本文為五星控股集團董事長(cháng)汪建國先生在11月20日在南京玄武區舉辦的“大變革時(shí)代下的轉型風(fēng)口”高峰論壇上?的講話(huà)：

尊敬的各位來(lái)賓大家下午好！剛才主持人介紹了，我是五星電器的創(chuàng )始人，現在是五星控股董事長(cháng)，今天這個(gè)主題非常好：大變革時(shí)代，我想分享三個(gè)方向，我認為的大變革時(shí)代有什么顯著(zhù)特點(diǎn)，作為我們無(wú)論商界，生產(chǎn)企業(yè)，我們怎么看這個(gè)大時(shí)代變革，有什么顯著(zhù)特點(diǎn)；第二個(gè)方面要轉型，轉型有什么放，我們企業(yè)往哪里轉；第三個(gè)結合我自己創(chuàng )辦三個(gè)品牌，實(shí)際上不止，創(chuàng )辦了孩子王、匯通達、好享家的案例。

我們處在這樣好的時(shí)代，第一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)我個(gè)人理解為真正的消費時(shí)代或者消費主群到來(lái)，這是我們共同的認識。中國商業(yè)，我做商業(yè)30年，在政府10年，國有企業(yè)干了10年，做零售干了10年，真正商業(yè)所謂傳統商業(yè)都是產(chǎn)品思維，典型的來(lái)說(shuō)南京選擇好的地方，新街口做零售就行了，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)不經(jīng)營(yíng)商品不經(jīng)營(yíng)顧客，經(jīng)營(yíng)的是物業(yè)，什么顧客買(mǎi)走什么時(shí)候買(mǎi)走，好多百貨店并不清楚。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面臨挑戰，批發(fā)業(yè)拿到好的代理，我原來(lái)是江蘇格力電器，跟董明珠創(chuàng )辦江蘇市場(chǎng)，現在她是很厲害的人，原來(lái)最早的時(shí)候是一起做，一直做到前幾年從0做到100多億，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不行了，產(chǎn)品思想產(chǎn)品思維統統不行，要轉向顧客思維，一定是用戶(hù)思維，無(wú)論你承認不承認，做任何事情不轉到消費思路上來(lái)，可能在這么一個(gè)大變革時(shí)代就會(huì )有問(wèn)題，這是第一個(gè)特點(diǎn)。

第二個(gè)特點(diǎn)生產(chǎn)要素發(fā)生很大的變化，經(jīng)營(yíng)要素發(fā)生很大的變化，原來(lái)我們生產(chǎn)要素比如說(shuō)上游來(lái)說(shuō)，很簡(jiǎn)單賣(mài)什么誰(shuí)能賣(mài)怎么辦，是一些以員工、商品、場(chǎng)地作為生產(chǎn)要素，這個(gè)地方好就行了，現在不一樣，現在我們的場(chǎng)景我們與顧客的關(guān)系，我們有沒(méi)有數據，這可能是我們承載要素，生產(chǎn)要素變化了，經(jīng)營(yíng)要素變化了，我們如果按照傳統思維去做了那肯定又不行了，所以說(shuō)轉型必須知道這個(gè)時(shí)代已經(jīng)變了，不僅消費主權，經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)方式要素變化了這是我認為第二個(gè)特點(diǎn)。

