一年以來(lái)，民營(yíng)銀行的運營(yíng)一定程度上緩解了實(shí)體經(jīng)濟融資難、融資貴的難題，填補了當地金融市場(chǎng)的空白。但當民營(yíng)銀行面臨盈利與模式創(chuàng )新之間的取舍時(shí)，又該何去何從？

2014年3月，民營(yíng)銀行試點(diǎn)開(kāi)閘，銀監會(huì )確定深圳前海微眾銀行、上海華瑞銀行、溫州民商銀行、天津金城銀行、浙江網(wǎng)商銀行等5家民營(yíng)銀行進(jìn)入首批試點(diǎn)。直至2015年6月，首批民營(yíng)銀行相繼開(kāi)業(yè)。

隨后，國務(wù)院辦公廳轉發(fā)了銀監會(huì )《關(guān)于促進(jìn)民營(yíng)銀行發(fā)展的指導意見(jiàn)》，標志著(zhù)民營(yíng)銀行已步入常態(tài)化發(fā)展，民營(yíng)銀行門(mén)檻正式放開(kāi)，民營(yíng)銀行批設步伐也逐漸加快。2016年5月上旬重慶富民銀行獲批，6月上旬四川希望銀行獲批，8月湖南三湘銀行獲批。此外，包括江西、福建、山東、上海以及北京等地的民營(yíng)銀行也在積極籌備設立中，民營(yíng)銀行擴容提速。

開(kāi)辟金融新秩序

民營(yíng)銀行是個(gè)新生兒，卻承載了太多的希冀。

從國家層面來(lái)說(shuō)，是金融機構市場(chǎng)化改革的實(shí)質(zhì)性突破。國有商業(yè)銀行在處理中小微企業(yè)貸款方面缺乏熱情、效率低下，符合中小微企業(yè)需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)不足，民營(yíng)企業(yè)、中小微企業(yè)很難得到及時(shí)有效的資金支持和融資服務(wù)，發(fā)展受到嚴重影響甚至存在金融抑制。民營(yíng)銀行，可以說(shuō)是國家通過(guò)市場(chǎng)化手段來(lái)刺激和增強市場(chǎng)效率的重要工具。

從監管層面來(lái)說(shuō)，是緩解融資難、融資貴的必要補充。經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)，實(shí)體經(jīng)濟融資難、融資貴如雪上加霜。我國經(jīng)濟結構矛盾凸顯，結構調整迫在眉睫，監管層相繼出臺一系列政策措施和意見(jiàn)，更大程度發(fā)揮金融對于實(shí)體經(jīng)濟的支持作用。

從市場(chǎng)層面來(lái)說(shuō)，民營(yíng)銀行是金融機構國際化、市場(chǎng)化、多元化的必然選擇。我國逐步開(kāi)放外資有序進(jìn)入金融領(lǐng)域，有助于內資金融業(yè)參與國際競爭。民營(yíng)銀行由民營(yíng)法人主體發(fā)起成立的多種民營(yíng)資本模式，將進(jìn)一步豐富銀行業(yè)產(chǎn)權結構，推進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng )新實(shí)驗，增添行業(yè)活力。

而從民營(yíng)經(jīng)濟層面來(lái)說(shuō)，民營(yíng)銀行是民營(yíng)企業(yè)和民間資本合法化進(jìn)入金融業(yè)的最佳模式。

當民營(yíng)銀行進(jìn)入常態(tài)化發(fā)展，將為民間資金開(kāi)辟較好的投資渠道。同時(shí)，發(fā)展民營(yíng)銀行可以吸收豐富的民間資本，引導民間資本從地下合法化進(jìn)入到正規金融領(lǐng)域，提高民間資本的使用和配置效率。而當其發(fā)展到一定階段的時(shí)候，將打破由原來(lái)國有金融部門(mén)壟斷低效的金融資源配置格局，形成“國有金融與民營(yíng)金融”“大型金融機構與眾多中小型金融機構”競爭共存的新局面。

骨感的現實(shí)

理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感。民營(yíng)銀行的成長(cháng)就如其出生一樣，不是一帆風(fēng)順的，必定充滿(mǎn)酸甜苦辣。民營(yíng)銀行在業(yè)務(wù)范圍、網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)設、互聯(lián)網(wǎng)銀行的賬戶(hù)設立等方面都受到政策重重限制，這使得民營(yíng)銀行在與傳統銀行的競爭中一定程度上處于不利的地位。

