慎微，低調做人，與人為善。同時(shí)，他接觸了大量儒家、佛家經(jīng)典，深信“大同思想”，骨子里又憋著(zhù)一股“鄉村建設運動(dòng)”的干勁。

多年后，“大同思想”變成“同呼吸、共命運”的溫氏企業(yè)文化，溫北英也提出了他所理解的“全員持股”資本治理結構，即“同創(chuàng )（業(yè)）共富（裕）”。

1978年，溫北英被摘去右派帽子，成為新興縣城食品廠(chǎng)的養雞技術(shù)員。五年后，他停薪留職，與其子溫鵬程，同宗兄弟溫木恒、溫金長(cháng)、溫湛，同班同學(xué)嚴百草（又名嚴居然），縣食品公司站長(cháng)梁洪初，簕竹公社黨委書(shū)記溫澤星，八人各出資1 000元，創(chuàng )辦起簕竹雞場(chǎng)。

這就是溫氏集團的前身。

“七戶(hù)八股”可謂溫氏“大同思想”的首次實(shí)踐，但也暗藏股權治理的玄機：溫北英與溫鵬程一戶(hù)兩股，成為最大股東；梁洪初、溫澤星因有“公家”身份，起到一定保駕護航的作用；其他股東都是值得信賴(lài)的“熟人”，兼具養殖技術(shù)，其中嚴百草目前擔任溫氏集團總裁。

在后來(lái)的發(fā)展中，溫氏直系持股比例越來(lái)越少，目前只有15%左右，現任董事長(cháng)溫鵬程僅占4%左右。表面上看，溫氏、嚴氏持股比例低，但因其他股東數量越來(lái)越多，持股越來(lái)越分散，“大同思想”反而保障了創(chuàng )始家族對公司的控制，形成穩定的治理結構。

而就當時(shí)情形，全員持股的首要現實(shí)意義在于融資。

1985年，簕竹雞場(chǎng)種雞飼養規模仍然只有1 000只。為擴大養殖規模，溫北英號召雞場(chǎng)30多名員工投資入股，募集了十幾萬(wàn)元資金。

1986年，溫氏產(chǎn)值連翻數倍到36萬(wàn)元，1987年增長(cháng)到100萬(wàn)元，1988年達到235萬(wàn)元。

1989年，為節約飼料物流成本，簕竹雞場(chǎng)開(kāi)始承租、自辦飼料廠(chǎng)。1990年，簕竹雞場(chǎng)發(fā)行內部股1萬(wàn)股，面值100元；1992年，按370元/股收回原股票，又發(fā)行面值1 000元的內部股。據此，溫氏在年純收入只有數百萬(wàn)元時(shí)，就形成了年產(chǎn)20萬(wàn)噸的飼料生產(chǎn)規模。

1994年1月，簕竹雞場(chǎng)啟動(dòng)股改，設A、B股，每股100元。其中A股達21萬(wàn)股，共擔風(fēng)險，分紅不封頂；B股達3.6萬(wàn)股，養殖戶(hù)與推銷(xiāo)戶(hù)也可認購，月月領(lǐng)取紅利，并可在財務(wù)部交易轉讓。

換句話(huà)說(shuō)，早在上市之前，溫氏就已前瞻性地在企業(yè)內部建立了內部股的融通機制，可以自由地議價(jià)買(mǎi)賣(mài)。對一家偏安一隅，身處傳統產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這殊為不易。

股改事成，資本已達數千萬(wàn)元的溫氏集團橫空出世。

隨后十多年，溫氏連續增資擴股，股東數量一度達到8 250人。

事實(shí)上，在那個(gè)民營(yíng)企業(yè)融資艱困的年代，溫氏并非執行全員持股融資、進(jìn)而成長(cháng)為千億級企業(yè)的孤例。就在幾百千米外的深圳，與溫氏發(fā)展時(shí)間幾乎完全一致，華為也啟動(dòng)了全員持股制度，而后成為科技產(chǎn)業(yè)界擎天一柱。

