B2B的春天已經(jīng)到來(lái)，只有看清B2B的本質(zhì)，構建起先行壁壘，才能抓住正在發(fā)生的未來(lái)。

我進(jìn)入阿里后，有一次馬云問(wèn)我：“B2B用英語(yǔ)怎么說(shuō)?”，我說(shuō)不就是Business To Business嗎?馬云說(shuō)不對，B2B其實(shí)是Business People To Business People。B2B不是企業(yè)對企業(yè)，而是商人對商人。

我非常贊成馬云的這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，因為我們做B2B，無(wú)論是產(chǎn)品還是服務(wù)，首先要想到去滿(mǎn)足企業(yè)的需求，而企業(yè)的需求，無(wú)論產(chǎn)品或者服務(wù)，落到根上還是商人的需求。

今天的商人群體以80后為主，他們是中國互聯(lián)網(wǎng)最重要的一代推手。這一代人在中學(xué)時(shí)代就開(kāi)始接觸互聯(lián)網(wǎng)，這就是B2B進(jìn)入春天的一個(gè)天然推動(dòng)因素，因為這批人更容易接受B2B企業(yè)服務(wù)。

當中國經(jīng)濟的冬天到來(lái)時(shí)，也恰恰是B2B春天到來(lái)的時(shí)刻。

企業(yè)活動(dòng)與個(gè)人活動(dòng)不同，它比個(gè)人行為更加有計劃性。一個(gè)企業(yè)不會(huì )因為進(jìn)入了任何一個(gè)采購平臺就多買(mǎi)東西，相反由于效率的提升，其一次性購買(mǎi)的東西可能是減少的。在經(jīng)濟形勢利好時(shí)，沒(méi)有人去理會(huì )切蛋糕。但中國經(jīng)濟增速下滑的時(shí)候，B2B反而迎來(lái)了機會(huì )。

B2B進(jìn)入春天有兩三年了，雖然現在尚未到收獲期，但B2B的爆發(fā)期已經(jīng)開(kāi)始，在這條路上，有八大核心問(wèn)題是我們必須要注意的。

服務(wù)多人決策的多人賬戶(hù)

B2B與B2C最大的不同點(diǎn)在于，前者是多人決策、多人使用。即便是最小單位的B、夫妻店，都是兩人決策，兩個(gè)人也有不同分工。因為企業(yè)多人決策的特點(diǎn)，所以做B2B產(chǎn)品，就要首先考慮設立“多賬戶(hù)體系”。

交易型賬戶(hù)設置相對簡(jiǎn)單，經(jīng)常我們都會(huì )對其進(jìn)行子母賬戶(hù)設置，也就是說(shuō)，要有操作人員使用的“伙計賬戶(hù)”，也要有老板賬戶(hù)。這兩者的需求是不一樣的，這一點(diǎn)也是阿里從實(shí)踐中總結出來(lái)的。

阿里的基本收費模式之一就是年費制，我們當年曾發(fā)現用戶(hù)續費率在不斷下降。為什么呢?原來(lái)，當業(yè)務(wù)員使用阿里巴巴賬戶(hù)時(shí)，可能因為不熟悉使用方法而不經(jīng)常使用阿里賬戶(hù)，也就無(wú)法發(fā)揮阿里的價(jià)值。但業(yè)務(wù)員不會(huì )把這種問(wèn)題歸咎于自己，反而他會(huì )和老板說(shuō)“這個(gè)效果不好，咱不用了”。這就等于業(yè)務(wù)員炒掉了阿里巴巴。

為了應對這個(gè)問(wèn)題，我們就開(kāi)發(fā)子母賬戶(hù)，我們用它給業(yè)務(wù)員的老板發(fā)報告，告訴他業(yè)務(wù)員每天登錄使用阿里巴巴的時(shí)間情況、對信息的反饋情況等。這樣，老板就可以及時(shí)發(fā)現業(yè)務(wù)員是否使用了阿里的賬戶(hù)，而業(yè)務(wù)員也就會(huì )更加積極使用阿里的賬戶(hù)。

子母賬戶(hù)一開(kāi)始或許只是阿里為了提高續費率的一個(gè)方法，但老板后來(lái)的確發(fā)現它很好用，因此不斷提出新的需求。

比如，企業(yè)希望這個(gè)賬戶(hù)能夠防止業(yè)務(wù)員帶走客戶(hù)或者公司信息，于是阿里就增加了信息歸集功能，業(yè)務(wù)員走了客戶(hù)仍然不會(huì )走。后來(lái)，母賬號有了產(chǎn)品報價(jià)審批功能。再后來(lái)我們又發(fā)現企業(yè)還需要平行賬號，比如采購部門(mén)的動(dòng)作要連接財務(wù)部門(mén)，因此他們都需要有賬號。

