作為總經(jīng)理，我曾為公司高層管理人員做了一次別開(kāi)生面的培訓游戲。游戲前一天，我給每個(gè)參加者發(fā)了一頂耐克帽子和一雙耐克球鞋。然后我問(wèn)，今天為什么發(fā)帽子和鞋子?他們說(shuō)，無(wú)非為了明天的登山活動(dòng)。我又問(wèn)，假如我還發(fā)衣服乃至內衣褲給你們，大家會(huì )有什么感覺(jué)呢?這時(shí)，他們不約而同“噓”地一聲，連連搖頭說(shuō)：“不要，不要!感覺(jué)怪怪的，好不舒服。”我說(shuō)：“對了!你們不要，我也不該給。”管理之妙就在于只“管頭管腳”，而不是“從頭管到腳”。

習慣于相信自己，放心不下他人，經(jīng)常不禮貌地干預別人的工作過(guò)程，這可能是管理者的通病。問(wèn)題是，這個(gè)病會(huì )形成一個(gè)怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨斷專(zhuān)行，疑神疑鬼;同時(shí)，部下就越來(lái)越束手束腳，養成依賴(lài)、從眾和封閉的習慣，把最為寶貴的主動(dòng)性和創(chuàng )造性丟得一干二凈。時(shí)間長(cháng)了，企業(yè)就會(huì )得弱智病。

管理大師德魯克說(shuō)，注重管理行為的結果而不是監控行為，讓管理進(jìn)入一個(gè)自我控制的管理狀態(tài)。為了進(jìn)入這種狀態(tài)，管理者應該管好“頭”和“腳”。

“管頭”最重要的是解決“做什么”和“誰(shuí)來(lái)做”的問(wèn)題。第一，做什么。管理者應該清晰地描繪企業(yè)的未來(lái)，聚焦戰略路線(xiàn)，把“做什么”這個(gè)問(wèn)題想清楚，并透徹地講給部下，給他們指出明朗的方向。第二，誰(shuí)來(lái)做。通用電氣公司用6年時(shí)間來(lái)選一位CEO，可見(jiàn)選人之重要。在“誰(shuí)來(lái)做”的問(wèn)題上，一定要養成對事不對人的思維習慣，重誠信，重結果。當不良結果已經(jīng)出現，即使是那些長(cháng)期在公司忠誠服務(wù)的人員，一旦他不再適合原來(lái)的崗位，在兼顧企業(yè)“良心”的同時(shí)，必須堅決予以調換。

而所謂“管腳”，要點(diǎn)有三：

1.資源到位

美國微軟公司項目開(kāi)發(fā)效率很高，其原因之一就是給項目小組配置充分的工作資源，包括資金、人員、工具等。這是因為，巧婦難為無(wú)米之炊,管理企業(yè)不是做官，而是做事。身為管理者，必須給部下創(chuàng )造一個(gè)寬松、信任并能獲得強有力支持的工作環(huán)境。韋爾奇說(shuō)：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機會(huì )，同時(shí)最合理地分配資金。這就是全部。傳達思想，分配資源，然后讓開(kāi)道路。”合適的人到合適的地方去做事，同時(shí)獲得合適的空間和資源，這樣，員工的潛能自然就會(huì )迸發(fā)出來(lái)。

2.教練角色

教練是不能上場(chǎng)的，只能在場(chǎng)下作指導。企業(yè)管理者的角色就像教練一樣，應該多一些組織、輔導、制衡，而不是老想著(zhù)自己上場(chǎng)?？墒窃谌粘５墓芾韺?shí)踐中，一旦面對緊張階段或者棘手問(wèn)題，管理者往往會(huì )不放心部下的辦事能力，把自己陷入到繁瑣的事務(wù)中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，越是有問(wèn)題，越應該放手讓部下去做他該做的事，越是要讓他按自己的方式去實(shí)踐。錯了，讓他去體會(huì );對了，也讓他去感悟。難事和錯事往往最能造就人才。

3.注重結果

工作結果是衡量成敗的唯一標準。就如同進(jìn)行越野比賽，只要把起點(diǎn)、終點(diǎn)和比賽路徑確定下來(lái)，每個(gè)人都可以按自己的方式去拼。至于誰(shuí)快誰(shuí)慢，為什么快，為什么慢，自然會(huì )看得清清楚楚。更多精彩內容，請點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4

比如，美國有不少高科技公司采取彈性工作時(shí)間：不規定員工上午干什么，下午干什么，對于特定的任務(wù)，只是給定一個(gè)完成期限，具體的過(guò)程就由員工自己來(lái)安排，最終以結果來(lái)衡量工作業(yè)績(jì)。公司給予員工足夠的空間，員工則回報公司極大的努力，形成一種良性循環(huán)。由此可見(jiàn)，把實(shí)現結果的過(guò)程交給部下，又用過(guò)程的結果來(lái)衡量部下，實(shí)在是一種很有效的管理方法。