人人都說(shuō)，實(shí)體與電商必有一戰。殊不知戰到如今，阿里洽客之“新零售”策略對實(shí)體虎視眈眈;萬(wàn)達茂與萬(wàn)達飛凡對電商望眼欲穿。

——你以為的終端是什么?

生物學(xué)里，端粒是真核細胞染色體末端的一小段DNA。DNA每次分裂復制，端粒就會(huì )縮短一點(diǎn)。一旦端粒消耗殆盡，細胞就會(huì )立即激活凋亡機制，走向死亡。

而如果僅僅將終端視為所有市場(chǎng)銷(xiāo)售的最后一環(huán)，當市場(chǎng)銷(xiāo)售中間環(huán)節不斷銜套，終端價(jià)值就會(huì )相對變小。一旦終端價(jià)值調頭向下，價(jià)值鏈上的所有利益相關(guān)方就會(huì )土崩瓦解。實(shí)體凋零、電商抽血的言論將主導整體的價(jià)值判斷。

有沒(méi)有一種商業(yè)結構，可以保持終端作用不會(huì )衰減?換句話(huà)說(shuō)，終端僅僅意味著(zhù)銷(xiāo)售嗎?

消費升級、中產(chǎn)階級覺(jué)醒、全渠道模式的線(xiàn)上線(xiàn)下結合，已經(jīng)讓越來(lái)越多終端試圖給出答案。終端，已不僅僅局限于實(shí)體或電商某一種形態(tài)。體驗、社交、場(chǎng)景、數據、物流等內容，漸成終端進(jìn)化的原點(diǎn)。

沒(méi)有完美的終端。但不停進(jìn)化的終端不會(huì )衰老，只會(huì )不斷從低級走向高級。

第一戰場(chǎng)的DNA

終端結構再編碼

我們絕大部分人曾經(jīng)以為，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的消費升級，會(huì )逐步革掉傳統門(mén)店、賣(mài)場(chǎng)等終端的命，取而代之的是網(wǎng)頁(yè)、手機等新型的終端模式。因此，我們大談入口、線(xiàn)上線(xiàn)下、流量等概念，試圖用扁平化、垂直化、云系統砍掉所有渠道，卻最終發(fā)現，傳統渠道與終端“春風(fēng)吹又生”。

2010年，步步高OPPO傳統終端店4萬(wàn)家，2011-2016年其分銷(xiāo)渠道迅猛增長(cháng)，終端店超過(guò)20萬(wàn)個(gè)(僅國內)。在傳統終端一片風(fēng)聲鶴唳、飽受質(zhì)疑下，步步高為何能夠逆勢增長(cháng)?

其中最重要的一點(diǎn)便是，步步高沒(méi)有打破渠道的墻，而是推出了利益共享體制，與終端經(jīng)營(yíng)者利益捆綁，并通過(guò)下沉到三四線(xiàn)城市的“農村包圍城市”路徑，為其傳統終端模式注入了強大生命力。

這等于是步步高與其他手機品牌完成了區域、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)等的區隔，從而以區隔終端的形式另辟蹊徑。

毫無(wú)疑問(wèn)，相對于一二線(xiàn)城市需要良好的購物體驗并且樹(shù)立良好的品牌形象，三四線(xiàn)城市和農村則需要倉儲和物流。這也為分銷(xiāo)、渠道等提供了基礎土壤，也為渠道下沉的傳統終端模式帶來(lái)了商機。

不過(guò)，隨著(zhù)信息的同步化、物流的無(wú)縫化，渠道為代表的消費中間環(huán)節將會(huì )逐步弱化，垂直、扁平的渠道模式也將從一二線(xiàn)城市位移到三四線(xiàn)乃至農村。然而這個(gè)趨勢不僅不會(huì )弱化區隔型終端的作用，且為其提供了更簡(jiǎn)捷的進(jìn)化通路。

再以1919為例。1919是一家酒類(lèi)直供平臺，作為“新三板酒類(lèi)銷(xiāo)售第一股”，三年發(fā)展，其2016年終端門(mén)店達900多家。1919快速裂變的重要原因之一，是其以區域為中心招募合伙人，將原來(lái)的酒類(lèi)渠道商引入1919生態(tài)圈，成為其終端經(jīng)銷(xiāo)商一員，而1919則整合整條中間供應鏈。

把原來(lái)的二級經(jīng)銷(xiāo)商、批發(fā)商升級為經(jīng)銷(xiāo)商，把所轄市場(chǎng)劃分得更細小;讓更少數量的大型經(jīng)銷(xiāo)商控制市場(chǎng)，大型經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)分支機構管理下級市場(chǎng)——1919將渠道經(jīng)銷(xiāo)商化，進(jìn)而實(shí)現了終端分散化、規?；?。

不傳統的拓撲相變

從農村到城市、從分散到垂直，從結構性調整到系統性蛻變，終端的形態(tài)在不斷進(jìn)化的同時(shí)，其接口與維度也在循序漸進(jìn)。

2015年，品勝電子推出了針對街邊手機小店的服務(wù)“千機團”。將普通電商從城市物流集散中心—通過(guò)汽車(chē)、火車(chē)、飛機等運輸—收貨城市物流集散中心—配送站—消費者的配送方式，演變成線(xiàn)上訂單—離消費者最近的線(xiàn)下門(mén)店—消費者，3個(gè)流程。品勝改變以前門(mén)面小店進(jìn)貨程序，完成了其終端由B2C到B2B的轉變。

從2C到2B，品勝做的不只是業(yè)務(wù)結構的調整，而是對傳統2C終端實(shí)施系統性位移，從而在接口、空間等方面發(fā)生物理轉換。

如果說(shuō)區隔型終端是將存量市場(chǎng)最大化，那么品勝式的系統性位移，則是從增量市場(chǎng)方面為終端提供了進(jìn)化途徑。

終端位移從品類(lèi)到時(shí)效再到物流，滿(mǎn)足了小終端的長(cháng)銷(xiāo)計劃。讓區域性的產(chǎn)品適應全國，細碎的產(chǎn)品通過(guò)電商平臺向線(xiàn)下深度滲透。

