70億元!撲克生產(chǎn)商姚記撲克上市以來(lái)，市值節節攀升，在資本市場(chǎng)如魚(yú)得水。

但撲克銷(xiāo)量走低，利潤下滑;頻繁跨界尋求新的出路，卻每次都事與愿違。昔日牌王，欲振乏力。

牌王隕落：“命根子”打不上靶

姚記撲克自成立以來(lái)，幾十年如一日地進(jìn)行著(zhù)撲克的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。到2010年前后，中國成為了世界最大的撲克牌生產(chǎn)國及消費國，姚記撲克以約7億副的產(chǎn)量，占據市場(chǎng)15%以上，居于行業(yè)首位。

撲克就是“命根子”

一直以來(lái)，姚記的撲克產(chǎn)品營(yíng)收均超過(guò)其總營(yíng)收的95%，2013年，這個(gè)數據甚至達到了99.29%。撲克牌就是姚記的“命根子”，主業(yè)單一，使它“成也撲克，敗也撲克”。

量變就在2010年前后凸顯。撲克牌產(chǎn)銷(xiāo)規模的上揚曲線(xiàn)已經(jīng)到了盡頭，接下來(lái)，痛并漫長(cháng)著(zhù)。2009年，姚記營(yíng)收同比增長(cháng)22.7%，凈利潤同比增加63.1%。但2010年，在營(yíng)收同比25.6%的增長(cháng)情況下，凈利潤僅同比增長(cháng)了10.8%。

增速陡然放緩，而庫存早在攀升。2008年，姚記庫存撲克7486.91萬(wàn)副，2009年開(kāi)始逐漸提升。到2015年，姚記庫存撲克已經(jīng)超過(guò)了1.2億副。

而正是2015年，質(zhì)變發(fā)生，“命根子”病入膏肓。其年報顯示，姚記2015年營(yíng)收稍有提升，但利潤卻迎來(lái)了首次下滑。到了2016年，事態(tài)加劇，其上半年撲克銷(xiāo)量同比下滑了15.67%。

牌王，正在隕落。

用戶(hù)成了飄忽的“移動(dòng)靶”

撲克越來(lái)越難賣(mài)了!這應當是包括姚記在內的所有撲克生產(chǎn)商最直接的感受。用戶(hù)成了“移動(dòng)靶”，線(xiàn)下到處跑，還往線(xiàn)上竄。

線(xiàn)下市場(chǎng)競爭激烈，這是行業(yè)共識。當姚記自稱(chēng)為世界上最大的現代化撲克牌生產(chǎn)基地時(shí)，旁邊的寧波3A撲克也自稱(chēng)是“世界牌王”。

一直以來(lái)，市場(chǎng)上50%左右的撲克牌，其實(shí)都來(lái)自非專(zhuān)業(yè)化的中小型企業(yè)。他們沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的紙張和生產(chǎn)線(xiàn)，產(chǎn)品粗糙，但這并不影響銷(xiāo)量。因為往前推的十幾年里，老百姓更多是喜歡便宜的。

然而收入與物質(zhì)文化需求的提升，價(jià)格不再是消費者的唯一標準。材質(zhì)差、手感糙等體驗成為了這些企業(yè)“死去”的病根。接下來(lái)的競爭就在老牌的姚記、萬(wàn)盛達、3A、三兔，以及較為年輕的賓王、釣魚(yú)之間。

僅這六家撲克生產(chǎn)商，市場(chǎng)占有率就約50%。他們中，打造高端撲克最積極的3A、賓王近年來(lái)得到用戶(hù)好評，市場(chǎng)排名緊追姚記。而重體驗的用戶(hù)，也在六家生產(chǎn)商之間來(lái)回移動(dòng)，姚記的“忠實(shí)粉絲”陡減。

與此同時(shí)，線(xiàn)上“生產(chǎn)商”如騰訊、聯(lián)眾等，也開(kāi)始拉攏線(xiàn)下用戶(hù)?？梢哉f(shuō)，不是玩棋牌的人少了，只是玩紙牌的人少了。

2015年，中國網(wǎng)絡(luò )棋牌游戲用戶(hù)規模超過(guò)2.4億——這是一大批火爆網(wǎng)游都難以觸及的用戶(hù)規模。隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，大量老用戶(hù)“觸網(wǎng)”，并習慣于線(xiàn)上交流。歡樂(lè )斗地主、德州撲克等線(xiàn)上明星棋牌游戲，受到青睞。而視網(wǎng)絡(luò )為氧氣的年輕人們，相較于傳統撲克牌，他們更偏向于線(xiàn)上棋牌游戲。

