一個(gè)穩，一個(gè)快，周黑鴨和絕味鴨脖在相同行業(yè)，采取不同路徑，去往同一個(gè)目的地——IPO。

武漢的鴨脖有百多年的歷史。在被丟進(jìn)鹵鍋之前，鴨脖一直是尷尬的存在——食之無(wú)味，棄之可惜；嘗起來(lái)略有鮮味，嚼著(zhù)全是骨頭。后來(lái)，有人將這食材丟進(jìn)鹵水煮爛，鴨脖一炮而紅，逐漸成了風(fēng)靡街頭巷尾的美味。

2016年，周黑鴨、絕味鴨脖先后提交上市申請，沖刺資本市場(chǎng)。兩份招股書(shū)清晰寫(xiě)著(zhù)：2015年周黑鴨的總營(yíng)收24.3億元，凈利潤5.5億元；絕味鴨脖總收入29.2億元，凈利潤3億元。與其對應的，還有二者開(kāi)疆拓土的規劃。

周黑鴨源于武漢，堅持自營(yíng)，在湖南湖北、北上廣深優(yōu)勢明顯；絕味從長(cháng)沙突圍，和加盟商一起在全國擴張，東西南北四面布局。同樣是做鴨子的生意，它們卻具有不同的基因：周黑鴨穩中求進(jìn)，絕味鴨脖唯快不破。

堅持自營(yíng)VS瘋狂加盟

市場(chǎng)需求催生出一批大大小小的鴨脖企業(yè)。1994年，重慶青年周富裕（又名周鵬），來(lái)到了武漢，在一個(gè)鹵菜坊做學(xué)徒。第二年，他有了自己的鹵味店“富裕怪味鴨店”。這是周黑鴨專(zhuān)賣(mài)店的前身。2004年3月，“周記黑鴨經(jīng)營(yíng)部”開(kāi)業(yè)。

市面上賣(mài)鴨脖的商家越來(lái)越多，大店小店一窩蜂地混戰。同時(shí)，同類(lèi)的各種山寨門(mén)店也遍地開(kāi)花。周富裕在2005年注冊了“周記黑鴨”品牌商標，將自己保護起來(lái)。發(fā)展初期，周黑鴨嘗試過(guò)加盟模式，想快速突圍，規模制勝。2006年，周黑鴨在南昌開(kāi)了11家加盟店，賺了20多萬(wàn)元。但是當時(shí)對加盟店的管理并不理想，品控力度弱，產(chǎn)品質(zhì)量難以掌控。周富裕后來(lái)把加盟店高價(jià)收回。

從此，周黑鴨堅持做自營(yíng)，擁有對各個(gè)門(mén)店的絕對控制權。不做加盟，不做代理，也不傳授技術(shù)。據說(shuō)，有寧波的朋友曾表示愿意以100萬(wàn)元高價(jià)加盟周黑鴨，依然遭到周的拒絕。

2006年，武漢周黑鴨控股公司成立。這是一個(gè)典型的家族企業(yè)，創(chuàng )始人周氏夫婦共持有66.84%的股份。此前兩輪融資中進(jìn)來(lái)的天圖投資、IDG、東方天富持有16.82%的公司股份，其余股份由周家親屬以及部分公司老員工分持。由于家族控股，周黑鴨面對投資者，有更多話(huà)語(yǔ)權。

直營(yíng)的特點(diǎn)是，開(kāi)店前期投入較大，回收資金周期較長(cháng)，門(mén)店數量增速慢。到2015年底，周黑鴨已經(jīng)擁有715家自營(yíng)門(mén)店，覆蓋全國38個(gè)城市。而它的同行絕味鴨脖已經(jīng)有7 172家店，基本實(shí)現了對全國市場(chǎng)的覆蓋。

也是在2005年，面對武漢鹵味業(yè)的混戰，武漢人戴文軍選擇了離開(kāi)漩渦，另尋市場(chǎng)。他離開(kāi)了武漢，在湖南長(cháng)沙開(kāi)了第一家絕味鴨脖專(zhuān)營(yíng)店。