端口的改變，不僅僅讓小終端有能力得到品牌方的大批量供貨和直接供應這層關(guān)系;更重要的是，通過(guò)這種端口銜接，幫助品牌商承擔了包括維護客情關(guān)系、市場(chǎng)拓展、以及新品推廣功能、甚至售后服務(wù)等功能，整體來(lái)服務(wù)中國龐大而又高度碎片化的零售終端。

2016年1月16日，京東透露將推出針對夫妻社區店的“新通路事業(yè)部”。期望通過(guò)京東物流、電商體系，成為這些夫妻門(mén)店的供貨商，堵截二三級品牌代理的同時(shí)，也將終端的2C業(yè)務(wù)2B化。

與此類(lèi)似，阿里早在2012年的1688平臺，已經(jīng)開(kāi)始2B嘗試。2016年阿里“全球B2B生態(tài)峰會(huì )”上，馬云更高調重新布局進(jìn)軍內貿B2B市場(chǎng)，開(kāi)啟百城萬(wàn)店計劃和1688服務(wù)商項目。

而農村電商匯通達，則將全國12個(gè)省份的2萬(wàn)個(gè)鄉鎮的小店老板的碎片采購訂單團結起來(lái)，通過(guò)B2B共享采購平臺與格力等數千個(gè)電器工廠(chǎng)品牌直接連接。“我的進(jìn)價(jià)就是你的進(jìn)價(jià)，我的物流就是你的物流”，2015年，實(shí)際銷(xiāo)售額超過(guò)120億元。

大連鎖的染色體融解

本地生活是消費升級浪潮中的重要領(lǐng)域。尼爾森數據顯示，社區店、專(zhuān)業(yè)店以及小型門(mén)店等終端增長(cháng)率逐步增高。特別是面積更小的便利店、小超市業(yè)態(tài)，還有一些化妝品、母嬰等專(zhuān)業(yè)終端增長(cháng)迅速。在開(kāi)店增長(cháng)率方面：母嬰店增長(cháng)達到13%，化妝品店、便利店，小型超市增長(cháng)在10%左右。而傳統大賣(mài)場(chǎng)的開(kāi)店數增長(cháng)只有5%左右。

無(wú)論是房?jì)r(jià)的高企，還是消費形態(tài)、社交形態(tài)，甚至是消費空間、時(shí)間的變化，大終端的小型化、標品化和社區化等小業(yè)態(tài)興起，是終端進(jìn)化的重要途徑。

以前消費者購物注重的是一站式購買(mǎi)，普遍關(guān)注的是商品價(jià)格，而隨著(zhù)中產(chǎn)階級崛起、消費升級，消費者面對眾多可選擇的商品時(shí)，更加注重個(gè)性化需求和購物體驗。一定程度上來(lái)講，發(fā)展中的小業(yè)態(tài)正擊中了消費者需求的橫切面。

2015年8月27日，華潤萬(wàn)家在蘇州開(kāi)出了華東地區第一家針對家庭日常消費的24小時(shí)超市“樂(lè )購express”，300平方米的營(yíng)業(yè)面積，在開(kāi)業(yè)當天創(chuàng )造了銷(xiāo)售額超20萬(wàn)元的不錯業(yè)績(jì)。

樂(lè )購 express為社區居民提供一系列的“Life Line”貼心服務(wù)。品質(zhì)、親切、時(shí)尚是其整體視覺(jué)設計，廢品回收設備、O2O體驗區等一系列便利性服務(wù)，為社區提供一日三餐的解決方案。

終端社區化，并非是簡(jiǎn)單地從大賣(mài)場(chǎng)拆卸下來(lái)的零件，而是綜合超市的小型化，是結合消費者需求升級變化后的創(chuàng )新與復合業(yè)態(tài)。與之類(lèi)似，小業(yè)態(tài)專(zhuān)業(yè)店則是把某一品類(lèi)看懂吃透，用專(zhuān)業(yè)化、精細化、差異化和便捷性更好地迎合新的消費需求。

良品鋪子創(chuàng )立于2006年，到目前為止有2 000家門(mén)店。2015年良品線(xiàn)下銷(xiāo)售33億元，整體銷(xiāo)售45億元。良品鋪子正在用全渠道的模式挖掘會(huì )員價(jià)值，其定位于社交電商，并通過(guò)小業(yè)態(tài)模式提供品牌化、標品化運作。

小業(yè)態(tài)就是“圈子”，因為消費者更愿意和其他消費者形成一體，而不是和企業(yè)相關(guān)聯(lián)。建立品牌的“圈子”、塑造品牌形象、傳播品牌信息，利用社區化服務(wù)開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)是終端小型化的主要方式。

連接才是護城河

工匠精神、場(chǎng)景化、快時(shí)尚、情懷、細節、服務(wù)……我們一直在嘗試為終端功能定位和定性，并希望借這些概念與電商決一雌雄。實(shí)際上，這些方法論上的實(shí)踐，無(wú)一不是希望在終端與消費者之間建立連接。

連接意味著(zhù)終端從空間到時(shí)間的轉換。在社交、互動(dòng)、娛樂(lè )等無(wú)形產(chǎn)品消費上，將消費者與終端的連接盡量拉長(cháng)，用體驗、愉悅和沖動(dòng)刺激消費者大腦。

這與80后，甚至90后、00后人群，注重體驗、場(chǎng)景、社群化的消費升級不謀而合。誰(shuí)與他們連接時(shí)間越長(cháng)，誰(shuí)就越可能在終端取得勝利。