用戶(hù)流失，給姚記撲克致命一擊，54張牌的游戲已再難繼續。于是，姚記撲克只得IPO上市，尋找第55張牌，在資本市場(chǎng)“自我救贖”。

55張牌自救：多出一張叫“洗牌”

2011年8月，姚記撲克IPO上市。繼醬油、烤鴨、榨菜等登陸A股以來(lái)，撲克上市成為了市場(chǎng)又一大奇葩。姚記撲克創(chuàng )始人姚文琛當即回應，人們懂撲克，不懂姚記。

的確看不懂。上市以來(lái)，姚記頻頻跨界尋求新的增長(cháng)點(diǎn)，這第55張牌打得讓人摸不著(zhù)頭腦。

打造線(xiàn)上撲克

上市不到半年，還浸泡在市場(chǎng)質(zhì)疑聲中的姚記撲克,迫不及待地開(kāi)始出牌。首先補充“精力”，發(fā)力網(wǎng)絡(luò )棋牌游戲，以保“性命”。

2012年3月，姚記撲克以98萬(wàn)元占股49%，與北京聯(lián)眾成立合資公司，開(kāi)通“姚記聯(lián)眾撲克在線(xiàn)”平臺。

獲取線(xiàn)上用戶(hù)，增加線(xiàn)上營(yíng)收，姚記撲克才有更多的精力去繼續發(fā)展和擴張。“生產(chǎn)”出網(wǎng)絡(luò )撲克，才是滿(mǎn)足用戶(hù)需求，為自己及時(shí)“續命”的最好方式。

布局“大健康”“大娛樂(lè )”

傳統企業(yè)初入資本市場(chǎng)，一開(kāi)始很難“玩轉”，更何況一個(gè)飽受質(zhì)疑的傳統企業(yè)。由于主業(yè)單一，品牌缺失，所屬行業(yè)被認為技術(shù)低下、存在“天花板”等，上市之初，姚記股價(jià)慘淡。但2012年初有所動(dòng)作之后，其股價(jià)一路上漲，這讓姚記嘗到了甜頭。

于是，姚記撲克打出布局“大健康”“大娛樂(lè )”產(chǎn)業(yè)的“概念牌”。2012年底，姚記收購中雜技35%的股份，布局線(xiàn)下大娛樂(lè )，成為首家擁有雜技團資產(chǎn)的A股上市公司。

在此之后，姚記在“線(xiàn)上+線(xiàn)下”“大健康+大娛樂(lè )”的路上“一條道走到黑”。

成立姚記網(wǎng)絡(luò )，決心觸“網(wǎng)”，從最開(kāi)始的棋牌類(lèi)游戲拓展到互聯(lián)網(wǎng)常規平臺、移動(dòng)終端應用、游戲自主研發(fā)與運營(yíng)等業(yè)務(wù)。再靠攏博彩業(yè)，與500彩票網(wǎng)牽手成功，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)彩票銷(xiāo)售客戶(hù)的合作推廣。另外，全資子公司姚記悠彩網(wǎng)絡(luò )也順利成立，搭建姚記彩票網(wǎng)，經(jīng)營(yíng)彩票投注等。

在“大健康”產(chǎn)業(yè)方面，姚記撲克控股中德索羅門(mén)，切進(jìn)體育健康;投資上海細胞治療公司，成立緯景生物，涉足生物醫療產(chǎn)業(yè)。

跨界之頻繁，已讓人眼花繚亂，人們已經(jīng)真的看不懂姚記了。這不是玩撲克，這是在拿幾十年的老骨頭“賭博”啊。

瞄準基金

為了將“概念牌”用到極致，2014年5月，清科創(chuàng )投宣布與姚記撲克共同發(fā)起、設立清科姚記基金。這將幫助姚記撲克發(fā)現更多有前景的初創(chuàng )企業(yè)，以加速打通線(xiàn)上線(xiàn)下，連接“大娛樂(lè )”“大健康”產(chǎn)業(yè)，順利向平臺型文化集團轉型。

