2015年7月24日，亞馬遜市值突破2500億美元，首次超越沃爾瑪。如今，亞馬遜的市值接近4000億美元，僅次于蘋(píng)果、谷歌和微軟，位列全球第四;而沃爾瑪則在過(guò)去一年止步不前，市值微跌至2100億美元附近。

雖然從營(yíng)收這項硬指標來(lái)看，沃爾瑪的規模仍然是亞馬遜的四倍多，但市值反映的是一種動(dòng)態(tài)的主觀(guān)意見(jiàn)，這幾年它極力想表達的觀(guān)點(diǎn)是——相比沃爾瑪，市場(chǎng)更看好亞馬遜!

看好的理由有很多，很多人說(shuō)亞馬遜已經(jīng)不是一家零售公司，它還有云計算、媒體業(yè)務(wù)、硬件設備，甚至開(kāi)始向人工智能進(jìn)軍，但事實(shí)上，亞馬遜從來(lái)就沒(méi)把自己局限為一個(gè)零售商。創(chuàng )始人杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)從一開(kāi)始就把亞馬遜定位為一家技術(shù)公司，只是碰巧先從零售切入而已。但有一點(diǎn)毋庸置疑，電子商務(wù)依然是今天亞馬遜的絕對支柱(2015財年，營(yíng)收貢獻超過(guò)70%)。所以問(wèn)題來(lái)了：為什么亞馬遜能把電商做得風(fēng)生水起，而不是沃爾瑪?

兩個(gè)世界

在輿論視野中，沃爾瑪一直存在兩個(gè)世界：一個(gè)是以大賣(mài)場(chǎng)、山姆會(huì )員店和購物中心為主的線(xiàn)下零售實(shí)體，這是人們一直以來(lái)認識的那個(gè)世界零售之王沃爾瑪;另一個(gè)是自上世紀90年代，更多地被亞馬遜、eBay，包括后來(lái)來(lái)自中國的京東、1號店等一批以電商起家的互聯(lián)網(wǎng)公司投射出來(lái)的“電商沃爾瑪”。這是截然不同的兩個(gè)世界。

人們熟知的沃爾瑪，盡管去年創(chuàng )下了自1980年以來(lái)的首個(gè)年度銷(xiāo)售負增長(cháng)，但它依然是一家無(wú)比優(yōu)秀的零售公司——連續六年營(yíng)收突破4000億美元，超過(guò)蘋(píng)果、谷歌和微軟的營(yíng)收總和。如果換算成GDP，沃爾瑪位列全球第27大經(jīng)濟體;同時(shí)創(chuàng )造了超過(guò)200萬(wàn)個(gè)就業(yè)機會(huì )，是僅次于美國國防部和中國人民解放軍的全球第三大雇主。

然而，“電商沃爾瑪”卻乏善可陳。2015年，沃爾瑪電商交易額只占總收入的3%，考慮到沃爾瑪自2000年就開(kāi)始觸網(wǎng)，從占比來(lái)看，運營(yíng)十幾年的成績(jì)幾乎是一個(gè)可以抹去的零頭。即便認真地把這3%對應的130億美元拿出來(lái)比一比，結果同樣令人大失所望。從量級上看，它不足亞馬遜的五分之一，勉強達到亞馬遜在2007年的規模。零售咨詢(xún)公司Conlumino今年年初的數據顯示，亞馬遜目前已占據美國網(wǎng)絡(luò )零售市場(chǎng)23.7%的份額，而沃爾瑪只有可憐的2.5%。而跟同樣觸網(wǎng)的美國零售同行相比，沃爾瑪的電商業(yè)務(wù)占比也是最低的(圖1)。

