創(chuàng )業(yè)是個(gè)多項選擇題，不過(guò)它的答案永遠都是唯一的。

我們想去O2O，去上門(mén)服務(wù)、去互聯(lián)網(wǎng)金融、去用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆一切行業(yè)，似乎都忘了拷問(wèn)一下自己，我們是不是真的了解這個(gè)或那個(gè)行業(yè)用戶(hù)的真正需求和它們的瓶頸?

燒錢(qián)或許能燒來(lái)一時(shí)的高頻需求，不過(guò)怎樣才能用錢(qián)燒出真正的用戶(hù)，燒出企業(yè)效率，甚至燒出機遇與風(fēng)口?

三級效應理論

現在很多O2O到家服務(wù)都走入了一個(gè)誤區——沒(méi)有注意到物流與廣告成本。

僅物流成本，在傳統行業(yè)中就要占到成本的10%，O2O卻沒(méi)有考慮這一剛性比例，這也是目前O2O持續燒錢(qián)、無(wú)法賺錢(qián)的原因之一。

很多企業(yè)融資之后都要沖規模、客戶(hù)數量、日單量等，但是我們要意識到規模不等于效益。而且要符合最小單位“三平方千米效益”理論。

舉個(gè)例子，如果我在上海虹橋機場(chǎng)想吃碗面，那浦東機場(chǎng)最好的面館能送過(guò)來(lái)嗎?肯定送不過(guò)來(lái)，送過(guò)來(lái)說(shuō)不定我都不餓了，所以對我來(lái)說(shuō)，只有在上海虹橋三平方千米的面館和我有關(guān)。

反過(guò)來(lái)對這個(gè)面館也一樣。平臺一天可以做一百萬(wàn)單，可是這和面館有什么關(guān)系?面館還是一天做50單。所以平臺大對消費者和商家都沒(méi)有意義。這就叫最小單位的“三平方千米效應”。

對于O2O和傳統企業(yè)來(lái)講，你可能有幾筆生意不賺錢(qián)，但你每一個(gè)三平方千米的作戰單位必須賺錢(qián)。

“三平方千米效應”不斷放大，便成了“同城規模效應”。58同城的租房服務(wù)是最好的例子，比如我浦東有套房子，可能浦西的人會(huì )來(lái)租，此時(shí)，創(chuàng )業(yè)者把一個(gè)城市做透是有意義的。“同城規模效應”的意義在于讓企業(yè)在每個(gè)城市、每個(gè)區域都賺錢(qián)。

所以，當初美團和大眾點(diǎn)評競爭時(shí)不去比較每天全國有多少訂單，而是每個(gè)城市之間進(jìn)行比較。美團、58同城雖然是全國性公司，但它們的規模效應卻是同城的，而京東、去哪兒、淘寶則是“全國規模效應”——將最初目標用戶(hù)設定在全國。只有電商類(lèi)、產(chǎn)品類(lèi)企業(yè)才能是全國規模效應，因為“9.9元包郵”的商品可以走遍全國，把全國的量聚在一起后去和上游供應商談才有意義。

創(chuàng )業(yè)者要經(jīng)常問(wèn)自己：我是哪種規模效應?然后根據這種規模效應去做事。

最近創(chuàng )投界、風(fēng)投界有一種很不好的風(fēng)氣，很多創(chuàng )業(yè)者說(shuō)天使輪拿到錢(qián)，我要把模式走通;A輪我要做好北上廣深;B輪我要覆蓋二線(xiàn)15個(gè)以上城市。然后呢?然后C輪就死了。

三級效應理論告訴我們，絕大部分公司不需要做15個(gè)城市，甚至北上廣深都沒(méi)有那么重要。如何才能在一筆交易里把物流成本和廣告成本壓縮到最低，對他們來(lái)說(shuō)是最重要的。

如果創(chuàng )業(yè)者要將這些成本降到最低，就需要把密度做起來(lái)。讓快遞員在一棟樓里面送10碗面，你給他2塊錢(qián)一單他就會(huì )干;但如果你讓他在整個(gè)浦東送10碗面，沒(méi)8塊絕對干不了。這就是密度的效應。

蠟燭不能兩頭燒

很多創(chuàng )業(yè)公司的開(kāi)始就是燒錢(qián)。但燒錢(qián)時(shí)一定要問(wèn)自己，我燒的錢(qián)流向了哪里，用戶(hù)有沒(méi)有留下?