第三特點(diǎn)就是我們生產(chǎn)方式由現行思維向指數性發(fā)展，我們企業(yè)和個(gè)人看我是誰(shuí)，我能做什么，我是誰(shuí)我喜歡什么不喜歡什么，我能做什么不能做什么，這是我們創(chuàng )業(yè)和企業(yè)發(fā)展當中經(jīng)常去研究的問(wèn)題。研究來(lái)研究去是我為中心，是我的能力我的資源，這里頭有變化，這個(gè)資源不在于你擁有多少，而是能整合多少資源，你現行思維就落后了，要轉向可能說(shuō)是整合的思維，是共享精神的思維。我原來(lái)做五星電器花十年時(shí)間做了100多億銷(xiāo)售額，現在創(chuàng )辦了匯通達，把農村夫妻老婆店，一萬(wàn)個(gè)鎮我連接5萬(wàn)個(gè)店，有賣(mài)家電，有賣(mài)農機，有賣(mài)農資，也有賣(mài)煙酒，通過(guò)信心化改造連接了這五萬(wàn)個(gè)店，不僅僅是APP，要提供后臺的供應鏈服務(wù)，前端的獲取顧客的能力，幫助這些小店成長(cháng)，讓小店和我共創(chuàng )價(jià)值，共享資源，這是共享資源的思想。這就是時(shí)代變革，原來(lái)做自身行為去發(fā)展，現在靠整合能力，不是占有他們，而是擁有他們就行了，所以在大變革時(shí)代，增長(cháng)可以去朝著(zhù)指數增長(cháng)去發(fā)展，我們短短時(shí)間我們做到100多個(gè)億，今年做到160個(gè)億，銷(xiāo)售入流量更大了，這是我覺(jué)得大時(shí)代變革一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)，消費時(shí)代到來(lái)；第二個(gè)生產(chǎn)要素發(fā)生了重要變革；第三個(gè)企業(yè)在這么一個(gè)背景之下可以實(shí)現指數質(zhì)增長(cháng)，而不是現行增長(cháng)，這是我給大家分享一個(gè)變革時(shí)代的三大特點(diǎn)。

圍繞三大特點(diǎn)我個(gè)人理解企業(yè)轉型的三個(gè)方向。方向是什么呢？第一就是商業(yè)模式的變革，商業(yè)模式必須從產(chǎn)品思維、產(chǎn)品思想轉向建立顧客為中心的商業(yè)模式，一定是方向是圍繞著(zhù)建立以顧客為中心的商業(yè)模式，建立這樣的模式必須要深刻了解消費者，洞察顧客，我創(chuàng )辦一個(gè)孩子王做母嬰童連鎖，現在開(kāi)了160家線(xiàn)下實(shí)體店，平均面積4到5千，每個(gè)面積里面吃的、穿的、用的、玩的，是一個(gè)綜合體，這個(gè)顧客也是非常受歡迎，我們南京開(kāi)了八家，全國160家，我們每個(gè)增長(cháng)保持在60%，我們一家店從3000多萬(wàn)能做到3個(gè)億，適應了消費者，95%來(lái)自于會(huì )員。每個(gè)門(mén)店顧客建立1000場(chǎng)以上的互動(dòng)回動(dòng)。前不久在展覽中心搞了千人的小孩爬爬賽，1000個(gè)小朋友在爬爬賽，只用改變經(jīng)營(yíng)方式，我們有準媽媽課堂，有新媽媽學(xué)院，有社區媽媽為顧客服務(wù)，重新定義員工，員工不是消費者，員工首先是媽媽的鑰匙、顧問(wèn)，通過(guò)這些變革，通過(guò)真正的建立在以顧客為中心商業(yè)模式，顧客為中心商業(yè)模式你是一切的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，為了顧客去做，這是非常重要的模式。我們還做了好享家，這幾年公司賣(mài)了以后折騰了六年，連續創(chuàng )業(yè)，連續創(chuàng )造新的商業(yè)模式，連續創(chuàng )造新的商業(yè)品牌，品牌都沒(méi)有過(guò)，孩子網(wǎng)、匯通達、好享家，可能市場(chǎng)上沒(méi)有過(guò)，但是從0到1，重新構建，好享家基于家電連鎖，家電連鎖做不了的事，介于裝修公司做不了的事，圍繞家庭提供中央空調、地暖、鍋爐、水的設備和清風(fēng)系統這些一系列方案，不是簡(jiǎn)單賣(mài)產(chǎn)品，家庭裝修信息告訴我，我把你公寓面積，公寓的結清楚了，設計一個(gè)立體圖，要什么樣的中央空調，什么樣的地暖，最高價(jià)格多少、最低價(jià)格多少，幾分鐘給你報價(jià)，你給我保證金就給你采購，所有不要操心，我們短短四年時(shí)間，實(shí)際上最近三年我們在全國40多個(gè)城市開(kāi)了100多家這樣的店，完全圍繞顧客去做，產(chǎn)品是我后臺整合的，是為了你的顧客所提供的方案，所以說(shuō)簡(jiǎn)單賣(mài)商品的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，簡(jiǎn)單賣(mài)東西年代過(guò)去了，所以我們這三個(gè)模式資本市場(chǎng)價(jià)值也很高。轉型從哪里轉，不管做生產(chǎn)還是做經(jīng)營(yíng)，轉到以顧客為中心模式說(shuō)去，如果不是這個(gè)方向，我覺(jué)得就要對你的模式進(jìn)行考量就有問(wèn)題了，一定以顧客為中心，整個(gè)做的生意，生產(chǎn)東西是不是這樣的思維，如果這樣的思維就正確了，這是一個(gè)方向。

