那些以相對穩定的假設、固定的框架和成熟的流程來(lái)制定企業(yè)戰略的方法，在當下越來(lái)越變得難以使用。而輕戰略為企業(yè)構建了簡(jiǎn)易高效的流程，提供了回歸戰略思考的初始點(diǎn)。

今年的經(jīng)營(yíng)局面無(wú)疑是非常艱難的，很多企業(yè)甚至陷入斷崖式危機，試圖走出困境的企業(yè)雖然在進(jìn)行著(zhù)積極的探索和嘗試，但是失敗的消息不絕于耳。尤其是在當今變化速度越來(lái)越快的新時(shí)代，過(guò)去那些企業(yè)戰略的方法，越來(lái)越難以使用，企業(yè)不斷為走出轉型的戰略迷局尋找方法。

應對這樣戰略創(chuàng )新的突破，我提出了新的戰略方法論“輕戰略”。所謂輕，就是希望一改過(guò)去戰略系統和流程龐大復雜的老套路，尤其是要摒棄大企業(yè)制定復雜戰略的流程和方法，回到戰略思考的初始點(diǎn)，為企業(yè)構建一套易于使用且簡(jiǎn)潔高效的流程和系統。

打磨戰略思維

在輕戰略六部功中，有六種特別關(guān)鍵的技能，幫助企業(yè)在制定戰略當中，產(chǎn)生企業(yè)轉型的突破性的想法，并且將它形成有效的戰略。這六種基本的技能分別是挑戰假設、群策群力、機會(huì )導向、模型思維、反思學(xué)習和感知當下。

挑戰假設

其中最基本也是最重要的，是挑戰假設。

我們每個(gè)人都生活在假設當中，對世界的認知和看法就是我們心智中的假設。任何一個(gè)戰略思考的起點(diǎn)就是重新思考我們對市場(chǎng)、環(huán)境和未來(lái)發(fā)展趨勢的假設，并且通過(guò)不斷的質(zhì)疑和挑戰，讓我們對已經(jīng)形成的想法、成見(jiàn)和思維定勢進(jìn)行突破性的思考。很多成熟的戰略制定往往忽視了這一過(guò)程，而將對環(huán)境的認知變成了僵化和固定的文本。

缺乏挑戰假設的戰略思考過(guò)程幾乎沒(méi)有什么價(jià)值，在實(shí)踐中，這一方式被屢屢證明具有強大的威力，而實(shí)現這一方式，只要記住一個(gè)“三字經(jīng)”就足以應對，就是“為什么”。不斷地對所形成的假設提出“為什么”的質(zhì)疑，去探尋這些假設背后的成因，能夠幫助企業(yè)有效地破解戰略思考中的成見(jiàn)，甚至錯誤的觀(guān)念。

曾經(jīng)有企業(yè)咨詢(xún)我，希望制定一個(gè)新的轉型戰略，改造自身的物流系統，提升競爭力，并且通過(guò)整合的方式將其他的物流企業(yè)整合在電子商務(wù)平臺之下。這一想法聽(tīng)起來(lái)既符合潮流，也符合產(chǎn)業(yè)當前的發(fā)展需求，似乎以此作為戰略起點(diǎn)無(wú)懈可擊。但是當我們用“為什么”不斷追問(wèn)的時(shí)候，發(fā)現這里的思維漏洞逐漸暴露出來(lái)。

之所以這家企業(yè)的領(lǐng)導者想整合物流體系，是因為過(guò)去的物流體系非常低效，客戶(hù)抱怨很多，而且一些重要的大客戶(hù)紛紛離去。當我們開(kāi)始進(jìn)一步用“為什么”去探尋這背后的原因時(shí)，發(fā)現最核心的根源在于前端的業(yè)務(wù)部門(mén)和后端的物流體系之間沒(méi)有很好的銜接，而業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有業(yè)務(wù)驅動(dòng)力去進(jìn)行客戶(hù)需求的探索，也未提出有價(jià)值的解決客戶(hù)現實(shí)問(wèn)題的方案。