Bravo YH：體驗是門(mén)技術(shù)活

2016年9月3日，撤店半年多的胖東來(lái)開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)。不過(guò)，開(kāi)業(yè)僅僅1個(gè)小時(shí)，便因消費者的蜂擁而入，超過(guò)接待量而不得不暫停營(yíng)業(yè)。實(shí)體賣(mài)場(chǎng)的強大感召力，再次引起人們關(guān)注。與胖東來(lái)異曲同工的實(shí)體終端，也如雨后春筍。

顧客可以親手烘焙咖啡豆，現磨一杯手工咖啡;或者去教學(xué)區觀(guān)看大廚演示牛排煎制……

這些都是永輝旗下精品超市品牌Bravo YH中的日常購物場(chǎng)景。Bravo YH在商品陳列、購物體驗上緊緊抓住消費者，同時(shí)依靠完善的供應鏈管控體系保證其優(yōu)質(zhì)低價(jià)。

在門(mén)店裝修陳列上，Bravo YH更像一家高級餐廳。頭頂是層次不同的暖黃色燈，地面灰色、咖啡色、白色地磚通過(guò)不同組合，讓顧客從日貨區到生鮮區就有“移步換景”的體驗。

同時(shí)，商品陳列貨架整體變低，引進(jìn)了大量的高端進(jìn)口商品以及時(shí)尚品牌精品，種類(lèi)達兩萬(wàn)余種。而這些商品并不是隨意擺上陳列架，“紅酒+巧克力”“生鮮+調料”“零食+飲料”……這些“對對碰”的產(chǎn)品陳列，都是Bravo YH在考慮顧客的購物習慣后搭配的，顧客很難抵擋誘惑，不去購買(mǎi)與目標產(chǎn)品組合的商品。

除了門(mén)店陳列，Bravo YH在購物細節服務(wù)上，也下足了功夫。從德國引進(jìn)環(huán)保小型手推車(chē);購買(mǎi)果蔬類(lèi)產(chǎn)品時(shí)，還提供多種不同的烹飪方法等。為讓顧客有體驗參與感，購買(mǎi)某類(lèi)商品之前，可以現場(chǎng)就體驗一番。

Bravo YH還將“去超市買(mǎi)菜”變成了一站式休閑體驗。在外場(chǎng)，打造了“食代廣場(chǎng)”，引進(jìn)了西餐、中餐的各類(lèi)美食，并且進(jìn)駐的都屬于中高端品牌。

另外，Bravo YH之所以能將精品超市做到平價(jià)，這得益于永輝打造的垂直供應鏈體系。比如在干貨、水果、蔬菜等200多個(gè)品類(lèi)上，Bravo YH依托永輝實(shí)行“田間定制”的采購模式，減少中間環(huán)節，降低了價(jià)格，還保證了菜品新鮮度。

在進(jìn)口食品上，除了與國外企業(yè)建立長(cháng)期合作，永輝甚至會(huì )采取直接入股的形式保障供應體系。比如，永輝曾入股牛奶國際，這家企業(yè)專(zhuān)注奶制品零售，業(yè)務(wù)遍及新加坡、馬拉西亞、韓國等國。

迪卡儂：以人為本

迪卡儂是一家發(fā)端于法國的體育用品品牌，其終端店的購物體驗被認為堪與宜家對飆。在受電商沖擊，實(shí)體店一片哀嚎的2015年，迪卡儂業(yè)績(jì)大漲11%，總營(yíng)收91億歐元。

從終端店運營(yíng)的角度來(lái)看，迪卡儂深諳“初級體育用戶(hù)”的需求—社交。

“初級體育用戶(hù)”可能并不擅長(cháng)所購體育器材對應的項目，買(mǎi)來(lái)就是為了練習。這就給了迪卡儂店員與顧客建立互動(dòng)的契機。

比如，高爾夫球是一個(gè)比較小眾的運動(dòng)，大多數顧客并不會(huì )打，負責高爾夫區域的“銷(xiāo)售員”就可以指導顧客試用，成為顧客的“入門(mén)導師”，與之建立聯(lián)系。迪卡儂請的這些“銷(xiāo)售員”可能是退役運動(dòng)員，甚至可能是某國退役國手。

除了“師徒”連接，迪卡儂還為顧客搭起了興趣圈子。比如球類(lèi)項目，它是一個(gè)需要多人協(xié)作參與的運動(dòng)項目，迪卡儂會(huì )在店內拿出一塊場(chǎng)地建一個(gè)小型籃球場(chǎng)，有購買(mǎi)籃球需求的顧客，就可以進(jìn)場(chǎng)與其他顧客一起試用迪卡儂的籃球。在這個(gè)過(guò)程中，顧客與顧客之間的社交互動(dòng)也得到增強。

在迪卡儂的門(mén)店中，一般都會(huì )拿出15%的面積用以建設這些試用場(chǎng)地。在周末，迪卡儂還會(huì )舉辦一些小型賽事，這時(shí)，去迪卡儂運動(dòng)就成了家庭親子互動(dòng)、朋友聚會(huì )的一個(gè)載體。

迪卡儂抓住年輕人消費升級的契機，實(shí)行社交驅動(dòng)。這更體現在產(chǎn)品和門(mén)店的地區分布上。比如迪卡儂旗下的小球運動(dòng)品牌ARTENGO推出過(guò)一個(gè)趣味乒乓球卷網(wǎng)，把乒乓球網(wǎng)做成一個(gè)可以拉伸的網(wǎng)，顧客可以直接在購買(mǎi)時(shí)，就地鋪在地上，和朋友來(lái)上幾局。

在門(mén)店布局上，迪卡儂更傾向于二三線(xiàn)城市。在這些城市中的“初級體育用戶(hù)”有比大城市更多的環(huán)境和時(shí)間去享受運動(dòng)，也有更強烈的運動(dòng)社交需求，留在迪卡儂店中的時(shí)間也將更長(cháng)。

三只松鼠：品牌呼喚愛(ài)

三只松鼠首家線(xiàn)下實(shí)體店在2016年國慶期間開(kāi)張，取名為“三只松鼠投食店”。其收銀臺叫做“打賞處”、分裝袋稱(chēng)為“投食袋”、標簽價(jià)格叫“投食價(jià)”……

