時(shí)代發(fā)展變得越來(lái)越快，稍不留神我們可能就落伍了，淪為“傳統企業(yè)”。其實(shí)，哪有什么傳統和現代之分，就像醫生是全世界最古老也是最現代的職業(yè)，只要是經(jīng)過(guò)大浪淘沙實(shí)現可持續發(fā)展的事物，都包含了傳統和現代這一對矛盾體。

所以，只有過(guò)時(shí)的企業(yè)，沒(méi)有傳統的企業(yè)。而一個(gè)企業(yè)是否出現過(guò)時(shí)的征兆，往往體現在慣性思維和路徑依賴(lài)。思維方式?jīng)Q定了日后的思考和實(shí)踐，深刻地決定著(zhù)企業(yè)的命運。要想基業(yè)常青，就要不斷擁抱和落地新思維。

要判斷一種思維模式是否為新思維，就要看這種思維模型是否建立在新興技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、管理、文化的基礎上，并始終代表著(zhù)市場(chǎng)人利益的前進(jìn)方向。通常，新思維就是區別以往的全新認知能力，是下一個(gè)主流時(shí)代的世界觀(guān)，是屬于未來(lái)的概述，也是踏進(jìn)未來(lái)的門(mén)票。

看當下，未來(lái)的序曲由互聯(lián)網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、智能制造、人工智能、共享經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò )銀行等不同維度的新事物共同描繪。它們可以產(chǎn)生的價(jià)值在于：提供效率、精準整合、個(gè)性生產(chǎn)、共同富裕等，同時(shí)他們也是培育新思維的物質(zhì)基礎。

新思維落地三部曲

在發(fā)現新思維后，企業(yè)要玩轉新思維還是需要從人身上下手，從意識形態(tài)上下手。因為所有的經(jīng)營(yíng)，歸根到底都是做人，所有的業(yè)務(wù)，歸根到底都是人性，人，是商業(yè)模式的活的靈魂。所以，企業(yè)要玩轉新思維，必須徹底又系統地來(lái)一場(chǎng)關(guān)于企業(yè)人的自我革命——始于認知、終于組織，持續于商業(yè)實(shí)戰。

1.認知革命

第一場(chǎng)革命是認知革命，又可以稱(chēng)為意識形態(tài)革命，涉及到企業(yè)人對階段性社會(huì )發(fā)展的認知進(jìn)行調整、進(jìn)化甚至顛覆。只有攻占心智，才會(huì )有切實(shí)的下一步。而企業(yè)認知革命的主體大概可以分為兩類(lèi)人，一類(lèi)是企業(yè)核心管理層，一類(lèi)是企業(yè)利益共同體。商學(xué)院、研習社、私董會(huì )、設計思維工坊等，都是讓這兩類(lèi)人開(kāi)啟認知革命，形成新共識的路數。

認知革命的目的，是實(shí)現企業(yè)心智與未來(lái)趨勢的接軌。在技術(shù)、消費升級的新環(huán)境下，我們該對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)不斷審視，不斷形成新的價(jià)值體系。“反求諸己”有時(shí)候會(huì )成為認知革命中的核心手段。

螞蟻金服就是典型的認知革命后的受益者，看準“得屌絲者得天下”和互聯(lián)網(wǎng)金融的浪潮，開(kāi)啟金融領(lǐng)域的群眾式實(shí)踐模式，區別于傳統金融的高大上，成功走出了群眾路線(xiàn)。以支付寶構建龐大基本盤(pán)，目前已擴展至消費保險、網(wǎng)商銀行等，主要為中小商戶(hù)和普通個(gè)體服務(wù)，目前整體估值已超過(guò)作為高富帥的美國第一大投行高盛集團。單就余額寶來(lái)說(shuō)，截至2016年9月底，余額寶的用戶(hù)超過(guò)3億，規模超過(guò)8 000億元。由于認知方向把握到位，才有了精準的下一步。

2.組織革命

認知革命后，自然而然會(huì )進(jìn)行新一輪組織革命，因為個(gè)體認知與組織形式相輔相成，認知改變，組織形式必然也要跟著(zhù)變。目前，去中心化、民主化、游戲化、扁平化等全新組織形式，已經(jīng)得到大多數企業(yè)的認可與實(shí)踐。組織革命的追求，始終也是為了進(jìn)一步尊重、發(fā)展和成就每一個(gè)鮮活的個(gè)體。