在此情況下，我們反問(wèn)這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者，即便整合了更多物流資源，并且推出了在線(xiàn)平臺，企業(yè)自身真的能夠挽救目前的戰略頹勢嗎？經(jīng)過(guò)沉思，他最后不得不承認很難做到。因為從根源上，他們的營(yíng)銷(xiāo)系統、客戶(hù)服務(wù)方式和客戶(hù)接觸點(diǎn)都非常薄弱，即便有了新的整合系統和電商系統，也無(wú)法彌補這一短板。對于他們來(lái)說(shuō)，今天的戰略轉型，與其說(shuō)是整合新的物流系統，倒不如說(shuō)應該在營(yíng)銷(xiāo)體系方面進(jìn)行大的變革。

通過(guò)這一系列的挑戰假設進(jìn)行探討和追問(wèn)，戰略轉型的方向竟然發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化。如果沒(méi)有這個(gè)過(guò)程，我們可以想象之后所展開(kāi)的戰略推演和戰略思考，即便再?lài)烂芤矔?huì )滑入歧途。

機會(huì )導向

與挑戰假設同樣重要的另外一個(gè)核心技能，叫做機會(huì )導向。所謂機會(huì )導向的思維方式完全是一種外向型的思維，也就是用對外在機會(huì )的洞察，來(lái)牽引我們的戰略思考，與機會(huì )導向的思維并行，是我們傳統的能力導向和問(wèn)題導向。所謂能力導向就是我們會(huì )做什么就去做什么，所謂問(wèn)題導向就是我們面對什么樣的問(wèn)題就去解決什么樣的問(wèn)題。

事實(shí)上，后兩種思維方式在企業(yè)中普遍存在，尤其在追求當下穩健經(jīng)營(yíng)的企業(yè)領(lǐng)導者身上，這兩種思維使他們避免犯錯，并且獲得短期業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵思維方式。但是恰恰基于對過(guò)去成功的能力導向，和基于解決當下問(wèn)題的問(wèn)題導向，讓很多人的思維產(chǎn)生了蒙蔽，而忽視了未來(lái)的發(fā)展和趨勢，以及企業(yè)應該轉型去往的新方向。

同時(shí)，另一個(gè)有趣的現象是，很多企業(yè)的創(chuàng )始人和企業(yè)家傾向于機會(huì )導向，但是他們很難說(shuō)服現有的管理團隊去突破現在追求的新機會(huì )，重塑新的戰略。在這一過(guò)程中改變原有團隊的思維方式，讓他們產(chǎn)生面向未來(lái)的心態(tài)，擁抱未來(lái)的氣魄，就變得愈發(fā)重要。

輕戰略的六部功，為我們提供了簡(jiǎn)潔高效的探討戰略的思考方式和方法，從而使得戰略探討過(guò)程變?yōu)槿翰呷毫Φ倪^(guò)程，而非個(gè)別高管和戰略精英閉門(mén)造車(chē)的過(guò)程，這一過(guò)程可以幫助團隊有效地打磨戰略思維，形成戰略共識，并且激發(fā)出新的戰略創(chuàng )意。真正使得戰略過(guò)程變輕、變短、變得高效且深入。

塑造戰略流程

輕戰略六步法是一個(gè)閉環(huán)的端到端的戰略流程。

它始于對環(huán)境變化的洞察，從而讓我們看到哪些是正在浮現的機會(huì )，以及我們應該去關(guān)注怎樣的機會(huì )，從而催生新的轉型和變革思維。在此基礎上會(huì )形成我們的戰略意圖，也就是我們向哪里去，想取得怎樣的成果，這一過(guò)程需要與企業(yè)的使命、價(jià)值觀(guān)緊密結合。