很多創(chuàng )業(yè)者燒錢(qián)只看訂單——有錢(qián)就有訂單，但是有訂單不代表會(huì )生錢(qián)，因為一旦停止燒錢(qián)，訂單很可能就沒(méi)了。只有燒錢(qián)后，留下了用戶(hù)才有意義。

什么是用戶(hù)?對于現在的創(chuàng )業(yè)者來(lái)講，三個(gè)月后的留存率就是用戶(hù)。很多平臺只有10%。創(chuàng )業(yè)者用燒錢(qián)的方式把一百個(gè)用戶(hù)圈進(jìn)來(lái)，三個(gè)月后能剩下超過(guò)10%，你就已經(jīng)贏(yíng)了第一步。

一根蠟燭不能兩頭燒。但兩頭燒是現在很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)企業(yè)常態(tài)，即買(mǎi)家賣(mài)家一起補，財務(wù)報表里面的資產(chǎn)負債表、損益表、現金流量表，三張表一起燒。

補貼賣(mài)家是不對的，類(lèi)似滴滴，它不能補貼司機，補貼乘客才有道理。因為創(chuàng )業(yè)者需要改變的是乘客的習慣，而司機是在售賣(mài)自己的時(shí)間和服務(wù)，你給他生意做，他就會(huì )有錢(qián)。

B2C模式需要分析補貼哪一端是合理的。阿里巴巴從來(lái)沒(méi)給賣(mài)家、供應商免費過(guò)，因為他們是做生意的，如果他們能在平臺上做成生意就應該對他們收費。

兩點(diǎn)注意

凡是做不到提高用戶(hù)體驗，凡是提高不了企業(yè)、行業(yè)效率的創(chuàng )業(yè)都是耍流氓，而且這兩個(gè)次序也不能錯。

首先是用戶(hù)體驗，創(chuàng )業(yè)者永遠不能忘記用戶(hù)第一。如果用戶(hù)體驗沒(méi)有因創(chuàng )業(yè)內容而發(fā)生改變，這種創(chuàng )業(yè)模式就沒(méi)有意義。

但是，也要注意到，也許有些創(chuàng )業(yè)項目的用戶(hù)體驗看起來(lái)很好，但卻沒(méi)有提高行業(yè)效率。比如上門(mén)按摩、上門(mén)送水果這種模式，商家送貨上門(mén)，用戶(hù)不用自己去超市，看起來(lái)用戶(hù)體驗很好，卻沒(méi)有讓企業(yè)甚至行業(yè)的效率因此而提高，甚至效率是下降的。

比如說(shuō)河貍家，上門(mén)服務(wù)時(shí)，手藝人每天能做2~3個(gè)訂單，但如果在店里，他們每天能做6~8個(gè)訂單。此時(shí)，雖然房租因O2O省掉了，但每個(gè)人每天的產(chǎn)出卻在下降，整個(gè)行業(yè)的效率是降低了。

所有創(chuàng )業(yè)者要問(wèn)自己，你要舍棄什么，留下什么?多、快、好、省是提高用戶(hù)體驗的四個(gè)重要方面。解決行業(yè)問(wèn)題和用戶(hù)痛點(diǎn)時(shí)，你想先解決哪個(gè)字?對于很多做O2O、做到家服務(wù)的創(chuàng )業(yè)者，他首先要解決的是快。但解決快的時(shí)候，如果還想要多，那他肯定做不了。

多、快、好、省里面，如果能做好一個(gè)字，你不輸;做好兩個(gè)字，你能贏(yíng);想做三個(gè)字，你快輸了;想四個(gè)字都做，你肯定輸了。

經(jīng)營(yíng)用戶(hù)要多、快、好、省，做企業(yè)主要講究四個(gè)維度：廣、深、高、速。

2005年，阿里在全國只有江浙滬三個(gè)區，但是在這三個(gè)區下面做得很深、很密，讓別人針插不進(jìn)、水潑不進(jìn)。

因為阿里已經(jīng)有足夠的深度了，所以才可以跑廣度、拉速度、求高度。但很多創(chuàng )業(yè)者還沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)最初活下來(lái)的時(shí)候，而要活下來(lái)就一定要做深度，要把很多產(chǎn)品線(xiàn)砍掉。

當年阿里產(chǎn)品非常多，最后只剩下淘寶、支付寶兩個(gè)，但正是因為做深了這一兩個(gè)產(chǎn)品，才活下來(lái)了。而今天我看到很多創(chuàng )業(yè)者，只做好了廣、高、速三個(gè)字，卻沒(méi)有做好深度。