在天貓上，銷(xiāo)量長(cháng)期位居相關(guān)品類(lèi)第一的三只松鼠，開(kāi)設實(shí)體門(mén)店被其認為是拉近與消費者距離的重要一步。它選擇的路徑是將從線(xiàn)上打造起來(lái)的“三只松鼠”品牌，進(jìn)行終端門(mén)店的IP開(kāi)發(fā)、娛樂(lè )化。

三只松鼠投食店入口處的地面上有一塊玻璃，上面畫(huà)著(zhù)四格漫畫(huà)，漫畫(huà)內容是三只小松鼠擺攤賣(mài)堅果的故事—投食店就是它們的攤位。

IP開(kāi)發(fā)還體現在店中售賣(mài)的產(chǎn)品上，除了有常規售賣(mài)的干果類(lèi)產(chǎn)品外，還有80余款圍繞著(zhù)“三只松鼠”品牌開(kāi)發(fā)的周邊產(chǎn)品，包括玩偶掛件、文具用品、陶瓷杯等。同時(shí)統一服裝的“小松鼠們”從“主人”一進(jìn)門(mén)就會(huì )親切地打招呼，腰部掛著(zhù)的投食袋里面裝滿(mǎn)了玩具和試吃包，將顧客引入入口處描述的漫畫(huà)故事中。

國慶開(kāi)業(yè)短短一周，三只松鼠投食店的銷(xiāo)售額高達110萬(wàn)元，接待顧客超過(guò)5萬(wàn)人次。

在投食店中，三只松鼠進(jìn)一步將品牌娛樂(lè )化。店內空出了一塊區域，布置了復古懷舊的黑板和小舞臺，每周六會(huì )有音樂(lè )會(huì )、舞蹈會(huì )等面向線(xiàn)下消費者的活動(dòng)。

隨著(zhù)品牌IP開(kāi)發(fā)的進(jìn)程趨向于娛樂(lè )化，實(shí)體店的購物功能會(huì )被消解，體驗會(huì )成為主要功能。為此，三只松鼠還準備規定，顧客每件產(chǎn)品最多只能購買(mǎi)五件，如果想買(mǎi)更多，只能轉到三只松鼠的線(xiàn)上平臺購買(mǎi)?；诖?，三只松鼠在每個(gè)城市只會(huì )開(kāi)設一家店，實(shí)現比傳統實(shí)體店更廣的輻射范圍。

未來(lái)品牌IP開(kāi)發(fā)，還會(huì )進(jìn)一步擴展實(shí)體終端的形態(tài)選擇。比如三只松鼠計劃建設以體驗化旅游元素為主的松鼠小鎮，將品牌進(jìn)一步以打造IP的形式，以實(shí)體終端為載體，進(jìn)行娛樂(lè )化拓展。

通往未來(lái)商店的拼圖

離消費者最近的地方，一定是消費變革的起點(diǎn)。如同生物進(jìn)化，從賣(mài)貨主導，到服務(wù)體驗主導、品牌認知主導，終端也經(jīng)歷了3大進(jìn)化歷程。而伴隨Wi-Fi、Beacon、云POS、SaaS、VR、大數據等的應用或開(kāi)發(fā)，我們可以通過(guò)對消費數據匯集、整理、分析，從而實(shí)現精準營(yíng)銷(xiāo)，為顧客帶來(lái)全新智慧體驗。而終端也必將進(jìn)入新一輪的進(jìn)化。

如果我們僅根據這些已實(shí)現或可預見(jiàn)的技術(shù)，來(lái)預測未來(lái)終端的形態(tài)，必會(huì )陷入三維動(dòng)物看四維生物的窘境。

不可否認的是，終端是以消費為目的的集客、聚客、客戶(hù)服務(wù)、客戶(hù)關(guān)系等方面的綜合體，而消費者洞察則是其不變的根本。以此，我們或許可以借云計算、機器人等拼圖，窺見(jiàn)未來(lái)終端的輪廓。

WithMe：情景時(shí)代，新的界面

設想一下開(kāi)一家實(shí)體門(mén)店，從選址、裝修到開(kāi)門(mén)迎客需要多長(cháng)時(shí)間?

一個(gè)月?三個(gè)月?

一家名叫WithMe的公司通過(guò)智能硬件系統，可以在幾天之內幫助商家在任意地點(diǎn)快速搭建實(shí)體店。同時(shí)體驗感絲毫不打折扣。

在WithMe搭建的實(shí)體店中，產(chǎn)品陳列架完全被電子化，可以前后伸縮改變造型，還有受程序控制的數碼屏幕，以顯示品牌及產(chǎn)品參數。

當顧客從陳列架前走過(guò)，它會(huì )自動(dòng)感知顧客的喜好和需求，將顧客可能感興趣的單品推送到顧客的眼前。如果顧客在挑選鞋子，觸摸屏上還能看到與其相搭配的衣服、配飾等。在一旁的感應器上掃一掃，顧客就可以通過(guò)虛擬畫(huà)面看到自己試穿試戴時(shí)的樣子。如果想實(shí)際試穿感受，在標簽觸摸屏上選定后，選好的衣服就被機器送入試衣間。

最后，結賬環(huán)節也非常輕松，顧客出門(mén)前用手機掃一下，預存在A(yíng)pp中的付款信息就能幫顧客買(mǎi)好。

WithMe的實(shí)體門(mén)店智能化管理方案，從庫存信息到貨架陳列，從電子下單到支付、開(kāi)發(fā)票等，都可以針對不同的商家實(shí)體店，提供定制化方案，實(shí)現讓實(shí)體店在日常運營(yíng)中，都不需要店員參與。

比如，ZAPPOS在WithMe的幫助下，在拉斯維加斯開(kāi)了第一家旗艦體驗店。依靠智能化管理系統，這家體驗店每天24小時(shí)不間斷營(yíng)業(yè)。另外，WithMe還與哈雷摩托建立合作，用這套系統在硅谷開(kāi)設了一個(gè)旗艦體驗店，售賣(mài)哈雷周邊服裝和配件。

