本文為五星控股集團(tuán)董事長汪建國先生在11月20日在南京玄武區(qū)舉辦的“大變革時(shí)代下的轉(zhuǎn)型風(fēng)口”高峰論壇上?的講話：

尊敬的各位來賓大家下午好！剛才主持人介紹了，我是五星電器的創(chuàng)始人，現(xiàn)在是五星控股董事長，今天這個(gè)主題非常好：大變革時(shí)代，我想分享三個(gè)方向，我認(rèn)為的大變革時(shí)代有什么顯著特點(diǎn)，作為我們無論商界，生產(chǎn)企業(yè)，我們?cè)趺纯催@個(gè)大時(shí)代變革，有什么顯著特點(diǎn)；第二個(gè)方面要轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型有什么放，我們企業(yè)往哪里轉(zhuǎn)；第三個(gè)結(jié)合我自己創(chuàng)辦三個(gè)品牌，實(shí)際上不止，創(chuàng)辦了孩子王、匯通達(dá)、好享家的案例。

我們處在這樣好的時(shí)代，第一個(gè)顯著特點(diǎn)我個(gè)人理解為真正的消費(fèi)時(shí)代或者消費(fèi)主群到來，這是我們共同的認(rèn)識(shí)。中國商業(yè)，我做商業(yè)30年，在政府10年，國有企業(yè)干了10年，做零售干了10年，真正商業(yè)所謂傳統(tǒng)商業(yè)都是產(chǎn)品思維，典型的來說南京選擇好的地方，新街口做零售就行了，本質(zhì)上來說不經(jīng)營商品不經(jīng)營顧客，經(jīng)營的是物業(yè)，什么顧客買走什么時(shí)候買走，好多百貨店并不清楚。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面臨挑戰(zhàn)，批發(fā)業(yè)拿到好的代理，我原來是江蘇格力電器，跟董明珠創(chuàng)辦江蘇市場(chǎng)，現(xiàn)在她是很厲害的人，原來最早的時(shí)候是一起做，一直做到前幾年從0做到100多億，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不行了，產(chǎn)品思想產(chǎn)品思維統(tǒng)統(tǒng)不行，要轉(zhuǎn)向顧客思維，一定是用戶思維，無論你承認(rèn)不承認(rèn)，做任何事情不轉(zhuǎn)到消費(fèi)思路上來，可能在這么一個(gè)大變革時(shí)代就會(huì)有問題，這是第一個(gè)特點(diǎn)。

第二個(gè)特點(diǎn)生產(chǎn)要素發(fā)生很大的變化，經(jīng)營要素發(fā)生很大的變化，原來我們生產(chǎn)要素比如說上游來說，很簡(jiǎn)單賣什么誰能賣怎么辦，是一些以員工、商品、場(chǎng)地作為生產(chǎn)要素，這個(gè)地方好就行了，現(xiàn)在不一樣，現(xiàn)在我們的場(chǎng)景我們與顧客的關(guān)系，我們有沒有數(shù)據(jù)，這可能是我們承載要素，生產(chǎn)要素變化了，經(jīng)營要素變化了，我們?nèi)绻凑諅鹘y(tǒng)思維去做了那肯定又不行了，所以說轉(zhuǎn)型必須知道這個(gè)時(shí)代已經(jīng)變了，不僅消費(fèi)主權(quán)，經(jīng)營的生產(chǎn)方式要素變化了這是我認(rèn)為第二個(gè)特點(diǎn)。