抓住地推的三把槍、四個(gè)“率”

B2C經(jīng)常通過(guò)用戶(hù)畫(huà)像來(lái)掌握用戶(hù)特征，B2B則很難。用戶(hù)畫(huà)像怎么能知道一個(gè)項目的關(guān)鍵決策人是老板秘書(shū)這種信息呢?所以地推是必須的。

地推有兩個(gè)重要任務(wù)：

找關(guān)鍵人。只有地推才能找到企業(yè)的關(guān)鍵人，企業(yè)的關(guān)鍵人不是網(wǎng)絡(luò )上能找到的，各個(gè)企業(yè)的部門(mén)設置都不一樣。同時(shí)還要找第二關(guān)鍵人。因為很多企業(yè)都是需要多人共同決定要不要使用服務(wù)。這種情況下，除了依靠人肉地推，別無(wú)他法。

但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。

這里要說(shuō)一個(gè)“三把槍理論”。我們把地推叫手動(dòng)步槍?zhuān)蛞粯尷淮嗡?，它的?yōu)點(diǎn)是準確，但缺點(diǎn)是慢、不能規?；?。所以，地推一定要進(jìn)一步向前走，從手動(dòng)走向半自動(dòng)，再到全自動(dòng)。半自動(dòng)就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動(dòng)過(guò)渡。全自動(dòng)就是自主操作、自動(dòng)續費。

在半自動(dòng)到全自動(dòng)的過(guò)程中，最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度，要讓手動(dòng)地推的業(yè)務(wù)員能夠分享他拉來(lái)的客戶(hù)終身所產(chǎn)生的利潤。只有這樣，地推人員才有動(dòng)力去推動(dòng)客戶(hù)轉向半自動(dòng)、全自動(dòng)交易，否則就沒(méi)有人愿意去做半自動(dòng)全自動(dòng)的推進(jìn)了。

地推怎么考核?很簡(jiǎn)單，在不同的階段抓四個(gè)“率”： 覆蓋率、轉換率、復購率、滲透率。

到一個(gè)新市場(chǎng)，先做覆蓋率。最初的時(shí)候只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶(hù)，讓他們開(kāi)戶(hù)。第二個(gè)階段抓轉換率。有賬戶(hù)了，使用了沒(méi)有?付費了沒(méi)有?只有使用才是轉換。第三，抓復購率，看是否重復使用。第四，抓滲透率。一個(gè)公司月采購100萬(wàn)元，在你這里花了10萬(wàn)元，為什么剩余那90萬(wàn)元不花在你這里?一個(gè)產(chǎn)品，應該有20人使用，但還有10個(gè)人沒(méi)有用，就還有50%沒(méi)滲透。

產(chǎn)品或服務(wù)是否具有強黏性，難以替代，關(guān)鍵取決于滲透率高低。一旦形成高滲透率，這個(gè)客戶(hù)就很難切換了。

放棄對價(jià)格透明的追求

B2B的獨特性決定了交易價(jià)格透明是難以實(shí)現的，B2B價(jià)格本身就不該透明。

采購交易量不同價(jià)格就不會(huì )一樣，買(mǎi)100雙鞋子和買(mǎi)10 000雙的價(jià)格不可能一樣，付款方式、提貨地點(diǎn)、提貨方式不一樣，價(jià)格也會(huì )不一樣。另外，價(jià)格、采購成本都是企業(yè)的核心機密，不能輕易讓同行知曉，這些都是B2B的獨特性。

很多B2B企業(yè)會(huì )對客戶(hù)說(shuō)，通過(guò)“去中間化讓價(jià)格透明”。這一點(diǎn)是做不到的，不存在這樣的邏輯。

即使如此，也不能沒(méi)有網(wǎng)上價(jià)格，否則無(wú)法實(shí)現自動(dòng)交易。要解決這個(gè)問(wèn)題，就要考慮兩個(gè)報價(jià)方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到報價(jià)體系里面去;第二種方法就是分層報價(jià)，同沃爾瑪談、同個(gè)體戶(hù)談等，價(jià)格當然也不一樣。

撮合的目的是聚合

本來(lái)線(xiàn)下有交易，非要搬到線(xiàn)上去，有意義嗎?撮合交易的關(guān)鍵是撮合完第一次交易之后接下來(lái)要做什么。獲得真實(shí)撮合交易數據的目的，在于將其應用于下一次交易。