體量小是民營(yíng)銀行難以逾越的困境。雖然民營(yíng)銀行為傳統金融市場(chǎng)帶來(lái)了一些新的活力，不過(guò)由于其機構少、規模小，體量幾乎可以忽略不計。截至2015 年底，我國共有銀行業(yè)金融機構約3 000 家左右，資產(chǎn)和負債總額分別達到199.3萬(wàn)億元和184.1萬(wàn)億元。然而，其中民營(yíng)銀行機構數只有5家，資產(chǎn)和負債總額分別只有794億元和651億元，分別只占0.17%和0.04%。

差異化定位導致了與市場(chǎng)的錯位。國家和監管部門(mén)以服務(wù)民營(yíng)企業(yè)、中小微企業(yè)和“三農”為初衷設立民營(yíng)銀行，將民營(yíng)銀行排除在國有企業(yè)、大中型企業(yè)和政府平臺等主要融資市場(chǎng)之外。這導致事實(shí)上，首批5家和即將進(jìn)入的民營(yíng)銀行只是在一塊小蛋糕內不斷地切小蛋糕。從供給角度上說(shuō)，雖然民營(yíng)銀行在探索差異化定位和特有的經(jīng)營(yíng)戰略；但從需求角度上說(shuō)，這并不能改變監管設定的市場(chǎng)資源和市場(chǎng)需求的錯位匹配。

同時(shí)，盈利能力不足是所有問(wèn)題的集中體現。不管是因為開(kāi)業(yè)時(shí)間較短，還是首批民營(yíng)銀行仍處于客戶(hù)積累階段，或者是盈利能力還未完全體現出來(lái)，從目前來(lái)看，總體形勢都是不容樂(lè )觀(guān)的。公開(kāi)數據顯示，截至2015年末，溫州民商銀行率先實(shí)現盈利1 018萬(wàn)元，天津金城銀行虧損2 900萬(wàn)元，上海華瑞銀行虧損457萬(wàn)元，浙江網(wǎng)商銀行虧損6 900萬(wàn)元。

在服務(wù)實(shí)體方面，截至2015年末，首批民營(yíng)銀行經(jīng)營(yíng)情況對比如下表1。

突圍蹊徑

思路決定道路，道路決定出路，民營(yíng)銀行突圍的蹊徑不止一條，但并不是每一條路都通向羅馬。如何選擇道路？選擇怎樣的道路？選定了路又該如何去走？這都是問(wèn)題。

第一，回歸價(jià)值理性是根本。中國經(jīng)濟高速發(fā)展了三十多年，特別是隨著(zhù)貨幣超發(fā)的不斷持續，商業(yè)銀行已經(jīng)忘記了價(jià)值，變成了價(jià)格追隨者。近二十年來(lái)，級差地價(jià)與時(shí)間估值幾何級數地增長(cháng)，商業(yè)銀行幾乎變成了以土地為主要固定資產(chǎn)作抵押的典當機構。只有價(jià)值能夠帶動(dòng)價(jià)格，價(jià)格是無(wú)法提升價(jià)值的。

經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)，供給側結構性改革，創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新驅動(dòng)都為民營(yíng)銀行從價(jià)格非理性向價(jià)值理性回歸帶來(lái)了契機，價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、凈現值、投入產(chǎn)出比等這些傳統工具才能真正挖掘價(jià)值。民營(yíng)銀行先天不足，缺少資產(chǎn)、客戶(hù)和市場(chǎng)，只有在市場(chǎng)中為客戶(hù)發(fā)現價(jià)值和創(chuàng )造價(jià)值，民營(yíng)銀行才真正體現了自身的價(jià)值，才有存在價(jià)值。

第二，正確的商業(yè)模式是關(guān)鍵。民營(yíng)銀行必須用好、用足現有政策，甄別和參照國際上不同市場(chǎng)環(huán)境及制度下的有效經(jīng)驗，在市場(chǎng)環(huán)境中實(shí)現差異化經(jīng)營(yíng)，提高自身競爭力，探索建立符合市場(chǎng)規律、適應市場(chǎng)變化的商業(yè)模式。根據銀監會(huì )批準的經(jīng)營(yíng)范圍，民營(yíng)銀行的業(yè)務(wù)目前分為“小存小貸”“大存小貸”“公存公貸”“特定區域存貸款”四種形式，與傳統銀行相比更為專(zhuān)注。