同在廣東、相近的全員持股制度，雖然名聲與規模難與華為比肩，溫氏卻被企業(yè)界和管理學(xué)界盛譽(yù)為“農業(yè)里的華為”。

公司+農戶(hù)，旱澇保收

遺憾的是，1994年3月16日，就在股改之后，全員持股的設計者溫北英因病去世。

每年的清明節，溫氏集團管理層都會(huì )拜祭溫北英；他的出生地石頭沖村被視作溫氏發(fā)祥地，是當地一項特色旅游項目“溫氏集團參觀(guān)學(xué)習之旅”的必選景點(diǎn)；當年“七戶(hù)八股”的開(kāi)會(huì )場(chǎng)景，作為全員持股的見(jiàn)證，也被一比一復制搬進(jìn)了專(zhuān)屬的展館。

即便去世20多年，溫北英似乎還“活”著(zhù)，除了他的全員持股制度，還有一項其首創(chuàng )的商業(yè)模式：公司+農戶(hù)。

時(shí)間軸拉回到1986年。當時(shí)，溫北英的二兒子溫鵬程發(fā)現簕竹鎮家家都有養雞的傳統，但自己去縣城買(mǎi)飼料，再賣(mài)雞太麻煩了。他向父親建議，采取“場(chǎng)戶(hù)結合，代購代銷(xiāo)”。

但具體怎么弄，當時(shí)沒(méi)有人清楚。機緣巧合，剛好有一位當地農戶(hù)何鳳林，經(jīng)營(yíng)磚窯生意失敗，希望賒購一些雞苗回去養殖。溫北英考慮到他技術(shù)不夠，且養雞存在風(fēng)險，可能債上加債，于是免費給了他雞苗，還提供了飼料、藥物和技術(shù)服務(wù)，并在最后幫忙出售了肉雞。

與何鳳林一道“賒雞苗”的，還有其他34戶(hù)，他們只用了幾年時(shí)間就告別了泥胚房，住上了小別墅；而溫北英發(fā)現，借助農戶(hù)提供的養殖場(chǎng)及其自身的閑散勞動(dòng)力，溫氏省掉了“最大成本”，沖出了小小的簕竹雞場(chǎng)。

很快，“場(chǎng)戶(hù)結合，代購代銷(xiāo)”發(fā)展為“公司+農戶(hù)”商業(yè)模式，即溫氏提供雞苗及其他一切物資、技術(shù)、銷(xiāo)售服務(wù)，農戶(hù)提供養殖場(chǎng)和人力，大家合作賺錢(qián)，“齊創(chuàng )共享”。

企業(yè)價(jià)值觀(guān)的踐行從來(lái)都要歷經(jīng)九九八十一難。1989年，肉雞價(jià)格急降，如按代購代銷(xiāo)執行，合作農戶(hù)將遭受致命打擊。溫北英急召股東商議，最后狠下心來(lái)變“代購代銷(xiāo)”為“保價(jià)收購”，相當于用公司的錢(qián)貼補農戶(hù)損失。

此舉大獲人心，農戶(hù)紛紛加入溫氏合作養殖，并稱(chēng)為“撈溫氏”。

類(lèi)似事件在溫氏歷史上層出不窮。1997—1998年發(fā)生禽流感，溫氏賠了兩個(gè)多億，公司差點(diǎn)倒閉；2005年，溫氏把養豬賺到的44億元中的36億元賠給受H5N1疫情影響的養雞戶(hù)；2013年，受H7N9影響，溫氏巨虧30億元，但農戶(hù)損失不大。

企業(yè)界、學(xué)界評議溫氏，均認為溫氏企業(yè)文化基因中的“利他”性，助其得以形成巨大的規模。“舍得舍得，舍不得就得不到”，而多數企業(yè)恰恰局限于“舍不得”。

不過(guò)，溫氏的“利他性”，建立在“全員持股”的基礎上——“全員持股”不但為“公司+農戶(hù)”的開(kāi)源提供了本錢(qián)，還能抵消相當程度的風(fēng)險。與溫氏同時(shí)期發(fā)展起來(lái)的當地養殖企業(yè)，均因疫情導致的資金問(wèn)題倒掉了，只有溫氏屹立不倒。