舉個(gè)例子，我們發(fā)現某食品廠(chǎng)每個(gè)月買(mǎi)100噸糖，價(jià)格為5 000元/噸，連續三個(gè)月購買(mǎi)。而某糖廠(chǎng)一個(gè)月賣(mài)了10 000噸糖，以5 000元/噸的價(jià)格成交了5 000噸，5 100元成交了3 000噸，5 200元成交了2 000噸。

得到這些數據我們能做什么呢?我們可以搞團購，讓同一地區采購規模相似的食品企業(yè)以更低價(jià)格買(mǎi)入糖。也可以搞拍賣(mài)，讓糖廠(chǎng)把原來(lái)5 000元/噸成交的糖以5 100元賣(mài)出去，甚至更高價(jià)格。還可以搞中遠期買(mǎi)賣(mài)，例如讓不同提貨時(shí)間的企業(yè)合在一起與糖廠(chǎng)談判，以獲得更為優(yōu)惠的價(jià)格。

拍賣(mài)，團購，中遠期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價(jià)值所在。這三種形態(tài)并不是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明，但互聯(lián)網(wǎng)能夠打破空間和時(shí)間限制，從而擴大這些形態(tài)的應用可能性。

多、快、好、省不能貪全

B2B、B2C的用戶(hù)體驗本質(zhì)是一致的，都是要圍繞“多、快、好、省”這四個(gè)字展開(kāi)。但要把四個(gè)字同時(shí)做到，無(wú)論B2C還是B2B都不可能，都要取舍。

美國零售界的Costco(好市多)最近很火，它主打的首先就是省，其次是好。但缺點(diǎn)是位置太遠，去那里不夠快。另外，沃爾瑪單品就有20 000~30 000個(gè)SKU，好市多只有7 000多個(gè)。為了省和好，好市多犧牲了快和多。

B2B也是如此。但不同行業(yè)、不同規模的企業(yè)，在創(chuàng )業(yè)的不同階段，對這四個(gè)字的需求是不一樣的。B2C也一樣，你也需要在這四個(gè)字中做出取舍。例如對于糖的采購，多根本不重要，因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種?？煲膊恢匾?，因為采購非常有計劃性。所以，只要關(guān)注好和省就可以。

信息流、物流、資金流單點(diǎn)突破

傳統的B2B業(yè)務(wù)，往往是黑箱操作，將信息成本、物流成本、資金成本等混合在一起，然后以最終的價(jià)格來(lái)體現。例如從煙臺運到北京的蘋(píng)果，價(jià)差就包含以上多種成本在里面。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的B2B交易，要想辦法把三個(gè)流的成本重新算清楚。信息流就是通過(guò)信息不對稱(chēng)可以賺多少錢(qián)，資金流就是通過(guò)墊資等方式獲得的資金成本收益，物流就是通過(guò)運輸倉儲賺錢(qián)。這三個(gè)流都要算清楚，然后單點(diǎn)突破，不需要三點(diǎn)都賺錢(qián)，而是要先在一個(gè)或兩個(gè)點(diǎn)上獲得利潤。

以煙臺蘋(píng)果作為案例。傳統上，貨沒(méi)賣(mài)出去之前，要囤貨，但囤貨就需要倉儲，而且倉儲時(shí)間越長(cháng)，成本越高，要是冷庫倉儲，價(jià)格就更貴。所以，傳統上的交易，要為沒(méi)賣(mài)掉的商品付錢(qián)，而且銷(xiāo)售越慢成本越高。

互聯(lián)網(wǎng)可以對此進(jìn)行這樣的顛覆：在煙臺包下一個(gè)冷庫，然后對商品企業(yè)說(shuō)，你商品入倉，放在這里多少天我也不收費，出倉交易成功再收交易費。交易費怎么收?蘋(píng)果從入倉到出倉的行業(yè)平均天數是在冷庫放60天。那我們規定，交易成功，我只收你相當于30天的倉儲費。不但如此，只要你貨在倉庫，我還可以給你墊資，先借給你相當于商品價(jià)值50%的資金。

此外，因為你的貨出倉在我這里，我對你的貨品的質(zhì)量、數量等非常了解，所以我還可以?xún)?yōu)先在互聯(lián)網(wǎng)上推銷(xiāo)你的產(chǎn)品。老板們對此當然很高興。這樣一來(lái)，整個(gè)煙臺的蘋(píng)果，都愿意放在我的冷庫里面來(lái)。來(lái)的數量多了，我就可以從貨品中優(yōu)中選優(yōu)，倉儲貨品的整體質(zhì)量就有了提升，而整體質(zhì)量提升了，貨也變得好賣(mài)了，整個(gè)倉儲的周轉速度就提高了。這樣，原來(lái)需要60天才能賣(mài)掉的貨物，如今兩周就可以賣(mài)掉了。