通過(guò)門(mén)店智能化改造，WithMe為未來(lái)終端注重個(gè)人隱私、人口紅利衰減、云服務(wù)的運用提供了一種可能的進(jìn)化思路。

第五空間：來(lái)自實(shí)體的虛擬暢想

最近，位于上海市衡山路的一家叫做第五空間(5th Space)的集合店引起業(yè)界關(guān)注。第五空間是馬克華菲的一家生活概念店，一樓、二樓銷(xiāo)售馬克華菲男裝和創(chuàng )意家居用品;三樓是一個(gè)咖啡館和書(shū)店。

馬克華菲集團自己把第五空間稱(chēng)為沒(méi)有墻的美術(shù)館;混跡徐家匯的時(shí)尚潮人會(huì )告訴你這是一家能看到不少新銳設計、有許多文藝活動(dòng)的club;而周邊的上班族會(huì )說(shuō)這里的咖啡和下午茶環(huán)境很棒。

每個(gè)人心中都有一個(gè)不同的第五空間，你很難準確定義第五空間究竟是一個(gè)時(shí)裝店、家居館、咖啡店還是文化會(huì )所，它的復雜性和多樣化使它即便在衡山坊這樣一個(gè)潮牌匯聚的創(chuàng )意街區里也顯得新穎別致。

第五空間里商品的豐富程度，嚴重分散消費者的注意力，同時(shí)也就把不同年齡、愛(ài)好的用戶(hù)體驗集合在了一起，用“美”來(lái)先入為主地抓住消費者眼球。

除了冷冰冰的價(jià)格牌外，產(chǎn)品都會(huì )有各自的噱頭介紹(白色的卡)，如同逛展館。軟裝元素與綠化植物的填充與隔斷，讓成幼年服裝區各具特色又統一和諧;DEBRAND等系列與明星合作的定制服裝，為它吸引了一大批粉絲人群;試衣間、燈具、雜貨區、書(shū)吧、會(huì )議室、咖啡廳……藝術(shù)、哲學(xué)、文藝等感覺(jué)撲面而來(lái)。

與此同時(shí)，第五空間也布滿(mǎn)了高科技。所有裸露的白墻均被隱藏的全息投影儀覆蓋，不僅增強了店面的視覺(jué)空間，投影上所表現的海洋、生物，則與這家店的主題相呼應，起到品牌潛移默化作用。

未來(lái)的終端應該不只是科技的進(jìn)步，更應包括實(shí)體終端對情感的追求。除了服務(wù)人員，第五空間的每一個(gè)“展覽品”都可以售賣(mài)。從體驗上升到沉浸，從沉浸再上升到情感、品牌的認同。實(shí)體終端的情感虛擬化，跨界、文創(chuàng )等多業(yè)態(tài)的集合，讓第五空間將一般的終端轉變?yōu)橹挟a(chǎn)階級的“修禪”圣地。

事實(shí)上，與第五空間類(lèi)似，貓的天空之城咖啡、言幾又等，通過(guò)不同形式和內容的“沉浸”式消費終端正在涌現。

Crazy Lab：一平方米的任意門(mén)

2016年，一款類(lèi)似于電話(huà)亭的“迷你KTV”擺進(jìn)了成都大悅城等商業(yè)中心。

走進(jìn)迷你KTV，關(guān)上門(mén)，如同走進(jìn)一個(gè)可以容納3到4人的KTV迷你包間。三排復古的鎢絲燈營(yíng)造出溫馨的氛圍，兩個(gè)原木色高腳凳前，兩張電子屏上下疊放。上面的屏幕正在播放視頻教程，下面的屏幕則用來(lái)點(diǎn)歌。屏幕兩旁，分別掛著(zhù)兩只耳機和兩支話(huà)筒。此外，還有三個(gè)調節音樂(lè )、話(huà)筒及耳機音效的旋鈕。

關(guān)注微信后，投入10元紙幣，選擇一首歌曲，戴上耳機，拿起話(huà)筒，跟隨音樂(lè )唱完一首歌后，用戶(hù)唱的歌就被錄制下來(lái)并發(fā)送到了微信上。有趣的是，借助官方微信，還能為自己唱的歌制作專(zhuān)輯，并分享到朋友圈。

迷你KTV不僅空間迷你，需要的時(shí)間也很迷你。將自助、高效、科技、社交結合，這種模式不僅為KTV，也為咖啡廳、網(wǎng)吧、照相館、便利店等，打開(kāi)了另一種存在形式。

迷你KTV是成都Crazy Lab團隊打造的一款實(shí)驗性產(chǎn)品，如今這款實(shí)驗性產(chǎn)品已經(jīng)讓唱吧、實(shí)體KTV、自助售貨機廠(chǎng)家嗅到了商機，在全國鋪開(kāi)。而Crazy Lab團隊，則不斷探索“平方米生意”的極致，推出了真人CS、太空足球、“鬼屋”、饑餓弓箭、桌上足球、桌上冰球等項目。

無(wú)一例外的是，這些項目與VR、AR等高科技結合，占用最小的空間，獲得了盡可能大的視覺(jué)、娛樂(lè )享受。

小終端放大器：誰(shuí)在定義完美?