1998年，溫氏合作農戶(hù)達到8 500戶(hù)。當年發(fā)生一件標志性事件：溫鵬程當選董事長(cháng)，結束了溫北英去世后溫氏三年無(wú)董事長(cháng)的“空窗期”。

溫鵬程完善了“公司+農戶(hù)”商業(yè)模式，如政府補貼、保證金制度，并將其從養雞復制到養豬、養鴨上。

以四川省儀隴縣溫氏合作模式進(jìn)行說(shuō)明：如果自建500頭規模養豬場(chǎng)，圈舍投入為32萬(wàn)元，每頭養殖成本為1500元，合計為107萬(wàn)元；如果與溫氏合作，圈舍可獲政府與溫氏的雙重補貼，自投只需19.8萬(wàn)元；關(guān)鍵是，農戶(hù)沒(méi)有養殖成本，只需向溫氏交納每頭100元的保證金，總投入為24.2萬(wàn)元，相當于其自養的22.6%，優(yōu)勢明顯。

溫鵬程上位后，溫氏利用“公司+農戶(hù)”的模式優(yōu)勢大舉擴張，先后落子于福建、江蘇、廣西、湖北、浙江、四川、海南……養殖規模、產(chǎn)值均大跨步增長(cháng)。

2007年，溫氏合作農戶(hù)達3.63萬(wàn)戶(hù)，收入跨過(guò)百億元關(guān)口。

互聯(lián)網(wǎng)+，千億+千億

從戰略上看，溫氏堪稱(chēng)最早在中國打造以養殖業(yè)為核心、全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。不過(guò)，繁盛之中，還是有某種風(fēng)險潛在滋生。

溫氏之后，“公司+農戶(hù)”商業(yè)模式在傳統農業(yè)產(chǎn)業(yè)內迅速普及。但是企業(yè)無(wú)法實(shí)現對農戶(hù)的全天候監控，食品安全難有保障。

可以想象，一旦發(fā)生嚴重的食品安全問(wèn)題，百億溫氏也將不復存在——悲劇終歸沒(méi)有發(fā)生，這可能得益于二代掌門(mén)人溫鵬程的“技術(shù)狂熱”。

溫鵬程與他的父親溫北英絕非“中國傳統意義上的農民”。1992年，溫北英極具前瞻性地提出與華南農業(yè)大學(xué)動(dòng)物系達成技術(shù)合作，并出讓10%股份。此舉招致其他股東強烈反對，幸得溫鵬程堅定地站在父親一邊，才促成溫氏從“農民經(jīng)驗”升級到“科學(xué)經(jīng)驗”。

在農業(yè)企業(yè)里，溫氏每年研發(fā)投入3%以上，其自主創(chuàng )新能力堪稱(chēng)走在產(chǎn)業(yè)發(fā)展前端。比如良種改造，溫氏育成很多具有自主知識產(chǎn)權的良種雞、良種豬等等，有些達到全球領(lǐng)先水平；比如飼料配方上的創(chuàng )新——高粱在飼料中的配比，既保證了飼料安全性，又使營(yíng)養價(jià)值可替代玉米，這項科研配方每年至少節省了幾個(gè)億的飼料采購成本。

——假設僅僅如此，溫氏還不至于成為今日之溫氏。在學(xué)界有一種聲音，這家最土最傳統的企業(yè)，本質(zhì)上是高科技公司，是互聯(lián)網(wǎng)公司。

乍聽(tīng)讓人難以置信。事實(shí)上，溫鵬程曾用286電腦做局域網(wǎng)，使用386電腦做服務(wù)器。最關(guān)鍵的是2003年，當時(shí)中國人還不甚明白物聯(lián)網(wǎng)概念，溫鵬程卻已經(jīng)在實(shí)踐了。到2009年，溫氏就已提出權力下放、數據上移的戰略，進(jìn)而構建出大數據互聯(lián)網(wǎng)的卓越運營(yíng)系統。

在一次公開(kāi)采訪(fǎng)中，溫鵬程曾透露其野心：利用農業(yè)大數據提供“即時(shí)決策”上的便利；基于物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+，對整個(gè)業(yè)務(wù)做到360度無(wú)死角監測；溫氏也會(huì )對電商進(jìn)行探索研究。