第二個(gè)方向，一定要激勵，不單純依靠商品差價(jià)為賺錢(qián)方式，要找到不依靠差價(jià)賺錢(qián)的方式，現在這個(gè)企業(yè)是靠買(mǎi)盡量多少錢(qián)，多少錢(qián)賣(mài)出去這個(gè)年代，這樣一個(gè)生意就麻煩了，因為我們的差異是建立在信息不對稱(chēng)，信息不透明情況之下，我進(jìn)的價(jià)格你不知道，現在信息太透明了，你仍然賺差價(jià)除非智商，你打價(jià)格仗打不過(guò)人家，我每一年都去阿里雙11，沒(méi)有哪一年不去，去年北京三天三夜，看到心理很難過(guò)，我們做幾十年商業(yè)，人家一分鐘做100多個(gè)億，幾分鐘做幾百億，就那么簡(jiǎn)單，我們多辛苦，那么辛苦做了幾十億、幾百億，今年是1000多億，這個(gè)是不一樣的。所以說(shuō)我們要研究以商品為載體，以顧客為中心，提供多方面服務(wù)，去提供增值的服務(wù)，通過(guò)增值能夠賺到錢(qián)，還依賴(lài)差價(jià)賺錢(qián)就不行了，我們這個(gè)有供應金融，有各種各樣的增值服務(wù)，商品為載體，大數據為核心，孩子網(wǎng)現在60%人才是互聯(lián)網(wǎng)人才，沒(méi)辦法，不靠數據線(xiàn)上要千人千面，隨時(shí)隨地，線(xiàn)下還要打通聯(lián)合在一起，一個(gè)顧客就圍繞數據來(lái)創(chuàng )造，不可能再去做線(xiàn)上線(xiàn)下的事情，真正全渠道。馬云講新商業(yè)，新商業(yè)就是線(xiàn)上線(xiàn)下融合，為了顧客線(xiàn)下上下融合，線(xiàn)上能滿(mǎn)足線(xiàn)下也能滿(mǎn)足，線(xiàn)上會(huì )員打不通，那不叫全渠道，全渠道非常挑戰時(shí)期。在中國商業(yè)零售當中全渠道不多，孩子王算一個(gè)，為什么算一個(gè)，花了代價(jià)，這是第二個(gè)方向。