這兩個(gè)步驟是整合戰略思考的起點(diǎn)，可以幫助企業(yè)形成戰略轉型的原點(diǎn)和基礎，是需要大量數據和事實(shí)支撐的階段，也是團隊需要在一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的階段。

當意圖和目標明確之后，企業(yè)需要思考為達到那個(gè)目標我們有哪些關(guān)鍵性的障礙需要克服，這些障礙既包括客觀(guān)存在的市場(chǎng)、技術(shù)乃至競爭對手方面的障礙，也包含組織心智中所存在的障礙，比如說(shuō)思維定勢。

對內外障礙的識別和突破，需要找出這些障礙所存在的深層原因，并且將這些原因的內在關(guān)聯(lián)也尋找出來(lái)，就會(huì )讓我們看到關(guān)鍵障礙的內在邏輯鏈，這一發(fā)現過(guò)程往往是激動(dòng)人心的，讓我們能看到突破的可能性。因為我們已經(jīng)找到了深層的原因，而對這些深層原因的突破需要的不再是常規的辦法，而是創(chuàng )新，可能是技術(shù)的創(chuàng )新，也可能是模式的創(chuàng )新，或者是管理上的創(chuàng )新。

用新的創(chuàng )新方式，才能夠讓我們有效地應對那些存在的深層原因。在這一步驟中我們將創(chuàng )新的步驟和理念完整的融合在企業(yè)戰略當中，這兩個(gè)步驟是產(chǎn)生戰略思考的關(guān)鍵步驟。作為成果將是一套可視化的戰略地圖，它運用的是我們模型思維的基本思考，只有將我們的思考可視化、圖形化，以及用圖形的方式最簡(jiǎn)化標書(shū)，才能夠便于團隊的溝通和理解，并且達成基本的共識。

戰略地圖并不是終點(diǎn)，我們需要對其中的內容進(jìn)行模式化的提煉，變成所有人都可以理解的戰略模式。今天所流行的平臺模式、免費模式，只是各種模式中的一小種，我們所熟知的農村包圍城市、單點(diǎn)突破、聚焦模式，也都是對這些戰略進(jìn)行提煉梳理后，所形成的具有突出特征的模式表征。

在此基礎上，我們要去培養那些關(guān)鍵的能力，從而使新的戰略和戰略模式可以落地實(shí)施。這些戰略能力是以變革和創(chuàng )新為導向，需要在組織層面、文化層面、領(lǐng)導力層面都得以展開(kāi)，并且我們要找到那些變革突破的杠桿，也就是那些可以用更少的力氣獲得的突破點(diǎn)。進(jìn)而我們要加快行動(dòng)，所謂的加快行動(dòng)是要在快速簡(jiǎn)單的步驟之上持續迭代和發(fā)展，而不是期望一次性把事情全部做對做到位，而應該是在持續檢驗反饋的基礎上，不斷優(yōu)化原有的戰略思考和戰略體系。在六步法當中，最具挑戰性的是對環(huán)境的洞察和對我們意圖的重新確定。

例如，曾經(jīng)咨詢(xún)過(guò)我的一個(gè)企業(yè)，在機械制造行業(yè)運用智能化的技術(shù)，儲備了很好的智能制造的技術(shù)，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的興起和互聯(lián)網(wǎng)思維的普及，它希望構建一個(gè)大的智能制造的平臺。這似乎是一個(gè)讓人心動(dòng)的機會(huì )，但是當我們反復去進(jìn)行機會(huì )的討論和驗校的時(shí)候，發(fā)現那些大而空的基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的機會(huì )，很難被具體化，反倒是那些進(jìn)行智能制造的項目機會(huì )非常的落地和務(wù)實(shí)。并且在那些項目機會(huì )的基礎上進(jìn)行持續的演進(jìn)和疊加，倒是有可能形成新的產(chǎn)業(yè)平臺的前景，雖然這些前景目前很難用互聯(lián)網(wǎng)平臺的方式加以表述。

