工作這么多年，我發(fā)現大多數CEO或人力資源主管最頭疼的三個(gè)問(wèn)題就是招不到人，留不住人才，公司難以用制度去約束員工。但其實(shí)這三個(gè)問(wèn)題的核心都是一個(gè)問(wèn)題

關(guān)于留人

拿我見(jiàn)到過(guò)的一個(gè)例子來(lái)說(shuō)。當時(shí)北京有一家做SaaS軟件服務(wù)的公司，員工有30人左右，研發(fā)為主。CEO也是技術(shù)出身的。遇到的問(wèn)題是，有一個(gè)員工覺(jué)得自己的待遇不夠好，而且跟他叫板的員工比較重要，那么他一叫板，老板只能加錢(qián)。

在我看來(lái)，這種情況，就是CEO被職員所劫持了。出現這樣的問(wèn)題，就是員工沒(méi)有認可這家公司，沒(méi)有將這份工作當做自己的事業(yè)去做。他認為你們只是契約關(guān)系。

很少有員工是因為錢(qián)而離開(kāi)公司的，大部分是看不到公司的希望。那么這個(gè)希望體現在什么方面呢?

就是公司的人心不夠團結，高層管理者有沒(méi)有能讓大家同仇敵愾，有沒(méi)有能夠讓員工產(chǎn)生激情的精神，創(chuàng )造快樂(lè )的工作氣氛。這些統稱(chēng)來(lái)說(shuō)就是組織文化不夠。

這樣的情況下，你很難留住人，特別是留不住牛人，能留下的也都是在混日子，能力平平的人。

關(guān)于招人

再來(lái)看看招人，假設你用高薪去留人，用3~4萬(wàn)聘請別人。當他漸漸融入兩個(gè)月后，他一定能感受到這家公司發(fā)展有沒(méi)有希望，有沒(méi)有使命愿景，他會(huì )考慮自己的價(jià)值觀(guān)是否和企業(yè)的一致，他會(huì )通過(guò)這些文化因素去判斷自己要不要將自己幾年的青春綁定在這家公司。

阿里在01，02年創(chuàng )業(yè)的時(shí)候也沒(méi)錢(qián)，那個(gè)時(shí)候阿里基本是靠企業(yè)文化招人的。

你會(huì )發(fā)現如果一家企業(yè)文化很棒的公司，很少是通過(guò)HR招人的，一般都是部門(mén)主管。他會(huì )去描述這個(gè)企業(yè)的使命，愿景和價(jià)值觀(guān)，他是通過(guò)吸引人才，而不是靠錢(qián)去收買(mǎi)人才。

假設你的公司只是在做一門(mén)生意，而員工和你更多的是契約關(guān)系(勞動(dòng)關(guān)系)，那么他的積極性，他的忠誠度一定是不高的。阿里初期靠的不是錢(qián)，是價(jià)值觀(guān)，理念的認同來(lái)吸引人。

管理問(wèn)題

另一個(gè)就是管理問(wèn)題，很多老板發(fā)現員工積極性不高，不知道如何去激勵。出現這種問(wèn)題就是你沒(méi)有讓員工認可你的公司，認可他在做的事情。你們的聯(lián)系還只是契約關(guān)系。

像加班、遲到這類(lèi)管理問(wèn)題是很難用制度去管理的。比如遲到，很多老板采用打卡的形式。我千叮萬(wàn)囑的告訴老板不要打卡。如果你這樣做了，就把你的員工綁定在契約制度上了。

如果某一天路上堵車(chē)了，員工遲到了10分鐘，那么怎么辦?如果這個(gè)時(shí)候扣錢(qián)的話(huà)，那么員工就會(huì )很不服氣，因為昨天明明加班了。所以你很難用管理的方式去限制遲到，你只能用一種文化的方式去管理遲到。

比如說(shuō)你可以在制度上約定正式的上班時(shí)間是9點(diǎn)到下6點(diǎn)。然后你可以讓是否遲到這個(gè)權利交給一線(xiàn)管理者，你甚至可以跟私下員工說(shuō)晚到一點(diǎn)，就晚一點(diǎn)，這都沒(méi)有問(wèn)題，關(guān)鍵是工作績(jì)效完成就可以。

在阿里，有一句話(huà)叫。加班是對的，不加班也是對的，只有完不成工作是不對的。阿里是用文化管理，而不是用制度。

微軟和谷歌的使命愿景

微軟在1985年的時(shí)候提出了一個(gè)很棒的使命愿景，就是讓每家每戶(hù)都擁有一臺個(gè)人電腦。到了現在你會(huì )發(fā)現這個(gè)使命早已實(shí)現，那么2016年再看微軟是一家什么樣的公司，你說(shuō)的清楚嗎?這就是組織文化沒(méi)有定義好的結果。

而谷歌就一直很清晰，他的使命就是讓人們更快的接觸到全世界的信息，他的服務(wù)也都是圍繞著(zhù)這一愿景去做的。相對于微軟，大家一定對谷歌的定位更加清晰。

企業(yè)文化也需要事件營(yíng)銷(xiāo)和傳播

阿里巴巴的月餅們事件，這就是是一個(gè)很典型的文化事件。

首先阿里能把這件事公開(kāi)出來(lái)，體現了阿里凡事都可以公開(kāi)討論的自由精神。另一個(gè)就是他用這件事告訴阿里人誠信是人的道德底限。這件事從內部起到了價(jià)值觀(guān)教育的作用，對外也在宣揚阿里的文化。

說(shuō)到這里，你會(huì )發(fā)現很多問(wèn)題看似是管理問(wèn)題，看似是人力資源的問(wèn)題，但其實(shí)最根本的問(wèn)題都是文化問(wèn)題，文化是最低層的東西，他就像是蓋樓的地基，地基打好之后，人力，技術(shù)，這些骨架再往上建就好辦了。

為了解決大家在企業(yè)管理、培養組織文化方面的問(wèn)題。我將在10.10號(今晚20點(diǎn)) ，在怒馬APP上，為大家分享CEO和HR該如何搭建企業(yè)文化。

這次分享，我會(huì )用我了解到的很多案例來(lái)告訴大家這些公司的企業(yè)文化偉大之處在哪里。公司包括微軟、谷歌、蘋(píng)果、星巴克等等，我會(huì )分享他們是怎么制定企業(yè)使命，愿景和價(jià)值觀(guān)的。

為什么到2016年大家越來(lái)越不理解微軟是一家什么樣的公司，為什么谷歌的使命會(huì )如此清晰。讓大家徹底理解企業(yè)文化的重要性，將企業(yè)文化和公司業(yè)務(wù)放在同等的地位。

我還會(huì )分享一些方法來(lái)教大家如何去制定自己企業(yè)文化的 “3+1”。3是企業(yè)使命，愿景，價(jià)值觀(guān)。這1就是組織精神。更多精彩內容，請點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4

學(xué)會(huì )這些內容可以讓你在以符合市場(chǎng)價(jià)值的待遇下，招到忠誠度更高的人，真正能留住核心人才，并且讓你的企業(yè)管理更加順暢。