第三特點(diǎn)就是我們生產(chǎn)方式由現(xiàn)行思維向指數(shù)性發(fā)展，我們企業(yè)和個(gè)人看我是誰，我能做什么，我是誰我喜歡什么不喜歡什么，我能做什么不能做什么，這是我們創(chuàng)業(yè)和企業(yè)發(fā)展當(dāng)中經(jīng)常去研究的問題。研究來研究去是我為中心，是我的能力我的資源，這里頭有變化，這個(gè)資源不在于你擁有多少，而是能整合多少資源，你現(xiàn)行思維就落后了，要轉(zhuǎn)向可能說是整合的思維，是共享精神的思維。我原來做五星電器花十年時(shí)間做了100多億銷售額，現(xiàn)在創(chuàng)辦了匯通達(dá)，把農(nóng)村夫妻老婆店，一萬個(gè)鎮(zhèn)我連接5萬個(gè)店，有賣家電，有賣農(nóng)機(jī)，有賣農(nóng)資，也有賣煙酒，通過信心化改造連接了這五萬個(gè)店，不僅僅是APP，要提供后臺(tái)的供應(yīng)鏈服務(wù)，前端的獲取顧客的能力，幫助這些小店成長，讓小店和我共創(chuàng)價(jià)值，共享資源，這是共享資源的思想。這就是時(shí)代變革，原來做自身行為去發(fā)展，現(xiàn)在靠整合能力，不是占有他們，而是擁有他們就行了，所以在大變革時(shí)代，增長可以去朝著指數(shù)增長去發(fā)展，我們短短時(shí)間我們做到100多個(gè)億，今年做到160個(gè)億，銷售入流量更大了，這是我覺得大時(shí)代變革一個(gè)顯著特點(diǎn)，消費(fèi)時(shí)代到來；第二個(gè)生產(chǎn)要素發(fā)生了重要變革；第三個(gè)企業(yè)在這么一個(gè)背景之下可以實(shí)現(xiàn)指數(shù)質(zhì)增長，而不是現(xiàn)行增長，這是我給大家分享一個(gè)變革時(shí)代的三大特點(diǎn)。

圍繞三大特點(diǎn)我個(gè)人理解企業(yè)轉(zhuǎn)型的三個(gè)方向。方向是什么呢？第一就是商業(yè)模式的變革，商業(yè)模式必須從產(chǎn)品思維、產(chǎn)品思想轉(zhuǎn)向建立顧客為中心的商業(yè)模式，一定是方向是圍繞著建立以顧客為中心的商業(yè)模式，建立這樣的模式必須要深刻了解消費(fèi)者，洞察顧客，我創(chuàng)辦一個(gè)孩子王做母嬰童連鎖，現(xiàn)在開了160家線下實(shí)體店，平均面積4到5千，每個(gè)面積里面吃的、穿的、用的、玩的，是一個(gè)綜合體，這個(gè)顧客也是非常受歡迎，我們南京開了八家，全國160家，我們每個(gè)增長保持在60%，我們一家店從3000多萬能做到3個(gè)億，適應(yīng)了消費(fèi)者，95%來自于會(huì)員。每個(gè)門店顧客建立1000場(chǎng)以上的互動(dòng)回動(dòng)。前不久在展覽中心搞了千人的小孩爬爬賽，1000個(gè)小朋友在爬爬賽，只用改變經(jīng)營方式，我們有準(zhǔn)媽媽課堂，有新媽媽學(xué)院，有社區(qū)媽媽為顧客服務(wù)，重新定義員工，員工不是消費(fèi)者，員工首先是媽媽的鑰匙、顧問，通過這些變革，通過真正的建立在以顧客為中心商業(yè)模式，顧客為中心商業(yè)模式你是一切的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，為了顧客去做，這是非常重要的模式。我們還做了好享家，這幾年公司賣了以后折騰了六年，連續(xù)創(chuàng)業(yè)，連續(xù)創(chuàng)造新的商業(yè)模式，連續(xù)創(chuàng)造新的商業(yè)品牌，品牌都沒有過，孩子網(wǎng)、匯通達(dá)、好享家，可能市場(chǎng)上沒有過，但是從0到1，重新構(gòu)建，好享家基于家電連鎖，家電連鎖做不了的事，介于裝修公司做不了的事，圍繞家庭提供中央空調(diào)、地暖、鍋爐、水的設(shè)備和清風(fēng)系統(tǒng)這些一系列方案，不是簡(jiǎn)單賣產(chǎn)品，家庭裝修信息告訴我，我把你公寓面積，公寓的結(jié)清楚了，設(shè)計(jì)一個(gè)立體圖，要什么樣的中央空調(diào)，什么樣的地暖，最高價(jià)格多少、最低價(jià)格多少，幾分鐘給你報(bào)價(jià)，你給我保證金就給你采購，所有不要操心，我們短短四年時(shí)間，實(shí)際上最近三年我們?cè)谌珖?0多個(gè)城市開了100多家這樣的店，完全圍繞顧客去做，產(chǎn)品是我后臺(tái)整合的，是為了你的顧客所提供的方案，所以說簡(jiǎn)單賣商品的時(shí)代已經(jīng)過去了，簡(jiǎn)單賣東西年代過去了，所以我們這三個(gè)模式資本市場(chǎng)價(jià)值也很高。轉(zhuǎn)型從哪里轉(zhuǎn)，不管做生產(chǎn)還是做經(jīng)營，轉(zhuǎn)到以顧客為中心模式說去，如果不是這個(gè)方向，我覺得就要對(duì)你的模式進(jìn)行考量就有問題了，一定以顧客為中心，整個(gè)做的生意，生產(chǎn)東西是不是這樣的思維，如果這樣的思維就正確了，這是一個(gè)方向。