在終端評價(jià)體系里，時(shí)常將吸引力、規范力、促銷(xiāo)力、學(xué)習力，作為四大關(guān)鍵要素來(lái)討論?；诖?，終端也不斷對服務(wù)、管理、技術(shù)進(jìn)行強化，提高單體的戰斗力。

不能回避的是，無(wú)論是品牌、產(chǎn)品、渠道，還是正在興起的社交、數據，終端功能的拓展，不可避免地突破了四大關(guān)鍵要素的限制。終端消費者的行為和偏好迅速互聯(lián)網(wǎng)化，以至于，僅靠單體的進(jìn)化，無(wú)法使終端發(fā)生根本性的質(zhì)變。

如何構建以終端為中心的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)平臺?跨渠道、跨平臺數據的采集及運用，消費者數據化后的人性化經(jīng)營(yíng)、管理及服務(wù)，企業(yè)級軟件的層出不窮，這些“數據的魔方”正在創(chuàng )造終端的扭曲場(chǎng)、轉移場(chǎng)，使其從單細胞，向多細胞系統轉變。

飛凡：大賣(mài)場(chǎng)的精算師

萬(wàn)達飛凡的定位，不是電商，也不是O2O，而是“實(shí)體商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的場(chǎng)景服務(wù)運營(yíng)商”。

飛凡整合了軟硬件技術(shù)，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為購物中心搭建Wi-Fi、Beacon等信息化基礎設施建設。智能停車(chē)、智能找店、智能排隊、電影等能夠增強消費者線(xiàn)下購物體驗的模式，已經(jīng)成熟并能夠大量復制。

按照飛凡的計劃，是在2016年完成370個(gè)大型商業(yè)中心的合作，為這些購物中心提供技術(shù)輸出。與阿里喵街、平安集團投資的萬(wàn)江龍相比，飛凡的優(yōu)勢在于萬(wàn)達實(shí)體商業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗，以及龐大的互聯(lián)網(wǎng)資源，這些都可以共享給合作的購物中心，解決購物中心客源不足、提袋率不高、會(huì )員不活躍的問(wèn)題，也是盤(pán)活購物中心大數據系統的重要手段。

飛凡的數據服務(wù)，可以以一個(gè)App，先把那些單打獨斗的購物中心和商家們聯(lián)合在一套規范化的平臺之上，再通過(guò)大會(huì )員和積分聯(lián)盟，構建用戶(hù)成長(cháng)體系。通過(guò)大數據分析會(huì )員的消費行為，從而進(jìn)行精準分層和交叉營(yíng)銷(xiāo)。

這種服務(wù)，一方面是更好地服務(wù)于線(xiàn)下商業(yè)，另一方面也抓住了用戶(hù)。這種可量化的核心資源，能夠對入駐店鋪有更強的話(huà)語(yǔ)權，進(jìn)而提升實(shí)體商業(yè)的賺錢(qián)能力。

說(shuō)到底，飛凡提供的，其實(shí)是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革新傳統線(xiàn)下購物體驗的系統，這個(gè)系統通過(guò)會(huì )員行為分層、自動(dòng)推介、精準突破三個(gè)層次，為實(shí)體商業(yè)提供精準的營(yíng)銷(xiāo)整合方案。

在飛凡App上，我們能看到幾種營(yíng)銷(xiāo)形式：簽到、閃購、通用券、搖一搖等，商家可以在后臺自行選擇，根據不同用戶(hù)群體、階梯數據等條件設定變動(dòng)的活動(dòng)規則，快速生成一次營(yíng)銷(xiāo)事件，幫助實(shí)體商業(yè)更為高效地開(kāi)展互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

洽客：導購員的第三只眼

阿里旗下洽客平臺，是基于實(shí)體店，以“導購員用的移動(dòng)零售會(huì )員系統”為切入點(diǎn)，為零售業(yè)提供線(xiàn)上線(xiàn)下融合經(jīng)營(yíng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具。

洽客希望打破固有的“營(yíng)業(yè)時(shí)間”“到店顧客”“店內貨品”三重零售邊界，通過(guò)導購鏈接消費者，能夠實(shí)現會(huì )員觸達、管理、精準營(yíng)銷(xiāo)。

洽客能夠讓實(shí)體門(mén)店突破零售時(shí)空限制，做到24小時(shí)不打烊。為每個(gè)導購配置二維碼。顧客只要掃描二維碼便能成為其好友，這樣導購便可以通過(guò)洽客平臺隨時(shí)和顧客聯(lián)系，形成一個(gè)門(mén)店、導購、消費者，線(xiàn)下線(xiàn)上全面打通的形態(tài)。

這也是洽客所提出的“一平臺三千米”的實(shí)體零售升級概念。比如洽客與美妝行業(yè)的合作，就為女性顧客打造了“一平臺三千米”以?xún)鹊娜?，更方便她們找到身邊的美麗服?wù)。

當然，除了化妝、美妝行業(yè)的實(shí)體零售，洽客涉及的領(lǐng)域還很多。據悉，洽客已經(jīng)成功服務(wù)過(guò)波司登、安踏、都寶路、自然堂、羅萊等一批線(xiàn)上線(xiàn)下行業(yè)。

在網(wǎng)絡(luò )購物、智慧購物的新消費時(shí)代，傳統零售業(yè)要以大數據為主導，了解并預測消費者的需求，提供超值的購物體驗功能，并以互聯(lián)網(wǎng)和大數據為工具，全方位提高供應鏈效率。

洽客平臺通過(guò)對用戶(hù)畫(huà)像的設定、消費交易數據的跟蹤監控，使公司管理層及導購都能夠掌握會(huì )員信息，定期維護，提升顧客忠誠度，能夠為顧客帶來(lái)集智能、大數據于一體的體驗式消費。

以服裝行業(yè)為例，在洽客平臺上，經(jīng)常會(huì )出現這樣的消費場(chǎng)景：顧客想買(mǎi)一件衣服，還沒(méi)等進(jìn)入微商城搜索，專(zhuān)屬的導購就已經(jīng)通過(guò)品牌公眾號，定向給顧客推薦了當季最流行且適合的搭配。這就是導購基于客戶(hù)在洽客上的多維度數據所提供的走心服務(wù)。

步步高云猴：便利店的春天

發(fā)端于2014年，基于商圈搭建的本地生活服務(wù)云數據平臺的云猴，已經(jīng)集合18個(gè)行業(yè)的8 000多家服務(wù)聯(lián)盟，以及超過(guò)4 000家的便利店聯(lián)盟。其中大多數是以連鎖類(lèi)以及品牌知名度、集客能力、服務(wù)能力較強的中小企業(yè)。實(shí)現了云猴自身大電商、大物流、大便利的概念。