更可怕的是，差距還在不斷擴大。一邊是沃爾瑪電商業(yè)務(wù)的同比增速從2015年第一季度的17%一路下跌到今年一季度最低的7%;另一邊是規模更大的亞馬遜在以更快的速度成長(cháng)。即便不跟第一名亞馬遜比，美國商務(wù)部的數據顯示，全美電商行業(yè)的平均增速也有15.1%。放到更大的圖景看，目前全美線(xiàn)上零售的滲透率只有8%，如果說(shuō)這是一場(chǎng)極具想象力的馬拉松，沃爾瑪似乎還沒(méi)出發(fā)。

為什么會(huì )是如此天差地別的兩個(gè)世界?沃爾瑪做電商真的就一點(diǎn)機會(huì )都沒(méi)有?我們以影響“電商沃爾瑪”走向的三任CEO為分水嶺，來(lái)復盤(pán)這段迷途。

追趕者和發(fā)明家

亞馬遜成立于1994年，eBay在一年后誕生，馬云1999年在大洋彼岸創(chuàng )立了阿里巴巴，京東商城在“非典”后的2004年上線(xiàn)……它們都成了今天電商世界的幾大巨頭。

沃爾瑪做電商絲毫沒(méi)有輸在起跑線(xiàn)上，早在1996年，沃爾瑪就上線(xiàn)了自己的網(wǎng)站——Walmart.com。但在時(shí)任CEO 大衛·格拉斯(David Glass，沃爾瑪歷史上第二任CEO)看來(lái)，網(wǎng)站的功能只是為了展示公司信息。換句話(huà)說(shuō)，亞馬遜和eBay開(kāi)始在線(xiàn)上做生意這件事完全沒(méi)有引起沃爾瑪的重視。直到1999年末，情況發(fā)生了變化。

亞馬遜在1997年上市后，迅速做到了電商頭牌。股價(jià)從上市時(shí)的18美元一路漲到1999年底的113美元，越來(lái)越多的消費者開(kāi)始嘗試網(wǎng)上買(mǎi)東西。沃爾瑪為了在世紀末的線(xiàn)上購物季分一杯羹，也上線(xiàn)了購物功能，結果卻是大出洋相——Walmart.com竟然表示當年12月14日之后的訂單不能保證發(fā)貨，網(wǎng)站隨后也直接下線(xiàn)修整。這是沃爾瑪第一次在電商上栽跟頭，隨著(zhù)歷史的車(chē)輪駛入新千年，跟頭一個(gè)接著(zhù)一個(gè)來(lái)了。

李斯閣(Lee Scott，沃爾瑪第三任CEO，2000-2009)：狼狽起步

這位千禧年CEO履新后在電商上的第一個(gè)動(dòng)作是將Walmart.com從母公司沃爾瑪剝離，聯(lián)合一家硅谷知名風(fēng)投入股，目標是像亞馬遜一樣，把Walmart.com也運作上市。為此還找來(lái)了當時(shí)線(xiàn)上零售的大牛——負責美國服飾品牌Gap線(xiàn)上業(yè)務(wù)的珍妮·杰克遜(Jeanne Jackson)出任Walmart.com的CEO。

沃爾瑪和投資方在2000年對Walmart.com的共同出資額是1億美元，要知道，亞馬遜在1997年上市時(shí)不過(guò)才募資5400萬(wàn)美元，似乎出手已經(jīng)很大方了，但同年沃爾瑪在投入門(mén)店擴張上的費用是85億美元，孰輕孰重一目了然。除此之外，Walmart.com在重新上線(xiàn)第二年(2001年)就解雇了24名員工，占團隊總人數的10%，同時(shí)停止供應諸如內衣等低價(jià)商品，因為低客單價(jià)再加上物流成本，整單是虧損的。這體現了沃爾瑪電商戰略的一個(gè)重要思路——做電商，可以少賺錢(qián)，但不能虧損，尤其不能接受持續虧損。

李斯閣任上還有一件軼事值得說(shuō)道。2000年12月，亞馬遜創(chuàng )始人貝佐斯拜訪(fǎng)了沃爾瑪位于阿肯色州本頓維爾市的總部，貝佐斯此行的目的是想試探一下沃爾瑪是否有意將自己的線(xiàn)上業(yè)務(wù)外包給亞馬遜，當時(shí)Walmart.com在全美前50大訪(fǎng)問(wèn)量的零售網(wǎng)站中排名倒數第四。