資本就是一張“功能牌”，姚記撲克從此不再是YC(Youji Cards)，而是一定意義上的VC(Venture Capital)。

幾張牌打下來(lái)，姚記撲克將網(wǎng)游、創(chuàng )投、生物醫療、體育健康等新概念都涉獵一遍，引起二級市場(chǎng)追捧。其股價(jià)自2012年初的3元，一路攀升至2014年9月的21元，市值高達70億元。

回歸主業(yè)

光鮮的舞步之后會(huì )不會(huì )得到掌聲?這本就是一個(gè)未知數。姚記撲克頻繁的跨界之中，與500彩票的戀情以分手告終;對中雜公司的青睞不過(guò)一年;和中德索羅門(mén)并表之后終散;與樂(lè )天派的親熱沒(méi)有開(kāi)始就結束;而新成立的姚記網(wǎng)絡(luò )、姚記互動(dòng)、緯景生物三家公司，因無(wú)實(shí)質(zhì)性經(jīng)營(yíng)而被解散清算。

在所有的多元化跨界都清倉之后，姚記撲克竟然打出了一張“后悔牌”，宣布收購萬(wàn)盛達撲克85%的股權，回歸主業(yè)，再次擁抱撲克。

最終，這5年被洗牌重來(lái)。55張牌的游戲似乎也不是那么好玩的，姚記依然“抱單”，一籌莫展。

時(shí)代的企業(yè)

姚記撲克是一個(gè)時(shí)代的企業(yè)，當然，它的時(shí)代并不屬于現在。作為夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，被時(shí)代無(wú)情地拍下去，我們只能說(shuō)“姚記老矣”;沒(méi)有跟上時(shí)代的節奏，跨界無(wú)果，我們只能說(shuō)“姚文琛老矣”。

其實(shí)，多元化跨界的前提有三：不影響主業(yè);少資金占用;擅及時(shí)退出。當年巨人、愛(ài)多在主營(yíng)業(yè)務(wù)良好之際，展開(kāi)擴張。結果精力不夠，資源分散，且不斷用主業(yè)利潤填補跨界漏洞。以至于三點(diǎn)前提，一一違背，而無(wú)法自拔。

姚記撲克如今，主業(yè)慘淡，迫于存續而慌亂跨界。五年之后，洗牌歸零，而亡羊補牢，是否未晚?還有待市場(chǎng)驗證。

點(diǎn)評：

姚記迷失，在于品牌定位

■文/楊大中,中天陽(yáng)光策劃機構董事長(cháng)

姚記頻繁跨界，卻成果寥寥。若從品牌營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)看，其失敗在于品牌定位的迷失。

品牌能夠通過(guò)獨特而有張力的形象占位，搶奪用戶(hù)心智資源，在顧客心中建立認知優(yōu)勢。而如今信息泛濫，企業(yè)品牌與消費者之間的溝通已存在障礙。因此，品牌定位，具有一定的迫切性。

為了讓品牌在消費者心中足夠清晰，企業(yè)要敢于取舍。因為，品牌所代表的經(jīng)營(yíng)品項越少，客戶(hù)的心智認知就越清晰;如果一個(gè)品牌什么都是，它反而什么都不是。

品牌的打造是長(cháng)期工程，靠的是“步步為營(yíng)”。企業(yè)輕率地進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)，用錢(qián)鋪路不一定能搞出好市場(chǎng)。因為跨界后，新的品牌內涵與原有品牌偏離太遠，企業(yè)如果在品牌定位、價(jià)值主張、目標人群等環(huán)節做得不夠好，就會(huì )導致其新介入品牌的市場(chǎng)競爭力和防御力偏低，甚至陷入風(fēng)雨飄搖的境地。

曾以“洗發(fā)水”品牌定位的霸王，就貿然涉足了涼茶領(lǐng)域。霸王涼茶2010年上市，四年后卻黯然告退。因為“霸王=洗發(fā)水”已在顧客心中根深蒂固，霸王涼茶的問(wèn)世，使霸王主品牌形象模糊，消費者心中無(wú)數。最終，霸王只得終止涼茶業(yè)務(wù)，回歸洗發(fā)水。

那么對于姚記來(lái)說(shuō)，又該如何穩坐莊家?互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，姚記在整體發(fā)展過(guò)程中，仍要始終堅守主品牌，只有這樣才能保證姚記穩健而持續地強化品牌定位。所以，姚記現在要做的不是去涉獵新行業(yè)，而是要順應互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代趨勢，針對目標人群去務(wù)實(shí)O2O整合營(yíng)銷(xiāo)新模式;因勢利導，去引領(lǐng)顧客增強品牌認知，提升消費者對于姚記相關(guān)聯(lián)的品牌印記。