第三個(gè)方向要找到一個(gè)適應消費多樣化、個(gè)性化、碎片化的組織形式，現在我商業(yè)無(wú)論是零售和批發(fā)，無(wú)論是規模大和小，組織形式還是原來(lái)智能性組織形式，市場(chǎng)部、啟發(fā)部、營(yíng)銷(xiāo)部，財務(wù)部，這種組織形式是深入管理是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化智能支撐，消費者現在需求不是靠標準化、生產(chǎn)規模性經(jīng)營(yíng)，我們以前做連鎖是成立標準化，規?；a(chǎn)、規?；?jīng)營(yíng)，那是需要組織形式來(lái)支撐，現在不一樣，現在一個(gè)核心思想必須把組織分銷(xiāo)，把小組織獨立核算，典型的阿米巴思想，把小組織獨立核算，激活細胞，現在我們也是這樣，我現在創(chuàng )辦所有企業(yè)都是小組織運行，甚至做到人人都是CEO，我公司是提供一個(gè)平臺，提供的是一個(gè)條件，每個(gè)人在我公司上做生意，每個(gè)人做生意隨時(shí)隨地告訴你拿多少獎金，這樣使員工動(dòng)力就強了，這樣激發(fā)個(gè)體而不是簡(jiǎn)單的組織，這個(gè)就好說(shuō)了，激發(fā)是個(gè)體，不光是激發(fā)組織，激發(fā)每個(gè)細胞，所以采取這種人人都是CEO的營(yíng)銷(xiāo)模式。從組織來(lái)說(shuō)要把火車(chē)頭改成動(dòng)車(chē)，動(dòng)車(chē)每一節車(chē)廂都有動(dòng)力，火車(chē)只有火車(chē)頭拉，原來(lái)火車(chē)一個(gè)動(dòng)力一個(gè)火車(chē)頭，所以為什么我們傳統的組織形式就如同火車(chē)，你盡快改變現在動(dòng)車(chē)，動(dòng)車(chē)上面每個(gè)員工要做CEO，每個(gè)員工學(xué)會(huì )做生意，不是簡(jiǎn)單工作人員。如果改了我覺(jué)得我們就有機會(huì )。所以給大家分享三個(gè)方向。

三個(gè)特點(diǎn)三個(gè)方向。講講三個(gè)案例。我2009年開(kāi)始不停創(chuàng )造新的商業(yè)模式，不停研究商業(yè)模式基于互聯(lián)網(wǎng)基于大變革，基于大數據，未來(lái)基于云計算，有沒(méi)有新的方式創(chuàng )造新的模式出來(lái)，這是我的思考也是在實(shí)踐，不停的實(shí)踐做了好幾個(gè)模式，其中舉例子一個(gè)是孩子王，孩子王把母嬰群體，懷孕婦女到兒童提供一整套服務(wù)，提供方案，這個(gè)里面不斷疊加不斷創(chuàng )造商品+服務(wù)，這個(gè)比簡(jiǎn)單商品好很多，但是遠遠不夠，商品+服務(wù)，還要+文化，音樂(lè )響起上午下午，我的員工會(huì )帶著(zhù)媽媽帶著(zhù)小朋友跳舞，小朋友跳舞媽媽跳，爺爺奶奶、外公外婆都跟著(zhù)跳，這是互聯(lián)網(wǎng)代替不了，現場(chǎng)一跳氛圍就很好，這種氛圍員工也能維持一個(gè)小時(shí)左右好的情趣，一跳舞這就是文化，+文化還不行，還要+社交，社交把媽媽們編班，這個(gè)是媽媽一期學(xué)期班，這個(gè)是二期，小朋友編組，這是考拉組，這是袋鼠組；還不行，再加上人工合一，所有員工隨時(shí)隨地能夠跟顧客互動(dòng)，所有顧客能隨時(shí)隨地聯(lián)系到員工，人格化要產(chǎn)生情義，這樣生意做起來(lái)就不一樣，這樣的模式發(fā)生了中國零售業(yè)，我自吹自擂一匹黑馬，我們增長(cháng)在上升，所以孩子王這幾年增長(cháng)非?？?。我們全部是會(huì )員制，有專(zhuān)業(yè)課堂，這樣一個(gè)商業(yè)模式是叫孩子網(wǎng)。這個(gè)案例告訴我們，只要改變原有的做法，真正建立大數據，我們確實(shí)線(xiàn)下數據應該現在也是行業(yè)當中，原來(lái)做線(xiàn)下，現在在線(xiàn)上這塊迅速做到前三位。真正千人千面，隨時(shí)隨地，你是男孩我絕對不會(huì )把女孩信息給你，一定跟你的標簽，100多個(gè)緯度把你的標簽貼好了，這樣的顧客也是精準，不會(huì )說(shuō)是盲目的，這是我講的一個(gè)案例。