李斯閣對把網(wǎng)站外包給亞馬遜并不感興趣，相反也試探性地問(wèn)了貝佐斯一個(gè)問(wèn)題：“我們之間能不能考慮些深層次、更有戰略性的合作?”這被此行其他幾位亞馬遜成員解讀為收購要約，貝佐斯當然不會(huì )把亞馬遜賣(mài)掉，即便在一年后美國科技股全面崩塌，亞馬遜股價(jià)從一百多美元一路跌到最低的6美元，貝佐斯依然選擇堅定擴張。至此，雙方僅有的一次合作機會(huì )就這么無(wú)疾而終，十年后，雙方再度碰面時(shí)將是一場(chǎng)惡戰。

麥道克(Mike Duke，沃爾瑪第四任CEO，2009-2014)：踉蹌追趕

李斯閣治下的電商戰略幾乎可以用毫無(wú)建樹(shù)來(lái)評價(jià)。直到2012年，Walmart.com的核心架構還只是建立在一些現成的外包系統上，全球27個(gè)子網(wǎng)站之間使用的技術(shù)還互不兼容，網(wǎng)站和門(mén)店以及沃爾瑪引以為傲的供應鏈也無(wú)法無(wú)縫連接。最糟糕的是網(wǎng)站的搜索功能，如果當時(shí)搜索的關(guān)鍵詞是“手機”，頁(yè)面跳轉的結果會(huì )是“充電器”，就連沃爾瑪董事會(huì )層面的高管都表示“這太讓人尷尬了”。更奇怪的是，沃爾瑪全球電子商務(wù)的負責人竟然不對Walmart.com的業(yè)務(wù)負責，因為這算是北美市場(chǎng)的網(wǎng)站，它的匯報對象是沃爾瑪美國門(mén)店業(yè)務(wù)部門(mén)……

在麥道克的任期內，沃爾瑪也的確試圖花力氣去優(yōu)化自身的電商業(yè)務(wù)，并完成了一些重要收購。比如2011年以據稱(chēng)3億美元的價(jià)格收購了來(lái)自硅谷的社交媒體技術(shù)提供商Kosmix，其核心能力是搜索引擎優(yōu)化，隨后更名為WalmartLabs，創(chuàng )始人是兩位來(lái)自印度的極客。隨著(zhù)新的技術(shù)和人才的注入，Walmart.com一時(shí)間的確煥然一新，不僅搜索精確度大大提高，新團隊還開(kāi)發(fā)了諸多有趣同時(shí)有效的社交與電商結合的功能，但同樣的人事問(wèn)題又發(fā)生了。僅僅一年后，兩位創(chuàng )始人雙雙辭職，而且還放棄了尚未到期兌現的一大筆收入，兩人的回應是“只是覺(jué)得該給自己放放假了”。

同樣的事情還發(fā)生在中國。2011年，沃爾瑪尋求控股京東未果后，轉身投資了當時(shí)發(fā)展迅猛的線(xiàn)上自營(yíng)商超1號店，2012年持股比例提升到了51%，成為第一大股東。當時(shí)正值中國各大電商跑馬圈地，自營(yíng)電商要做大，極其關(guān)鍵的一點(diǎn)就是燒錢(qián)要快、準、狠，亞馬遜就是這么一騎絕塵的，京東背靠各路風(fēng)投也在這條路上不遺余力。而被沃爾瑪收編的1號店卻停止了擴張，因為沃爾瑪入主后的第一件事就是將自己在中國區的團隊派駐到1號店的各個(gè)核心崗位，下達的指令是減少虧損，三年內實(shí)現盈利。隨著(zhù)京東和阿里在2014年上市，1號店一點(diǎn)機會(huì )都沒(méi)了。于是在2015年，一場(chǎng)包括1號店創(chuàng )始人及核心高管在內的千人離職大潮上演。歷史再一次重現。