雖然起步較晚，但絕味鴨脖憑借加盟模式，迅速擴大勢力范圍。初期，加盟商每年僅向絕味繳納4 000到8 000元不等的加盟管理費，三年后只交管理費。之后，絕味鴨脖門(mén)店數量與銷(xiāo)量急劇上升。到2013年末，絕味的加盟店有5 600家，主營(yíng)業(yè)務(wù)90%以上來(lái)源于加盟商。

近三年時(shí)間，絕味鴨脖以每年1 000家加盟店的速度在瘋長(cháng)。從門(mén)店數量來(lái)看，它的影響范圍可能是最大的。

為了與渠道規模相匹配，絕味引進(jìn)了投資，對生產(chǎn)基地、中央廚房進(jìn)行擴建。2011年3月，戴文軍、陳更、羅鯤等幾名股東將所持發(fā)行人股份轉給聚成投資，后者持股比例占到43.68%。之后，復興創(chuàng )投、周原九鼎等資本進(jìn)入，推動(dòng)絕味飛速擴張。

加盟商不配合總部經(jīng)營(yíng)是絕味的難題。絕味發(fā)展初期，市場(chǎng)上并沒(méi)有太多競品，銷(xiāo)量可觀(guān)加上租金較低，加盟商收入頗豐。伴隨著(zhù)電商發(fā)展，店鋪租金上漲，對實(shí)體門(mén)店沖擊巨大。

很多加盟商還抱著(zhù)“躺著(zhù)就能賺錢(qián)”的想法加盟絕味，而后心理落差很大，積極性受挫，服務(wù)與管理的質(zhì)量隨之大打折扣。他們不明白，絕味的黃金時(shí)代早已經(jīng)過(guò)去。

另外，總部對加盟商管控不嚴。在絕味鴨脖內部，每個(gè)運營(yíng)部的員工大概分管一個(gè)片區10~20個(gè)加盟商。面對加盟店促銷(xiāo)活動(dòng)不配合，敷衍“6S衛生評比”等現象，他們本應該嚴格處罰，但又擔心澆滅加盟商的士氣，只有睜一只眼閉一只眼。這種情況越演越烈，甚至在湖南本部，也爆出了加盟商利益糾紛的問(wèn)題。

營(yíng)收效率：產(chǎn)品溢價(jià)VS薄利多銷(xiāo)

一只鴨子的價(jià)值如何最大化？

鴨脖之外，兩家企業(yè)都在開(kāi)拓周邊產(chǎn)品。鴨脖、鴨架、鴨舌、鴨掌等，被兩家企業(yè)制成熟食銷(xiāo)售，沒(méi)有一點(diǎn)浪費。比如，絕味鴨脖還有素菜系列、黑鴨系列、醬鴨系列等近200個(gè)品種?？上?，除了引以為傲的鴨脖系列，差強人意的素菜系列，其他兩個(gè)系列的產(chǎn)品銷(xiāo)量都很少。絕味鴨脖的醬鴨，有周黑鴨同等系列的壓制，市場(chǎng)表現不溫不火。

同時(shí)，在湖南還有仙都、顏家等強勁對手，包裝系列產(chǎn)品在線(xiàn)下門(mén)店的銷(xiāo)量也是不容樂(lè )觀(guān)。有人曾吐槽絕味鴨脖的包裝產(chǎn)品，“一股寡淡的味道，完全是雞肋，也不是絕味門(mén)店新鮮鴨脖的味道。”口味的問(wèn)題，蘿卜白菜各有所愛(ài)。消費者的回答永遠是主觀(guān)的，重點(diǎn)是絕味鴨脖的產(chǎn)品利潤空間偏低。

2015年，周黑鴨整鴨和鴨副產(chǎn)品占總產(chǎn)量70%以上，收入占總體的90.7%。絕味鴨脖，散裝鴨脖及鴨副產(chǎn)品則占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的95%。這其中，周黑鴨產(chǎn)品單價(jià)比較高，每千克約80元。相比之下，絕味鴨脖以每千克36元的批發(fā)價(jià)格賣(mài)給加盟商，單位產(chǎn)品的利潤率遠遜色周黑鴨。