針對網(wǎng)絡(luò )玩家趨多現象，姚記既需立足原有品牌資源優(yōu)勢，也要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行主業(yè)線(xiàn)上拓展，從而真正開(kāi)啟姚記“互聯(lián)網(wǎng)+”的黃金時(shí)代。如果姚記在線(xiàn)上項目能專(zhuān)注于品牌定位，走精品化路線(xiàn)，極有可能獲得豐厚的利潤回報。姚記線(xiàn)上盈利可以點(diǎn)卡充值、道具銷(xiāo)售和vip服務(wù)為主，輔以廣告植入等方式。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代，企業(yè)若精準使用品牌定位策略，就能巧妙避開(kāi)行業(yè)“陷阱”，并贏(yíng)得更多的利潤“餡餅”。

目前，姚記處在行業(yè)發(fā)展低迷期，更加需要品牌定位理念和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)智慧的整體提升。

成也風(fēng)口，敗也風(fēng)口

■文/曾響玲，格特信息創(chuàng )始人

54張牌，賣(mài)出了行業(yè)唯一一家上市公司,姚記曾迎“風(fēng)”而來(lái)。

順勢而為，抓住需求。改革開(kāi)放初期，市場(chǎng)歡迎所有進(jìn)入者。姚文琛趕上“下海”熱，創(chuàng )辦姚記;姚記趕上“中國制造”熱,風(fēng)靡歐美。當時(shí)國人的娛樂(lè )方式單一，消遣幾乎都是打牌。姚氏父子寧賠百萬(wàn)，也要進(jìn)口專(zhuān)業(yè)牌紙;還在基本風(fēng)格的底子上，為不同消費群體設計了多達40多種風(fēng)格撲克，足顯其服務(wù)用戶(hù)的細膩心思。

然而，互聯(lián)網(wǎng)的普及嚴重沖擊著(zhù)線(xiàn)下實(shí)體企業(yè)。面對風(fēng)口的挑戰，姚記式微。2011年上市以來(lái)，姚記跨界頻頻，成果寥寥，令人深思。

首先是盲目跨界，疏于主業(yè)。姚記的資本運作涵蓋行業(yè)互不相干，個(gè)別業(yè)務(wù)如生物醫療，與姚記主業(yè)“風(fēng)馬牛不相及”。很多行業(yè)門(mén)檻較高、周期較長(cháng)，前期投入都還要靠“撲克”埋單，難以健康發(fā)展。

其次是用戶(hù)需求與產(chǎn)品形態(tài)逐步脫節。撲克是一種強用戶(hù)體驗的產(chǎn)品，隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，用戶(hù)開(kāi)始去“歡樂(lè )斗地主”，54張牌已不能滿(mǎn)足他們的需求了。用戶(hù)沒(méi)有變少，只是用戶(hù)需求變了，這才是真正需要進(jìn)行用戶(hù)經(jīng)營(yíng)的地方。而姚記并沒(méi)有意識到，它還做著(zhù)10年前的生意。

最難的恐怕是消費者認知。蘇寧轉型風(fēng)聲鶴唳，可在部分人眼里仍然是個(gè)賣(mài)電器的。姚記轉型也一樣，注定不是一蹴而就。

當然，姚記的轉型也給了我們傳統企業(yè)轉型一些提醒。比如企業(yè)轉型從“1到10”比“從0到1”相對安全。正面有蘇寧3次調整，負面有湘鄂情折戟沉沙。姚記轉型之敗，告誡傳統企業(yè)勿迷信風(fēng)口，做自己擅長(cháng)的才是王道。從“從0到1”是突破性創(chuàng )新，“1到10”是延續性創(chuàng )新，保留與主業(yè)相關(guān)的延續性創(chuàng )新，勝算更大。

另外，創(chuàng )新是從內到外，轉型則需要顧及從外到內的力量。比如社會(huì )輿論壓力、品牌認識、消費者訴求。不是每一項產(chǎn)品都有消費者愿意埋單;不是每一次轉型都有用戶(hù)基礎，而沒(méi)有用戶(hù)認同的轉型注定是死路一條。