把時(shí)間往回調一些，就在麥道克任期開(kāi)始的第一年，時(shí)任Walmart.com的CEO 勞爾·范茲奎茨(Raul Vazquez)還對《華爾街日報》表示：“如果一定要有個(gè)‘網(wǎng)上沃爾瑪’，那一定是Walmart.com，我們的目標是成為交易量和訪(fǎng)問(wèn)量最大的零售網(wǎng)站。”到2014年，沃爾瑪電商銷(xiāo)售額剛剛突破120億美元，亞馬遜則接近900億美元。

董明倫(Doug McMillon，沃爾瑪第五任CEO，2014年至今)：重金押注

“在未來(lái)的一段時(shí)間里，沃爾瑪會(huì )更像一家電子商務(wù)公司。”這是現任CEO董明倫在今年10月投資人年度大會(huì )上說(shuō)的一句讓人匪夷所思的話(huà)。

這意味著(zhù)：第一，幾位前任在電子商務(wù)上交出的成績(jì)是不及格的;第二，今天沃爾瑪電商交易額占比只有3%，如果要實(shí)現這個(gè)愿景，就算以50%占比為準，同時(shí)全年業(yè)績(jì)保持零增長(cháng)，也需要翻至少15倍;第三，董明倫如果想在任期內盡快兌現這樣的增長(cháng)，沃爾瑪現有的線(xiàn)上及線(xiàn)下策略都將出現極其重大的調整。

所以最近沃爾瑪的一系列動(dòng)作就很好理解了。

第一步，收縮線(xiàn)下。沃爾瑪最新公布的2017年及2018年的業(yè)績(jì)指引顯示，管理層將調低每股收益目標;同時(shí)放緩每年新增門(mén)店數量。沃爾瑪今年在全球已新開(kāi)近500家門(mén)店，2017年的目標放緩到331到351家，2018年則進(jìn)一步放緩到249到279家。這些舉措預示著(zhù)沃爾瑪這幾年很可能持續出現全年營(yíng)收負增長(cháng)。

第二步，加碼線(xiàn)上，手段是重金投入以及全球布局。今年6月，沃爾瑪把旗下的1號店資產(chǎn)賣(mài)給京東，獲得了京東5.9%的股權。就在近期，沃爾瑪又增持京東，持股比例提升至10.8%，預計耗費近20億美元;今年8月，沃爾瑪甩出30億美元現金加3億美元股票收購剛剛成立一年的電商Jet.com，創(chuàng )始人就是當年Diapers.com的洛爾;還有消息稱(chēng)，沃爾瑪計劃10億美元入股印度最大電商Flipkart……

敵人從來(lái)都是自己

董明倫這一系列“新政”還有待時(shí)間檢驗，乍看起來(lái)，沃爾瑪今天的電商戰略顯得野心勃勃——大手筆布局美國、中國和印度市場(chǎng)，但仔細推敲的話(huà)，也不見(jiàn)得有多值得慶賀。沃爾瑪即便在京東持股超10%，也只是獲得了一個(gè)董事會(huì )觀(guān)察員資格，強勢的是別人而不是自己。印度的投資也還沒(méi)板上釘釘，就算通過(guò)，也不過(guò)是個(gè)少數股東。也就是說(shuō)，就算京東和Flipkart將來(lái)做得再好，沃爾瑪也吃不到大頭。

而在北美市場(chǎng)拿下的Jet.com，在規模上只是亞馬遜的零頭，這次收購看起來(lái)更像是一項人才引進(jìn)計劃。電商連續創(chuàng )業(yè)者洛爾將會(huì )執掌沃爾瑪的全球電商業(yè)務(wù)，因為沃爾瑪方面已經(jīng)宣布現任全球電子商務(wù)總裁尼爾·阿什(Neil Ashe)即將離任，但考慮到過(guò)去沃爾瑪種種收購后屢次出現的人事震蕩，以及洛爾本人的耐性(當年Diapers.com被亞馬遜收購后，洛爾曾在亞馬遜任職兩年，隨后又離開(kāi)創(chuàng )業(yè))，想在美國市場(chǎng)上拉近和亞馬遜的差距似乎依然很難。