小而精的經(jīng)營(yíng)范圍要求民營(yíng)銀行立足各自股東資源、區域經(jīng)濟特點(diǎn)等，發(fā)揮其資產(chǎn)規模小、經(jīng)營(yíng)靈活、熟悉當地經(jīng)濟發(fā)展狀況和中小微企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況等優(yōu)勢，按照錯位競爭的思路，實(shí)施差異化、個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)策略，選擇正確的商業(yè)模式。

第三，“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)手段是突破口。金融業(yè)的發(fā)展歷來(lái)與科技創(chuàng )新齊頭并進(jìn)，以大數據、云計算和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的“互聯(lián)網(wǎng)+”對未來(lái)競爭格局產(chǎn)生了深刻影響。民營(yíng)銀行突破的關(guān)鍵在借助“互聯(lián)網(wǎng)+”，擺脫傳統銀行的業(yè)務(wù)屏障及物理限制。同時(shí)，用好“互聯(lián)網(wǎng)+”，大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、手機銀行、微信銀行、觸屏設備以及終端機具等全渠道設備，構筑線(xiàn)上線(xiàn)下立體化網(wǎng)絡(luò )，打破時(shí)空局限。

“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品”，明確需求導向的創(chuàng )新路徑，加快發(fā)展多元化、個(gè)性化、定制化的金融產(chǎn)品。“互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)”，秉承“客戶(hù)至上”“極致體驗”的服務(wù)理念，為客戶(hù)提供更加人性化、友好型、智能化的服務(wù)，讓客戶(hù)收獲更多的滿(mǎn)意和驚喜。“互聯(lián)網(wǎng)+機制”，管理模式實(shí)現從“經(jīng)驗依賴(lài)”到“數據依據”的轉化，營(yíng)銷(xiāo)模式實(shí)現從“粗放營(yíng)銷(xiāo)”向“精準營(yíng)銷(xiāo)”轉化。

第四，守住風(fēng)險管控的底線(xiàn)。能否有效管控風(fēng)險，是民營(yíng)銀行成敗的關(guān)鍵。民營(yíng)銀行相對于傳統銀行經(jīng)驗不足、資產(chǎn)規模偏小、成立時(shí)間較短，必須嚴格依據相關(guān)法律法規，在全面、審慎、有效、獨立的原則基礎上建立科學(xué)有效的風(fēng)險管理和內部控制制度框架。

首先，要理清董事會(huì )、監事會(huì )、高級管理層各級部門(mén)和人員以?xún)鹊娘L(fēng)險管理方面的責任，構建分工合理、職責明確、相互制衡、報告關(guān)系清晰的全員風(fēng)險管理組織結構，建立科學(xué)的風(fēng)險管理體系，防范可能的市場(chǎng)風(fēng)險、信用風(fēng)險、流動(dòng)性風(fēng)險、操作風(fēng)險和聲譽(yù)風(fēng)險等各類(lèi)風(fēng)險。

第五，專(zhuān)業(yè)化團隊是基礎。當所有的條件都已具備，人才成為決定性的因素。對于民營(yíng)銀行而言，人才是民營(yíng)銀行與傳統銀行競爭的首要要素，專(zhuān)業(yè)化團隊是其騰飛的引擎。首先，建立起各司其職、各負其責、相互配合、相互制衡的公司治理架構。其次，深化職業(yè)經(jīng)理人制度，建立合理的薪酬體系和激勵約束機制，吸引搭建專(zhuān)業(yè)化管理團隊。

同時(shí)，制定更加市場(chǎng)化的考核機制，把高級管理人員的薪酬福利與銀行的業(yè)績(jì)、監管指標和社會(huì )責任等掛鉤。進(jìn)一步建設人才梯隊，用事業(yè)、待遇和感情留人，至少用3年左右打造出一支專(zhuān)業(yè)強、業(yè)務(wù)精、能戰斗、可持續的隊伍。