在這個(gè)例子中，我們賺了什么錢(qián)?我放棄了物流，賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢(qián)。

供應鏈金融與貨品金融

要做B2B交易，就必須考慮金融。傳統線(xiàn)下存在了1 000年、2 000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性?，F實(shí)中，除非是100%現款現貨，否則剩下的交易都有金融問(wèn)題。只要有信用期交易，都是含金融的。

一定要做金融，怎么做?只有兩種做法：

供應鏈金融

供應鏈金融至少要涉及兩個(gè)交易環(huán)節，要有兩個(gè)交易場(chǎng)景?，F在很多對供應鏈金融的理解，以為有買(mǎi)有賣(mài)有賬期就是供應鏈金融，但實(shí)際上這只是供應的一個(gè)環(huán)，而不是一條鏈。

還是舉糖廠(chǎng)的例子。每年糖廠(chǎng)收甘蔗的季節都特別缺錢(qián)，但你不能把錢(qián)借給他。因為直接給他，他去買(mǎi)房子股票怎么辦。

所以，你要做的是在保證擁有甘蔗貨權的前提下，參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款。如此一來(lái)，你既給他貸了款，但實(shí)際上也是替他收了甘蔗，這樣就參與了糖廠(chǎng)與其上游這兩環(huán)。這就是供應鏈金融的一個(gè)例子。但供應鏈金融非常難做。

貨品金融

不過(guò)煙臺蘋(píng)果的例子，不是供應鏈金融，因為我把貨控住了，我做的是貨品金融。做貨品金融關(guān)鍵在于三個(gè)詞，“判得準”“看得住”“賣(mài)得掉”，這三個(gè)詞缺一不可，順序不能錯。

“判得準”是什么?知道蘋(píng)果、糖多少錢(qián)一噸，了解抵押物的價(jià)值;“看得住”，就是保證貨權得在你的手里面;“賣(mài)得掉”就是要確保最后貨不會(huì )砸在手里，我們能夠迅速賣(mài)得掉。

歸根結底，做B2B一定要考慮金融問(wèn)題。要么做鏈條，要么做貨物。

分級管理，有進(jìn)有退

B2C是有分級的，B2B也如此，因為B2B歸根到底是商人對商人。但與C相比，B的分類(lèi)分級大不一樣，因為企業(yè)比個(gè)人要復雜很多。

分級不是內部的事情，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶(hù)知道，打明顯標簽。

分類(lèi)分級是為了特權特價(jià)。特權可以讓一些客戶(hù)具有相對的優(yōu)先權，比如高爾夫的會(huì )員，某些百貨商店的會(huì )員，擁有會(huì )員意味著(zhù)可以享受到普通客戶(hù)無(wú)法享受到的服務(wù)。特價(jià)比較好理解，就是價(jià)格更優(yōu)惠。不過(guò)傳統企業(yè)對特權理解不夠，過(guò)于喜歡談錢(qián)。

會(huì )員等級里，談特權不費錢(qián)，對于絕大多數企業(yè)而言，特權就是商機分配。阿里巴巴的排名，就是商機分配，這就是特權。高級會(huì )員，對應更多的特權、更好的價(jià)格。

企業(yè)如何獲得更高的等級?要出力出錢(qián)。出錢(qián)和出力都很重要，這就像打游戲，你沒(méi)錢(qián)買(mǎi)道具，所以每天打10小時(shí)。但也要允許別人花1000元買(mǎi)把刀，一下子增強實(shí)力，這都挺公平。但平臺要鼓勵出力的人，不能說(shuō)平臺都是土豪。

然后是可進(jìn)可退。支付寶從第一天開(kāi)始就是可進(jìn)可退的，因為它的會(huì )員等級就是信用等級。信用等級一定是動(dòng)態(tài)的，芝麻信用是可升可降的。再強有力的背景，不做貢獻就不捧著(zhù)你。

B2B的春天來(lái)了，并且即將進(jìn)入夏天，但這不是好事情。行業(yè)變熱，意味著(zhù)會(huì )有更多得人和錢(qián)進(jìn)入。大家如果有先發(fā)優(yōu)勢，要快點(diǎn)把壁壘構建起來(lái)。哪些可以構建先發(fā)優(yōu)勢?同時(shí)，擁有多賬戶(hù)體系、客戶(hù)分類(lèi)分級，你的客戶(hù)才會(huì )對你產(chǎn)生黏性，很難被其他平臺挖走。