回到最開(kāi)始的問(wèn)題，沃爾瑪做電商真的沒(méi)有機會(huì )嗎?是缺時(shí)機?1996年起步夠早了吧。缺人?優(yōu)秀的人都找過(guò)，但問(wèn)題是留不留得住。缺基礎設施?90%的美國人住在離沃爾瑪15分鐘路程的范圍內。缺錢(qián)?別逗了。那么到底缺什么?

歸根結底是一條：那個(gè)把線(xiàn)下零售做到極致的沃爾瑪成了“電商沃爾瑪”最大的敵人。零售的核心要義其實(shí)反復出現在沃爾瑪創(chuàng )始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)的自傳里。“沃爾瑪亂花的每一塊錢(qián)，全部來(lái)自我們顧客的口袋;沃爾瑪省下的每一塊錢(qián)，都會(huì )讓我們在競爭中領(lǐng)先一步。”簡(jiǎn)單說(shuō)就是成本和效率。沃爾瑪這么多年都是在線(xiàn)下這一個(gè)維度經(jīng)營(yíng)零售，它可以做到極低的店面成本，同時(shí)保證極高的運營(yíng)效率，即便毛利再低，它依然可以通過(guò)足夠大的門(mén)店規模獲得可觀(guān)的利潤。

但當線(xiàn)上零售出現時(shí)，零售的本質(zhì)并沒(méi)有變，拼的依然是成本和效率，亞馬遜的文化一樣是節儉和注重用戶(hù)體驗，但關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現了更低的成本和更高的效率，只是取得規?；穆窂礁€(xiàn)下不同。線(xiàn)下可以一家店一家店慢慢開(kāi)，但互聯(lián)網(wǎng)是無(wú)邊界的，是瞬間抵達的，要領(lǐng)先必須得快，而快意味著(zhù)前期大量的投入，可以先不考慮利潤，哪怕是虧損，只要現金流健康就不停地擴張擴張再擴張，這是亞馬遜的模式。

沃爾瑪一開(kāi)始顯然無(wú)法理解這種模式，當一種生意需要通過(guò)長(cháng)期的不盈利來(lái)實(shí)現規?；瘯r(shí)，這簡(jiǎn)直觸犯了沃爾瑪的“天條”，于是過(guò)早地選擇了放棄。尤其當要不斷從自己穩定盈利的線(xiàn)下業(yè)務(wù)“輸血”時(shí)，這種矛盾甚至痛苦的感覺(jué)就更加明顯，更不用說(shuō)在一個(gè)龐大的組織里調和這兩種理念有多難，結果很明顯，獲勝的多是守成者。即便沃爾瑪之后對電商頻頻投資，本質(zhì)上還只是把它看成主營(yíng)業(yè)務(wù)的補充，甚至只是一個(gè)IT部門(mén)，Walmart.com和1號店都是例證。而到了今天，當沃爾瑪不惜代價(jià)去投資京東或者Flipkart時(shí)，小塊頭們早已羽翼豐滿(mǎn)……

貝佐斯在亞馬遜當年推出電子書(shū)閱讀器Kindle時(shí)跟負責的團隊說(shuō)：“你們的工作是消滅我們現有的業(yè)務(wù)，你們的目標是要讓那些賣(mài)紙質(zhì)書(shū)的全部失業(yè)。”亞馬遜當時(shí)就是全球最大的圖書(shū)零售商，今天依然是，只是它今天也成了最大的電子書(shū)經(jīng)銷(xiāo)商。當董明倫今年10月說(shuō)出那句很不“沃爾瑪”的話(huà)之后，若干年后，沃爾瑪會(huì )不會(huì )也以一個(gè)新的身份被人們記住?