云猴大便利，是打造智慧社區入口。不僅為便利店提供日常商品配送服務(wù)，還能為便利店配送早餐、熟食。同時(shí)，將便利店納入云猴生態(tài)，通過(guò)云猴電商平臺，解決每一個(gè)城市里很多中小終端對建立全渠道能力的渴求。

此外，云猴基于社區最后一公里打造大物流。大物流連接的是品牌商家、中小賣(mài)家，特別是便利店。云猴批發(fā)平臺以云通物流作為整個(gè)物流的供貨環(huán)節，云猴本地購和跨境購是綜合解決方案。云猴平臺上，在社區建立一個(gè)兩級配送體系，快遞的終極模式是沒(méi)有快遞員，一種是社區便利店的店員來(lái)做;二是在社區招募兼職配送員來(lái)完成最后一公里的配送。

另外，云猴本地購要做的是重構步步高及其盟友們的供應鏈。一是步步高的手機、本地服務(wù)等各個(gè)業(yè)態(tài);二是步步高合作的所有便利店，可以共享步步高大平臺的供應鏈優(yōu)勢;三是推進(jìn)整個(gè)本地生意的全面電商化、全面互聯(lián)網(wǎng)化。

如在生鮮領(lǐng)域，終端可以與步步高的實(shí)體門(mén)店進(jìn)行合作，由門(mén)店把新鮮的蔬菜瓜果送到消費者家里。在網(wǎng)上買(mǎi)一瓶茅臺或者五糧液，可以以便利店為中心送貨。

同時(shí)，云猴提供本地異業(yè)聯(lián)盟用戶(hù)眾籌，以最低成本獲取用戶(hù)。并通過(guò)步步高的品牌優(yōu)勢和規模優(yōu)勢對平臺的所有用戶(hù)和商家做整合。

反向終端，重構閉環(huán)

什么是完美的終端?

從對終端的分析，到對技術(shù)的觀(guān)察，以及對未來(lái)終端可能的演變，我們始終找不到一個(gè)普適的終端模型，可以適用到多如繁星的終端形態(tài)中。

生產(chǎn)資料的進(jìn)步引起消費資料的升華，消費資料因消費需求的影響，又會(huì )引起生產(chǎn)資料的更迭。如同DNA的雙螺旋，糾纏而又無(wú)止盡延伸……

所以，這世界上或許永遠也不會(huì )有完美的終端，只會(huì )有最合適的終端。所謂最合適的終端，它們均從品牌、數據、系統等方面，構建成了獨立的生態(tài)。對于生態(tài)而言，有了自身的DNA，進(jìn)化便有了遵循的法度。

7-Eleven：小賣(mài)部也能做成阿里巴巴

在零售業(yè)有一種說(shuō)法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。

作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17個(gè)國家和地區已開(kāi)58 904家店，創(chuàng )造427億元利潤，人均創(chuàng )造利潤117萬(wàn)元。

7-Eleven基本沒(méi)有自己的直營(yíng)商店，也沒(méi)有一個(gè)工廠(chǎng)是自己的，更沒(méi)有一個(gè)配送中心是自己的，7-Eleven是一個(gè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟平臺。

在7-Eleven共享平臺，既是共享顧客的平臺，也是共享信息、物流、采購和金融的平臺。無(wú)論是SEVEN銀行、SEVEN網(wǎng)購或是SEVEN外送餐，還是策略聯(lián)盟的供應商們，7-Eleven作為一個(gè)共享經(jīng)濟平臺為所有參與方創(chuàng )造了巨大的商機。

7-Eleven成功的另一要素是小店賦能。與加盟店簽訂的合約中，7-Eleven采取“對加盟店有最低保證”的承諾條款。假如加盟店的收入非但沒(méi)有增加，甚至還低于標準的話(huà)，總部要自掏腰包填補差額。

在7-Eleven中有一群工作人員，他們每人負責7～8家門(mén)店，從事一線(xiàn)OFC(營(yíng)運現場(chǎng)指導)，幫助這些門(mén)店成長(cháng)。

7-Eleven是一家商店，更是一家大數據公司。包括新商品試賣(mài)在內的關(guān)于假設和驗證的相關(guān)信息，7-Eleven將及時(shí)反饋給策略聯(lián)盟的成員。加盟店訂貨時(shí)所需的信息還可以通過(guò)圖形訂貨終端機(GOT)和OFC獲取。為了進(jìn)一步提高各家門(mén)店的日常經(jīng)營(yíng)水平，除原來(lái)的商品庫存數據、POS數據、缺貨數據、報廢數據，7-Eleven開(kāi)始為各家加盟門(mén)店提供立地數據、設施數據和長(cháng)期數據，調查門(mén)店周邊(半徑350米,徒步5分鐘以?xún)?的家庭、學(xué)?；蜥t院等的趨勢和動(dòng)向數據，為日常訂貨作業(yè)的假設設定提供幫助。

此外，7-Eleven堅持以用戶(hù)思維經(jīng)驗門(mén)店，“根據溫度管理”對食品鮮度、品質(zhì)提出苛刻要求。7-Eleven每個(gè)配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個(gè)區域設立的共同配送中心，7-Eleven會(huì )根據產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型、微冷型、恒溫型、暖溫型等四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。

產(chǎn)品即王道、單品管理、耗材控制、快速迭代，共同鋪設了7-Eleven的王者之路。

ALDI：從大數據到小數據

ALDI是德國的一家對標家樂(lè )福的連鎖超市，目前，其在全球已擁有超過(guò)10 000家終端。ALDI抓住的終端本質(zhì)是：用小數據，在保證高質(zhì)量的前提下將低價(jià)策略進(jìn)行到底。