經(jīng)過(guò)對這些正在重塑的產(chǎn)業(yè)所形成的新機會(huì )不斷地質(zhì)疑和挑戰，最后認識到抓住當前的機會(huì )，并且在此基礎上通過(guò)持續的打磨和演進(jìn)來(lái)形成未來(lái)的機會(huì )，才是恰當的，而非一下就進(jìn)入被別人所灌輸的所謂互聯(lián)網(wǎng)平臺的設計當中。那個(gè)雖然前景非常美好，但是機會(huì )看似非常朦朧和渺茫，很難從現在走到那個(gè)未來(lái)的戰略愿景，反而讓團隊感覺(jué)迷惑和不解。在這個(gè)階段如何找出合適的機會(huì )，并且塑造恰當的戰略意圖，將是非常關(guān)鍵的。

在培養能力和加速行動(dòng)階段，很多企業(yè)也會(huì )陷入到戰略執行的迷惘當中。作為企業(yè)領(lǐng)導者，非常希望這些戰略可以快速部署和實(shí)施，但是有時(shí)也會(huì )為團隊所提出的大膽的新戰略變革的想法產(chǎn)生懷疑。在此基礎上如何平衡他們固有的大膽想法和團隊的穩健執行之間的矛盾甚至沖突呢？一個(gè)好的方式就是，對戰略進(jìn)行最小化的試錯。

我曾服務(wù)過(guò)的一個(gè)企業(yè)，他的團隊經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的實(shí)踐之后，形成一個(gè)新的戰略想法，但是這個(gè)想法并沒(méi)有得到業(yè)務(wù)主管的認可，因為他覺(jué)得在當今市場(chǎng)低迷的環(huán)境下，客戶(hù)不見(jiàn)得真正會(huì )接受他們新的業(yè)務(wù)戰略下所形成的業(yè)務(wù)方案。于是我鼓勵他們團隊做一個(gè)最小化試錯的設計，如果他們的核心客戶(hù)能夠接受這個(gè)新的方案，就表明他們的假設是正確的。

經(jīng)過(guò)他們一個(gè)月的努力，這個(gè)合同簽了下來(lái)，表明這個(gè)方向是被客戶(hù)認可的，從而在很大程度上打消了原有業(yè)務(wù)主管的顧慮。他發(fā)現基于想象的很多業(yè)務(wù)判斷在實(shí)踐中不一定站得住腳，因為客戶(hù)的很多想法也在隨著(zhù)他們提出的方案在調整。而這些只有到客戶(hù)現場(chǎng)，與客戶(hù)密切交談，以及在互動(dòng)過(guò)程中進(jìn)行及時(shí)的調整，才能得以真正的優(yōu)化，才能變成真實(shí)的戰略，而非閉門(mén)造車(chē)的文本。

輕戰略的六步法是對戰略過(guò)程的高度凝練和濃縮，它雖然簡(jiǎn)潔，但是其中蘊含了很多現成的戰略工具和方法。我們的實(shí)踐讓我深知，掌握了這個(gè)凝練的六步法，我們就可以輕松駕馭讓我們一頭霧水的各種戰略方法，讓我們知道在那些復雜的工具和方法之上，其實(shí)有著(zhù)更加簡(jiǎn)潔的思考方式。

掌握了這個(gè)輕戰略的思考方式，其實(shí)不僅可以指導企業(yè)戰略實(shí)踐，甚至會(huì )發(fā)現它是一套通用的思考方法，對大型組織、小型組織都是通用的。我們遵循的大道至簡(jiǎn)的原則，發(fā)現了戰略思考的基礎和框架，而非復雜得讓人摸不著(zhù)頭腦。輕戰略就是為我們在這個(gè)高度變化的時(shí)代，所提供的一套簡(jiǎn)潔的思考方法和務(wù)實(shí)敏捷的戰略流程。