除了產(chǎn)品本身的口味，產(chǎn)品包裝也折射出兩個(gè)鹵制品企業(yè)的不同邏輯。周黑鴨從2002開(kāi)始啟用“氣調鎖鮮包裝”，到2014年中期，周黑鴨全面停止銷(xiāo)售散裝產(chǎn)品。究其目的，一方面是想對產(chǎn)品進(jìn)行更好的衛生管理；另一方面，標準化包裝可以延長(cháng)產(chǎn)品的保質(zhì)期。這意味著(zhù)周黑鴨的產(chǎn)品可以有更大范圍的配送，更長(cháng)的售賣(mài)時(shí)間。周黑鴨分別在武漢和上海建立了兩個(gè)加工廠(chǎng)，它們的產(chǎn)能基本能夠滿(mǎn)足當前的市場(chǎng)需求。

絕味則沒(méi)有這方面的發(fā)力。不是因為技術(shù)限制，而是對于加盟商而言，鎖鮮包裝大大增加了產(chǎn)品成本，他們更喜歡庫存周轉快的散裝產(chǎn)品。所以，加盟商的利益格局下，絕味目前很難推動(dòng)包裝以及產(chǎn)品形態(tài)的改變。

可以說(shuō)，周黑鴨產(chǎn)品的高溢價(jià)、價(jià)差來(lái)自于產(chǎn)品口味、高標準服務(wù)、MAP鎖鮮包裝的高質(zhì)量。而且，溢價(jià)的長(cháng)期存在又反過(guò)來(lái)強化了周黑鴨的品牌認知。

而且，盡管周黑鴨門(mén)店數僅約絕味鴨脖的十分之一，坪效卻占上風(fēng)。2015年，周黑鴨直營(yíng)門(mén)店單店平均收入高達380萬(wàn)元，另一家上市熟鹵企業(yè)煌上煌的數據為150萬(wàn)元左右，而絕味鴨脖只有41萬(wàn)元。

絕味鴨脖2015年銷(xiāo)售額前五名全是加盟商。對加盟商而言，絕味鴨脖的加盟資金門(mén)檻較低，前期僅需投入10萬(wàn)元左右；以6~7折從品牌商進(jìn)貨，并能享受一定的退貨政策……越來(lái)越多的人成為加盟商，為絕味鴨脖迅速鋪開(kāi)渠道、占據市場(chǎng)。

絕味的盈利模式主要是兩個(gè)點(diǎn)：一是加盟商的加盟費用；二是把產(chǎn)品以批發(fā)價(jià)賣(mài)給加盟商，加盟商再賣(mài)給顧客。價(jià)格被壓低，絕味只能靠走量，規模制勝。2015年，絕味鴨脖的產(chǎn)量約為8萬(wàn)噸，而周黑鴨則約為3萬(wàn)噸。

在產(chǎn)品與門(mén)店的盈利效率上，絕味落后了，而在成本方面絕味也不占優(yōu)勢。這就是絕味鴨脖開(kāi)了更多的店，但凈利潤和單店盈利能力卻遠比不上周黑鴨的原因。

品牌營(yíng)銷(xiāo)：賣(mài)文化VS做社群

周黑鴨議價(jià)能力高于絕味的一個(gè)重要原因是，消費者對周黑鴨的品牌認知在加深。在品牌塑造以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上，周黑鴨做出了不少超前大膽的嘗試。

絕味和周黑鴨的消費者定位非常接近，兩者都將主力消費人群定位為18~35歲的人群。因此，兩個(gè)品牌的營(yíng)銷(xiāo)手段也相對年輕化。

周黑鴨一直致力于做鴨中的“星巴克”。在周黑鴨現任CEO杜漢武規劃的藍圖里，他希望在輕松、娛樂(lè )的精神里，將周黑鴨塑造成像星巴克那樣擁有豐富產(chǎn)品線(xiàn)和辨識度的企業(yè)。因此，周黑鴨現在走的就是一條賣(mài)產(chǎn)品、賣(mài)文化的路，從周黑鴨的Slogan和品牌形象中就能看出端倪。