第二個(gè)方向，一定要激勵(lì)，不單純依靠商品差價(jià)為賺錢方式，要找到不依靠差價(jià)賺錢的方式，現(xiàn)在這個(gè)企業(yè)是靠買盡量多少錢，多少錢賣出去這個(gè)年代，這樣一個(gè)生意就麻煩了，因?yàn)槲覀兊牟町愂墙⒃谛畔⒉粚?duì)稱，信息不透明情況之下，我進(jìn)的價(jià)格你不知道，現(xiàn)在信息太透明了，你仍然賺差價(jià)除非智商，你打價(jià)格仗打不過人家，我每一年都去阿里雙11，沒有哪一年不去，去年北京三天三夜，看到心理很難過，我們做幾十年商業(yè)，人家一分鐘做100多個(gè)億，幾分鐘做幾百億，就那么簡(jiǎn)單，我們多辛苦，那么辛苦做了幾十億、幾百億，今年是1000多億，這個(gè)是不一樣的。所以說我們要研究以商品為載體，以顧客為中心，提供多方面服務(wù)，去提供增值的服務(wù)，通過增值能夠賺到錢，還依賴差價(jià)賺錢就不行了，我們這個(gè)有供應(yīng)金融，有各種各樣的增值服務(wù)，商品為載體，大數(shù)據(jù)為核心，孩子網(wǎng)現(xiàn)在60%人才是互聯(lián)網(wǎng)人才，沒辦法，不靠數(shù)據(jù)線上要千人千面，隨時(shí)隨地，線下還要打通聯(lián)合在一起，一個(gè)顧客就圍繞數(shù)據(jù)來創(chuàng)造，不可能再去做線上線下的事情，真正全渠道。馬云講新商業(yè)，新商業(yè)就是線上線下融合，為了顧客線下上下融合，線上能滿足線下也能滿足，線上會(huì)員打不通，那不叫全渠道，全渠道非常挑戰(zhàn)時(shí)期。在中國商業(yè)零售當(dāng)中全渠道不多，孩子王算一個(gè)，為什么算一個(gè)，花了代價(jià)，這是第二個(gè)方向。