第二個(gè)案例是匯通達，我做的農村電商，農村是一個(gè)廣泛市場(chǎng)，農村市場(chǎng)沒(méi)有真正商業(yè)渠道能夠在農村做的成功，我覺(jué)得這是我的機會(huì )也是挑戰。我們要創(chuàng )造商業(yè)模式，要去了解顧客，圍繞這個(gè)事情跑到農村，接觸了很多農民，找了很多小老板聊天，我在昆山組織了30幾個(gè)小老板開(kāi)座談會(huì )，這些都在鄉鎮賣(mài)電器，我是他的競爭對手，開(kāi)座談會(huì )他們不可相信，百度上找，這個(gè)人是不是騙子，一交流以后，五星電器老板找我開(kāi)會(huì )干什么，五星電器你們最小300萬(wàn)，最多做3000萬(wàn)，為什么做起來(lái)？怎么打不死。當然有稅務(wù)原因，當然更重要是消費者視角，農民第一個(gè)熟人購買(mǎi)，到五星電器都是這個(gè)促銷(xiāo)員，那個(gè)營(yíng)業(yè)員見(jiàn)不到熟人；第二個(gè)討價(jià)還價(jià)，五星電器電腦價(jià)格鎖死，除了買(mǎi)1000還100，老老板不一樣；第三個(gè)當場(chǎng)提貨；第四當天使用。最大特點(diǎn)我們IT到了DT年代，IT以我為中心，DT是以他為中心，我們幫助你做生意，生意從100做到200萬(wàn)，我拿20萬(wàn)，這些小弟愿意跟我合作。我們現在50000家店，連接他們，每個(gè)鎮大概20個(gè)以上夫妻老婆店，再我往下還能連，所以說(shuō)我們今年估計能做到6、7萬(wàn)家，今年100多億，這就是共享經(jīng)濟，用連接，用整合，用利他主意思想來(lái)做這件事，這是匯通達模式。好享家模式，做的以家庭為核心，提供家庭，圍繞空氣、溫度、水、飲用水的設備，我提供一攬子方案，但是它也用共享經(jīng)濟思想，整合后臺供應鏈，為了信息化系統，前端為顧客個(gè)性化的服務(wù)，當地最好的合作伙伴來(lái)服務(wù)，并不是我去服務(wù)。和五星電器不一樣，五星電器全部自己開(kāi)，但是我全部整合，我的服務(wù)規范，我的工地運營(yíng)，用我的大廠(chǎng)制度，把前端服務(wù)提升，后端整合供應鏈，使他們真正發(fā)揮，既發(fā)揮靈活性和積極性，同時(shí)又享受到共享的信息系統，共享的供應鏈系統，共享的包括人才培訓體系。所以說(shuō)在大變革時(shí)代，我個(gè)人想法是說(shuō)，一定要認識到大變革時(shí)代是一個(gè)挑戰，但是更多的是機會(huì )。就看我們我覺(jué)得不一定是風(fēng)口，就看我們怎么回到商業(yè)本質(zhì)，商業(yè)本質(zhì)無(wú)論線(xiàn)上還是線(xiàn)下，商業(yè)本質(zhì)就是創(chuàng )造顧客，只要創(chuàng )造了顧客你就抓住了本質(zhì)，不要線(xiàn)下不要自費武功，線(xiàn)上轉線(xiàn)下難度很大，但是線(xiàn)下企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)成功很高，預祝在大變革時(shí)代能夠創(chuàng )造更多機遇，謝謝。