創(chuàng )業(yè)第一件事首先要活下來(lái)，怎么活下來(lái)?就是做好用戶(hù)體驗，提高企業(yè)、行業(yè)效率。

E=MC²

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的核心是實(shí)現了人、機器、時(shí)間、地點(diǎn)、支付的“五位一體”。五件事合在一起，最可怕的一件事誕生了——社會(huì )的剩余資源釋放了出來(lái)。

比如滴滴出行、Uber，把閑置的出租車(chē)司機的時(shí)間更高效地釋放出來(lái)，同時(shí)消費者的需求也被精準地釋放。兩個(gè)閑置資源一疊加，就會(huì )產(chǎn)生巨大的價(jià)值。

現在有些創(chuàng )業(yè)者還在堅持運營(yíng)產(chǎn)品，尤其是傳統行業(yè)的創(chuàng )業(yè)者，而實(shí)際上產(chǎn)品是給人使用的，之前可能你不知道如何去找到用戶(hù)，但互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)精神出現以后，讓你有機會(huì )能第一時(shí)間接觸到用戶(hù)，所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最應該經(jīng)營(yíng)的是用戶(hù)，而不僅僅只是停留在運營(yíng)產(chǎn)品上。

在傳統行業(yè)，別人問(wèn)賣(mài)多少馬桶，可以根據銷(xiāo)量輕松告訴他總量;但是若問(wèn)賣(mài)給了哪些人，卻并不完全清楚。

因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)濟遵循一個(gè)公式：E=MC²(經(jīng)濟=商品×人²)。其中的C(用戶(hù)、消費者、人)的二次方是讓商業(yè)的原子彈爆炸的關(guān)鍵。如果我們只會(huì )經(jīng)營(yíng)商品，而不會(huì )經(jīng)營(yíng)人，企業(yè)的發(fā)展就很可能被卡在這兒。

經(jīng)營(yíng)人不僅僅包括客戶(hù)，它是指所有與你的商業(yè)行為有關(guān)系的人，當然也包括經(jīng)營(yíng)你內部的人。合伙人文化的核心所在，便是你在用心去經(jīng)營(yíng)內部的每個(gè)人。

讓一切在線(xiàn)

互聯(lián)網(wǎng)上沒(méi)什么秘密。所以互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)也應該讓一切上線(xiàn)——你的企業(yè)在不在線(xiàn)，你的客戶(hù)都在線(xiàn)了嗎，你的員工、員工和客戶(hù)的交互界面在線(xiàn)了嗎，你的產(chǎn)品在線(xiàn)了嗎?

在線(xiàn)化可以讓企業(yè)通過(guò)日常數據的采集，對用戶(hù)的各種生活習慣、消費偏好、購買(mǎi)能力等都可以建立起一個(gè)巨大的大數據庫，這個(gè)數據庫也許不能立刻轉化為效益，但是卻蘊藏著(zhù)無(wú)限的商機。

一個(gè)好的互聯(lián)網(wǎng)公司，用戶(hù)要講的是兩件事，第一叫黏性，第二叫屬性。比如墨跡天氣，黏性很強，但是它的屬性不強，所有的用戶(hù)都在看天氣，但是墨跡并不能知道用戶(hù)是誰(shuí)，甚至連用戶(hù)性別都不知道。因此，它的含金量就沒(méi)那么高，因為有黏性沒(méi)屬性。

曾聽(tīng)過(guò)到這樣一句話(huà)：“在中國不要去找機會(huì )。”因為聰明人很多，同樣一個(gè)機會(huì )做的人多了就會(huì )形成危機。

如同在農村做互聯(lián)網(wǎng)金融。即使在最發(fā)達的村，寬帶普及率也并不高，物流配送也受限制。2000年阿里巴巴剛起步，物流、信息流等都亟待解決，非常類(lèi)似于現在的農村市場(chǎng)。農村這么大市場(chǎng)，夠大、夠難，但你把這些事情做起來(lái)，就是機會(huì )。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)服務(wù)、性質(zhì)的改造還沒(méi)有真正開(kāi)始。因為并沒(méi)有多少企業(yè)自上而下習慣使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行企業(yè)內部的管理和對外交易。就像如今的互聯(lián)網(wǎng)金融，大家都在不斷的試錯、探索中前行。更多精彩內容，請點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4

正是由于這些企業(yè)與行業(yè)的不在線(xiàn)與想上線(xiàn)，才形成了如今創(chuàng )業(yè)的機會(huì )與形勢。