第三個(gè)方向要找到一個(gè)適應(yīng)消費(fèi)多樣化、個(gè)性化、碎片化的組織形式，現(xiàn)在我商業(yè)無論是零售和批發(fā)，無論是規(guī)模大和小，組織形式還是原來智能性組織形式，市場(chǎng)部、啟發(fā)部、營銷部，財(cái)務(wù)部，這種組織形式是深入管理是一個(gè)專業(yè)化智能支撐，消費(fèi)者現(xiàn)在需求不是靠標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)規(guī)模性經(jīng)營，我們以前做連鎖是成立標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)?；a(chǎn)、規(guī)?；?jīng)營，那是需要組織形式來支撐，現(xiàn)在不一樣，現(xiàn)在一個(gè)核心思想必須把組織分銷，把小組織獨(dú)立核算，典型的阿米巴思想，把小組織獨(dú)立核算，激活細(xì)胞，現(xiàn)在我們也是這樣，我現(xiàn)在創(chuàng)辦所有企業(yè)都是小組織運(yùn)行，甚至做到人人都是CEO，我公司是提供一個(gè)平臺(tái)，提供的是一個(gè)條件，每個(gè)人在我公司上做生意，每個(gè)人做生意隨時(shí)隨地告訴你拿多少獎(jiǎng)金，這樣使員工動(dòng)力就強(qiáng)了，這樣激發(fā)個(gè)體而不是簡(jiǎn)單的組織，這個(gè)就好說了，激發(fā)是個(gè)體，不光是激發(fā)組織，激發(fā)每個(gè)細(xì)胞，所以采取這種人人都是CEO的營銷模式。從組織來說要把火車頭改成動(dòng)車，動(dòng)車每一節(jié)車廂都有動(dòng)力，火車只有火車頭拉，原來火車一個(gè)動(dòng)力一個(gè)火車頭，所以為什么我們傳統(tǒng)的組織形式就如同火車，你盡快改變現(xiàn)在動(dòng)車，動(dòng)車上面每個(gè)員工要做CEO，每個(gè)員工學(xué)會(huì)做生意，不是簡(jiǎn)單工作人員。如果改了我覺得我們就有機(jī)會(huì)。所以給大家分享三個(gè)方向。

三個(gè)特點(diǎn)三個(gè)方向。講講三個(gè)案例。我2009年開始不停創(chuàng)造新的商業(yè)模式，不停研究商業(yè)模式基于互聯(lián)網(wǎng)基于大變革，基于大數(shù)據(jù)，未來基于云計(jì)算，有沒有新的方式創(chuàng)造新的模式出來，這是我的思考也是在實(shí)踐，不停的實(shí)踐做了好幾個(gè)模式，其中舉例子一個(gè)是孩子王，孩子王把母嬰群體，懷孕婦女到兒童提供一整套服務(wù)，提供方案，這個(gè)里面不斷疊加不斷創(chuàng)造商品+服務(wù)，這個(gè)比簡(jiǎn)單商品好很多，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，商品+服務(wù)，還要+文化，音樂響起上午下午，我的員工會(huì)帶著媽媽帶著小朋友跳舞，小朋友跳舞媽媽跳，爺爺奶奶、外公外婆都跟著跳，這是互聯(lián)網(wǎng)代替不了，現(xiàn)場(chǎng)一跳氛圍就很好，這種氛圍員工也能維持一個(gè)小時(shí)左右好的情趣，一跳舞這就是文化，+文化還不行，還要+社交，社交把媽媽們編班，這個(gè)是媽媽一期學(xué)期班，這個(gè)是二期，小朋友編組，這是考拉組，這是袋鼠組；還不行，再加上人工合一，所有員工隨時(shí)隨地能夠跟顧客互動(dòng)，所有顧客能隨時(shí)隨地聯(lián)系到員工，人格化要產(chǎn)生情義，這樣生意做起來就不一樣，這樣的模式發(fā)生了中國零售業(yè)，我自吹自擂一匹黑馬，我們?cè)鲩L在上升，所以孩子王這幾年增長非常快。我們?nèi)渴菚?huì)員制，有專業(yè)課堂，這樣一個(gè)商業(yè)模式是叫孩子網(wǎng)。這個(gè)案例告訴我們，只要改變?cè)械淖龇?，真正建立大?shù)據(jù)，我們確實(shí)線下數(shù)據(jù)應(yīng)該現(xiàn)在也是行業(yè)當(dāng)中，原來做線下，現(xiàn)在在線上這塊迅速做到前三位。真正千人千面，隨時(shí)隨地，你是男孩我絕對(duì)不會(huì)把女孩信息給你，一定跟你的標(biāo)簽，100多個(gè)緯度把你的標(biāo)簽貼好了，這樣的顧客也是精準(zhǔn)，不會(huì)說是盲目的，這是我講的一個(gè)案例。