周黑鴨的Slogan是“會(huì )娛樂(lè )更快樂(lè )”，品牌形象是一個(gè)饞嘴的卡通男孩，而非簡(jiǎn)單的鴨子。它將自己定位于市場(chǎng)更廣闊的休閑食品。于是，周黑鴨的店里盡可能地提供豐富的食品，讓消費者吃到味道可口的酸辣粉，也可以享受美味的主食，甚至能買(mǎi)到自制的飲料或其他甜點(diǎn)。

除此之外，周黑鴨的營(yíng)銷(xiāo)投入也是大手筆。2012年5月，它冠名了王力宏世界巡演武漢站演唱會(huì )；2014年，周黑鴨在《變形金剛4》中植入品牌廣告，即便只有短短的幾秒的畫(huà)面，卻一度引爆話(huà)題；2014年，周黑鴨冠名高鐵G512次，“周黑鴨號”也成為首列武漢企業(yè)冠名的高鐵……周黑鴨與年輕消費群體的娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)生態(tài)就在潛移默化中建成，隨之產(chǎn)生的話(huà)題影響力帶來(lái)的隱形價(jià)值更是不可估量。

反觀(guān)絕味鴨脖，品牌形象有些老化。近兩年，絕味鴨脖開(kāi)始重塑產(chǎn)品形象，想要打造一個(gè)快時(shí)尚的品牌以迎合消費者。

數據顯示，絕味鴨脖的復購人群中90后年輕用戶(hù)已達82.3%，怎樣吸引年輕人的關(guān)注？絕味鴨脖選擇數字營(yíng)銷(xiāo)，做社群。它從自媒體入手，在微博和微信砸錢(qián)做促銷(xiāo)、發(fā)紅包，累積首批用戶(hù)，同時(shí)讓日常微信推文內容更具娛樂(lè )化，網(wǎng)絡(luò )化，與用戶(hù)互動(dòng)。

除此之外，在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，絕味重構了產(chǎn)品的包裝設計，原宿風(fēng)、中二特質(zhì)和“b站屬性”等更加貼合當下的網(wǎng)絡(luò )流行亞文化。內容創(chuàng )意、媒體盤(pán)活、互動(dòng)機制……盡管各種花樣有了，但是絕味的營(yíng)銷(xiāo)整體上比較平淡，其實(shí)它可以有更大的有突破性的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作。

電商業(yè)務(wù)：都玩O2O運動(dòng)

就線(xiàn)上線(xiàn)下布局而言，兩個(gè)企業(yè)都在強化電商入口，挖掘用戶(hù)消費數據，構建強大的網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售能力，以迎合市場(chǎng)和消費者的需要。

在周黑鴨的總營(yíng)收中，網(wǎng)上渠道占比4.8%，2015年增長(cháng)了71.3%。其實(shí)，線(xiàn)上渠道利潤不一定會(huì )比線(xiàn)下更高，因為線(xiàn)上熟食銷(xiāo)售需要匹配冷鏈運輸，單位產(chǎn)品的物流成本增加。周黑鴨淘寶渠道總銷(xiāo)售額的18%都是物流成本，包括人力成本和冷鏈運輸成本。

周黑鴨在上海、武漢、深圳三地建了立1 000~2 000平方米的分倉，周轉速度控制在1天之內。在干線(xiàn)物流上，產(chǎn)品會(huì )以B2B冷鏈車(chē)的形式從武漢總部發(fā)往上海和深圳等地。再與順豐B2C物流合作，實(shí)現定時(shí)定點(diǎn)極速發(fā)貨等。

2015年，周黑鴨入駐餓了么等外賣(mài)平臺，初步嘗試線(xiàn)上下單、線(xiàn)下配送。它打通線(xiàn)上線(xiàn)下庫存體系，根據地理位置、儲貨能力等將部分合適的門(mén)店納入O2O業(yè)務(wù)，顧客在周黑鴨的官網(wǎng)或者App下單后，就由附近門(mén)店負責最后一公里配送。同時(shí)，周黑鴨也改變了線(xiàn)上線(xiàn)下的KPI考核機制，將線(xiàn)上下單線(xiàn)下自提或配送的銷(xiāo)售額結算給相應門(mén)店。