2005年，借助第三方，溫氏在行業(yè)內率先啟動(dòng)ERP平臺化，對集團財務(wù)、養雞、飼料、養豬、藥品銷(xiāo)售實(shí)施信息化管理。

細究溫氏技術(shù)路線(xiàn)，大多經(jīng)過(guò)購買(mǎi)第三方服務(wù)、與第三方合作、自主研發(fā)三個(gè)階段。自主權的提高，受益于溫鵬程投入巨資建設的規模逾百人的IT技術(shù)團隊，以及數個(gè)規模龐大的云服務(wù)數據中心——2011年，溫鵬程甚至上馬了行業(yè)內“獨一份”的物聯(lián)網(wǎng)研究院。

2009年，溫氏已能自主開(kāi)發(fā)具有80多種功能的信息化平臺。通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)，在任何一個(gè)地方，使用者都可以通過(guò)手機或電腦，詳細查閱到每一個(gè)家庭農場(chǎng)的飼料用量、藥用量、病雞數量，并全部有大數據分析。

2010年，溫鵬程又提出“倍增計劃”，“把5~6人養殖1 000頭豬，升級為1人養殖1 000頭豬”，使得農戶(hù)收益倍增。

“倍增計劃”的本質(zhì)就是智能化、自動(dòng)化。

起初，溫氏引進(jìn)西門(mén)子的PLC控制器，但成本高達2萬(wàn)元/套，且仍需要大量人力勞動(dòng)。后來(lái)，溫氏轉而與高校、服務(wù)商合作，再?lài)L試自主研發(fā)。

2012年，帶有溫氏標簽的物聯(lián)網(wǎng)控制器下線(xiàn)，成本僅為2 000元/套；對畜禽欄舍環(huán)境、飼喂、清糞等情況可以進(jìn)行智能化識別與控制；每一個(gè)農場(chǎng)的溫、濕度、喂食、采光、通風(fēng)、噴霧等都可以實(shí)現即時(shí)監控、指揮。

在石頭沖村，溫氏元老養殖戶(hù)溫志開(kāi)率先使用上這套系統。以前，他和老婆兩個(gè)人養5 000只雞，現在一個(gè)人就能管理15 000只雞，“老婆在手機上按按鍵就能養雞”。

敏銳的資本市場(chǎng)很快就捕捉到溫氏革命性的跨越。

在“公司+農戶(hù)”模式下，溫氏利用農民自有宅基地發(fā)展養殖，以當前規模計算就節約了上千億元投資；如能再向水平參差不齊的農戶(hù)提供標準化廠(chǎng)房、設備及養殖技術(shù)，溫氏實(shí)際上變成“養殖業(yè)平臺公司”，僅僅是向市場(chǎng)提供分布式養殖系統便可估值又一個(gè)千億元。

擁有30多年的積淀，兩千億元市值想象空間的溫氏即將引爆資本市場(chǎng)。

2 000億元巨擘，最后的溫氏

事實(shí)上，溫氏一直在尋求上市，融資、內部股財富變現的渴望從未減退。

第一次嘗試是1998年。然而，“股東超200人”成為溫氏通向資本市場(chǎng)的天塹，全員持股的大同理想遭遇現實(shí)尷尬。

2002年，溫氏將新興縣養豬公司“華農溫氏”改制為股份公司，并尋求上市，但因同樣的“股東超200人”問(wèn)題而擱淺。

2008年，溫氏將動(dòng)物保健業(yè)務(wù)拆分，組建大華農，改制后再次尋求上市，卻遭遇暫停IPO。

2009年，溫氏嘗試借殼華農溫氏上市，卻第三次因“股東超200人”被拒。

2011年，大華農轉而創(chuàng )業(yè)板IPO。

2012年，溫氏與中金公司數度接觸，商討整體上市事宜，卻第四次栽倒在“股東超200人”面前。

五次上市全部夭折——溫氏年收入從幾千萬(wàn)元增長(cháng)到2014年的387.23億元，生豬上市量從0增長(cháng)到1 218萬(wàn)頭，位居全球第二。溫氏，一度被戲稱(chēng)為農林領(lǐng)域最著(zhù)名的、最龐大的非上市企業(yè)。