ALDI經(jīng)營(yíng)管理的理念可以簡(jiǎn)單粗暴理解為：盡可能地節省成本。因此，它大部分的連鎖門(mén)店都設在居民區、鄰近大學(xué)校區或城區邊緣，這些地段租金便宜而客流充足，并且超市的面積區間普遍為300~1 100平方米。除此之外，店門(mén)看起來(lái)非常樸素，商品堆積的擁擠程度無(wú)以復加，半截紙箱包裝的好處是顧客可以直接拿到商品而ALDI不用浪費人工去打開(kāi)紙箱。

事實(shí)上，ALDI會(huì )以單店為中心，對附近用戶(hù)進(jìn)行數據分析和顧客識別，用價(jià)格、服務(wù)、購物體驗等為用戶(hù)需求考量排序，從而找到最佳的終端銷(xiāo)售方案。

如今，ALDI為員工配置了掃描儀和刷卡設備，但與其他超市所不同的是，它為了提高結賬速度，在自有商品的很多個(gè)面兒上都打上條碼，因為這樣會(huì )減少掃碼的時(shí)間。例如，在一盒黃油上，你能看到的標簽多達5個(gè)。

減少顧客排隊等待時(shí)間，往往比價(jià)格促銷(xiāo)優(yōu)惠更有吸引力。而這也是ALDI對顧客消費記錄跟蹤與分析，找到的簡(jiǎn)單優(yōu)化方案。

在可供選擇的商品范圍中，ALDI和其他大型超市的做法截然相反，它放棄了經(jīng)營(yíng)全面豐富的商品，轉為只經(jīng)營(yíng)最常被顧客購買(mǎi)的品類(lèi)，且每種商品的品牌少而固定。一家門(mén)店的單品數量大約為500~700種。

ALDI盡管貨物種類(lèi)少，但大類(lèi)齊全，基本可以滿(mǎn)足人們生活必需品的供應。除此之外，每?jì)尚瞧谧笥?，ALDI也會(huì )向顧客提供非食品類(lèi)的商品，如廚房用品、電腦，這些產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入占整個(gè)ALDI收入的20%以上，尤其是ALDI聯(lián)合廠(chǎng)家銷(xiāo)售電腦異?；鸨?。

而這些策略，是ALDI會(huì )通過(guò)數據，發(fā)現現在的最佳顧客，及預期下一個(gè)層次的更好的顧客，即可以被提升的顧客組群，預計到將來(lái)的最好的顧客并知道采取什么樣的行動(dòng)。因此，ALDI有一個(gè)完善的聯(lián)盟合作伙伴的網(wǎng)絡(luò )，諸如電信、加油站等非競爭合作伙伴的不同業(yè)態(tài)的聯(lián)盟。

ALDI并非依靠耗資巨大的大數據清洗，為終端提供支持，而僅僅依靠單店對周?chē)M者的購買(mǎi)習慣、愛(ài)好及行為等小數據分析，洞悉了消費者需求及最優(yōu)化的購買(mǎi)預選方案。

迪士尼：IP的另類(lèi)打開(kāi)方式

迪士尼依靠強大成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，為IP開(kāi)發(fā)提供了巨大可能性。

迪斯尼線(xiàn)下體驗店里，從利用動(dòng)漫形象的影響力打造的各類(lèi)玩具，到動(dòng)漫電影中主角，甚至各類(lèi)物品衍生出的生態(tài)性副產(chǎn)品，迪士尼從電影、動(dòng)漫、游戲等入手，將IP無(wú)限娛樂(lè )化和產(chǎn)品化。

圍繞于此，迪士尼構建出獨特的盈利模式——“輪次收入模式”，先創(chuàng )造出自己獨有的IP，進(jìn)而通過(guò)完整的授權產(chǎn)業(yè)鏈帶來(lái)的一輪又一輪的收入，把IP無(wú)形的影響力化為有形的財富。

迪斯尼憑借IP對終端的開(kāi)發(fā)并非孤例。2016年7月16日，廣州正佳廣場(chǎng)，1 000多平方米的Line Friends開(kāi)業(yè)，最高峰時(shí)候單日人流量10萬(wàn)人左右。IP商業(yè)化的Line終端，開(kāi)始橫掃中國。

Line是類(lèi)似于微信，由韓國NHN公司開(kāi)發(fā)的一款即時(shí)通訊軟件。2015年9月，Line對外公布其全球月活躍用戶(hù)量為2.12億。

Line Friends的終端進(jìn)化，類(lèi)似于迪士尼的IP開(kāi)發(fā)。俘獲二次元、中產(chǎn)階級，是Line Friends的終端商業(yè)化基本策略。

同迪士尼一樣，Line Friends也在圍繞自身進(jìn)行IP擴展。依托Line軟件里的自帶表情包，Line Friends中最主要有7位角色：大叔、可妮兔、饅頭人、布朗熊、詹姆斯、莎利、杰茜卡。在Line用戶(hù)心目中，這幾位Line Friends成員，絕不僅僅是幾個(gè)卡通形象，他們在粉絲團體中有著(zhù)天團偶像般的待遇。為了追隨他們，掏錢(qián)買(mǎi)貼圖只是粉絲的一小步，收集各類(lèi)衍生產(chǎn)品，甚至收看他們的系列動(dòng)畫(huà)片，幾近癡迷。

但由于不像迪士尼具有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，Line Friends還在強化與其他品牌的合作。Line Friends選擇與三星、Burberry、優(yōu)衣庫、謎尚、LAMY、施華洛世奇等眾多時(shí)尚品牌合作，推出布朗熊限定款、讓可妮兔“代言”新品。例如一只微波手套售價(jià)128元、一個(gè)35厘米的小玩偶售價(jià)248元、一條圍裙售價(jià)333元等。更多精彩內容，請點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4

終端需要IP化，需要品牌感召力，這或許是迪士尼、Line、喜羊羊、熊出沒(méi)等“下線(xiàn)”的源動(dòng)力。