但由于三四線(xiàn)城市消費者的接受度較低，外賣(mài)業(yè)務(wù)止步于一二線(xiàn)城市成熟商圈內的門(mén)店。

為了優(yōu)化產(chǎn)品和品牌，周黑鴨在線(xiàn)上不實(shí)行任何代銷(xiāo)而是分銷(xiāo)。它與分銷(xiāo)商是合作關(guān)系，共同經(jīng)營(yíng)26間門(mén)店。周黑鴨招募分銷(xiāo)商要求嚴格，必須要有三鉆及以上信譽(yù)。并且，每月會(huì )對其進(jìn)行一次分銷(xiāo)商考核，剔除銷(xiāo)售不濟者。

絕味鴨脖也瞄準了O2O，線(xiàn)下6 000多家門(mén)店接入餓了么平臺，快速布局O2O。2016年，絕味與微信平臺達成合作，開(kāi)通第二個(gè)O2O入口，用以培養絕味的外賣(mài)體系，上線(xiàn)2個(gè)月之后，用戶(hù)量有300萬(wàn)。6個(gè)月后，外賣(mài)銷(xiāo)售額達到了2 000萬(wàn)元，同比增長(cháng)100%。仔細分析絕味的店面構成數據不難發(fā)現，這是最適合絕味鴨脖的電商化方式，速度快覆蓋面大。但是線(xiàn)下門(mén)店的服務(wù)質(zhì)量與運轉效率，同樣會(huì )是絕味鴨脖O2O業(yè)務(wù)的決勝點(diǎn)和天花板。

模式：沒(méi)有正確的，只有適合的

仔細研究絕味鴨脖的招股書(shū)，不難發(fā)現：其產(chǎn)品自營(yíng)渠道毛利率是加盟渠道毛利率的兩倍多。既然加盟存在管理不善、利潤不可觀(guān)等問(wèn)題，為何絕味鴨脖如此鐘情加盟？

這是因為絕味鴨脖利用加盟優(yōu)勢，快速鋪陳市場(chǎng)，快速升級產(chǎn)品，迅速回流資金。加盟模式可以讓價(jià)值最大化，盡可能地釋放品牌價(jià)值與商業(yè)潛力。把品牌授權給加盟商，然后可以按訂單給他們送貨，坐收利潤。有業(yè)內人士說(shuō)，當年江西市場(chǎng)老大煌上煌也是以直營(yíng)模式為主，卻因為發(fā)展過(guò)慢逐漸被后來(lái)者絕味鴨脖的“快”擊穿江西市場(chǎng)，以至于輻射全國的門(mén)店數量、營(yíng)收等均落后于絕味。

但加盟商獨立于絕味鴨脖，在日常經(jīng)營(yíng)中若未嚴格按照要求經(jīng)營(yíng)，對絕味鴨脖的經(jīng)營(yíng)效益和品牌都會(huì )造成不利的影響。之前，就曾爆出有加盟店用便器沖洗菜碟等衛生惡性事件，對絕味的品牌造成了傷害。

其實(shí)，直營(yíng)或加盟并無(wú)優(yōu)劣之分。周黑鴨創(chuàng )始人起初吃了加盟的虧，堅持自營(yíng)，牢牢控制所有環(huán)節；絕味鴨脖利用加盟快速打入市場(chǎng)，形成規模效應。

熟鹵制品巨大盈利空間吸引企業(yè)競相加入。這個(gè)市場(chǎng)的玩家不止一家，周黑鴨的競爭對手諸如煌上煌、久久丫早已拿到資本市場(chǎng)的通行券；2012年，煌上煌在深圳上市，絕味背后站著(zhù)復星創(chuàng )投和九鼎系；2016年初，新希望以1.7億元換取久久丫20%的股權，成為其單一第一大股東。幾大“賣(mài)鴨”巨頭誰(shuí)都不是省油的燈。