轉機出現在2013年12月16日。證監會(huì )發(fā)布新規，溫氏在整體改制為股份制公司后，可申請核準為“非上市公眾公司”，再申請掛牌上市。

隨后，溫氏迅速向廣東省股權托管中心申請公司股份托管。2014年9月，證監會(huì )認定溫氏為非上市公眾公司，一切上市障礙得以清除。

考慮到IPO排隊的煎熬，2015年11月2日，溫氏最終以吸并大華農的方式完成創(chuàng )業(yè)板上市。

全員持股下的6 700多位溫氏股東非富即貴，實(shí)現財富變現；其總市值曾一度達到2 500億元，相當于8個(gè)牧原股份，10個(gè)圣農發(fā)展，36個(gè)羅牛山，62個(gè)西部牧業(yè)。

此時(shí)，距離溫北英實(shí)踐“七戶(hù)八股”已經(jīng)過(guò)去32年，“同創(chuàng )（業(yè)）共富（裕）”的夢(mèng)想終究是圓了。

然而，面對遠超同行的市值，資本市場(chǎng)還是響起質(zhì)疑的聲音：巨擘溫氏能夠持續嗎？

長(cháng)江證券出具的研報稱(chēng)，隨著(zhù)人口老齡化和城鎮化疊加，農村勞動(dòng)力供給短缺，加上收入增長(cháng)緩慢，養戶(hù)存在棄養可能。

一個(gè)數據似乎證實(shí)了這種猜測：2015年，溫氏養殖戶(hù)為5.52萬(wàn)戶(hù)，比2012年還要低，已有5年時(shí)間徘徊于5~5.6萬(wàn)戶(hù)區間。

而且，還有更棘手的環(huán)保問(wèn)題。在一些養殖大縣，糞便造成的土地污染嚴重，一些地方已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施限制性政策。

以上種種，都在說(shuō)明溫氏的“公司+農戶(hù)”模式面對挑戰，也在某種程度暗示：中國再難出現第二個(gè)溫氏。

據接近溫氏的人士透露，溫鵬程親自抓管環(huán)保問(wèn)題。在他的辦公室里，顯示器上除了經(jīng)營(yíng)數據就是環(huán)保數據，可以看到每一個(gè)改良的水池子出來(lái)的水質(zhì)情況。而在過(guò)去幾年里，溫氏已經(jīng)在環(huán)保技術(shù)方面投入了十多億元。

溫氏正試圖通過(guò)“產(chǎn)出效應”化解環(huán)保問(wèn)題。比如，在溫氏旗下一個(gè)活禽交易中心，每日產(chǎn)生數十噸廢水，經(jīng)過(guò)十一級凈化處理后，水質(zhì)可超普通自來(lái)水，可循環(huán)使用，而凈化處理所節約的成本可以與自來(lái)水水價(jià)相抵。以一套凈化設備80萬(wàn)元的投入計算，需要4~5個(gè)月的時(shí)間收回建設成本。

溫氏也相應抬高了養殖戶(hù)的加入門(mén)檻，欲與溫氏合作，必須首先通過(guò)環(huán)評。

顯然，溫氏站在新的歷史拐點(diǎn)，前方是一個(gè)“質(zhì)”比“量”更為重要的時(shí)代。

據了解，溫氏當下正試圖布局食品加工產(chǎn)業(yè)及電商。尤其是后者，溫氏已戰略入股美團與大眾點(diǎn)評的合并公司新美大，其自有的O2O食品生鮮店已在深圳鋪開(kāi)，正處于摸索階段。

在一次分享會(huì )上，溫鵬程曾說(shuō)，溫氏已經(jīng)規劃到2019年以后做什么了，這幾年必須要把基礎打好。

屆時(shí)，溫氏是一家養殖企業(yè)，或是一家高科技平臺企業(yè)，還是一家農業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)——只有等待時(shí)間的檢驗了。