第二個(gè)案例是匯通達(dá)，我做的農(nóng)村電商，農(nóng)村是一個(gè)廣泛市場(chǎng)，農(nóng)村市場(chǎng)沒有真正商業(yè)渠道能夠在農(nóng)村做的成功，我覺得這是我的機(jī)會(huì)也是挑戰(zhàn)。我們要?jiǎng)?chuàng)造商業(yè)模式，要去了解顧客，圍繞這個(gè)事情跑到農(nóng)村，接觸了很多農(nóng)民，找了很多小老板聊天，我在昆山組織了30幾個(gè)小老板開座談會(huì)，這些都在鄉(xiāng)鎮(zhèn)賣電器，我是他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，開座談會(huì)他們不可相信，百度上找，這個(gè)人是不是騙子，一交流以后，五星電器老板找我開會(huì)干什么，五星電器你們最小300萬，最多做3000萬，為什么做起來？怎么打不死。當(dāng)然有稅務(wù)原因，當(dāng)然更重要是消費(fèi)者視角，農(nóng)民第一個(gè)熟人購買，到五星電器都是這個(gè)促銷員，那個(gè)營業(yè)員見不到熟人；第二個(gè)討價(jià)還價(jià)，五星電器電腦價(jià)格鎖死，除了買1000還100，老老板不一樣；第三個(gè)當(dāng)場(chǎng)提貨；第四當(dāng)天使用。最大特點(diǎn)我們IT到了DT年代，IT以我為中心，DT是以他為中心，我們幫助你做生意，生意從100做到200萬，我拿20萬，這些小弟愿意跟我合作。我們現(xiàn)在50000家店，連接他們，每個(gè)鎮(zhèn)大概20個(gè)以上夫妻老婆店，再我往下還能連，所以說我們今年估計(jì)能做到6、7萬家，今年100多億，這就是共享經(jīng)濟(jì)，用連接，用整合，用利他主意思想來做這件事，這是匯通達(dá)模式。好享家模式，做的以家庭為核心，提供家庭，圍繞空氣、溫度、水、飲用水的設(shè)備，我提供一攬子方案，但是它也用共享經(jīng)濟(jì)思想，整合后臺(tái)供應(yīng)鏈，為了信息化系統(tǒng)，前端為顧客個(gè)性化的服務(wù)，當(dāng)?shù)刈詈玫暮献骰锇閬矸?wù)，并不是我去服務(wù)。和五星電器不一樣，五星電器全部自己開，但是我全部整合，我的服務(wù)規(guī)范，我的工地運(yùn)營，用我的大廠制度，把前端服務(wù)提升，后端整合供應(yīng)鏈，使他們真正發(fā)揮，既發(fā)揮靈活性和積極性，同時(shí)又享受到共享的信息系統(tǒng)，共享的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，共享的包括人才培訓(xùn)體系。所以說在大變革時(shí)代，我個(gè)人想法是說，一定要認(rèn)識(shí)到大變革時(shí)代是一個(gè)挑戰(zhàn)，但是更多的是機(jī)會(huì)。就看我們我覺得不一定是風(fēng)口，就看我們?cè)趺椿氐缴虡I(yè)本質(zhì)，商業(yè)本質(zhì)無論線上還是線下，商業(yè)本質(zhì)就是創(chuàng)造顧客，只要?jiǎng)?chuàng)造了顧客你就抓住了本質(zhì)，不要線下不要自費(fèi)武功，線上轉(zhuǎn)線下難度很大，但是線下企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)成功很高，預(yù)祝在大變革時(shí)代能夠創(chuàng)造更多機(jī)遇，謝謝。