還有一些關(guān)于個(gè)體發(fā)展的諸如“多重職業(yè)”的趨勢預判，也已經(jīng)照進(jìn)了現實(shí)。組織的自由化、平臺化、柔性化、結盟化等建設，在保證科學(xué)管理的前提下，勢必會(huì )因為更大程度地解放了個(gè)體的潛能，從而派生出更多的機會(huì )點(diǎn)。

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)享譽(yù)商界，阿米巴模式簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是打造獨立作戰的精英小團隊，從量化分權開(kāi)始，激發(fā)每一位員工潛能，讓企業(yè)各個(gè)部門(mén)都能最機動(dòng)、高效、即時(shí)地應對市場(chǎng)。對阿米巴模式繼承發(fā)展的韓都衣舍，通過(guò)產(chǎn)品為單位的小組制，以300多個(gè)產(chǎn)品小組迅速成長(cháng)為國內快時(shí)尚代表，也成為互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌第一股。

信息共享必然帶來(lái)個(gè)體認知水準差距的不斷縮小，李善友已經(jīng)喊出“群智比專(zhuān)家更重要”的口號。同時(shí)，實(shí)踐“社會(huì )企業(yè)”也成為許家印、王健林等民營(yíng)企業(yè)家的自覺(jué)。再者，我們都漸漸開(kāi)始拋下致命的自負，肯定最懂市場(chǎng)的是企業(yè)一線(xiàn)基層員工。一個(gè)顯而易見(jiàn)的現象是：企業(yè)領(lǐng)袖開(kāi)始“下沉”，企業(yè)員工開(kāi)始“上升”。于是，倡導無(wú)領(lǐng)導共治的“合弄制”(Holacracy)這樣一種硅谷最潮的組織形式，雖然目前實(shí)踐企業(yè)只有Zappos、Medium等寥寥數家，想必也會(huì )在不久的未來(lái)成為組織革命新常態(tài)。當然，做好自身企業(yè)的組織設計，不僅要看趨勢，還要結合實(shí)際情況，步子不能邁大，但更不能停滯不前。

3.商業(yè)革命

認知革命，是為了梳理、明確前進(jìn)方向，組織革命，是為了結合新形式凝聚全新戰斗力。完成了人與組織的革命后，關(guān)于技術(shù)、業(yè)務(wù)模式、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等的商業(yè)革命，就會(huì )演繹出極為性感的自發(fā)秩序。

當然，商業(yè)革命往往會(huì )遇到壯士斷腕等悲壯選擇，以及轉型的成本壓力。太多長(cháng)三角企業(yè)，就是在選擇、成本面前，瞻前顧后，最后大廈轟然倒塌。不過(guò)，以認知革命和組織革命的方式推動(dòng)商業(yè)革命，往往是性?xún)r(jià)比最高的商業(yè)革命手段，三者結合共同構造了層層遞進(jìn)的革命關(guān)系，實(shí)踐的過(guò)程就是不斷匯聚勢能的過(guò)程。在這種路數中，哪怕是營(yíng)銷(xiāo)上、產(chǎn)品設計上的微調，那么我們也已經(jīng)走在了向陽(yáng)的路上。

這里就不得不提到GE集團，一個(gè)本來(lái)是“朝南坐”的高端制造業(yè)集團，即便在官僚化顯著(zhù)時(shí)，也依然容得下韋爾奇這般“極端另類(lèi)”的低級工程師，促使韋爾奇創(chuàng )造出至今連比爾蓋茨、巴菲特也無(wú)法實(shí)現的股東回報，也讓GE的年收益從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，從250億美元增長(cháng)到1 005億美元。到1998年底，GE的市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)了2 800億美元。

同時(shí)，在GE的每一個(gè)歷史階段，都迎來(lái)或分權或集權的組織革命，所成就的“群策群力”“速度”“無(wú)邊界”“橫向學(xué)習”等概念和方法，在如今炙手可熱的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也絕不過(guò)時(shí)。而GE總能一業(yè)深化，拿旗下能源公司為例，率先壯士斷腕、自我革命，開(kāi)啟關(guān)于新能源的征途。

作為“傳統企業(yè)”，面對五彩斑斕的新世界，往往會(huì )夾帶矛盾復雜的思緒，有不服輸、有廉頗老矣、有自認為是擁有人生經(jīng)驗的長(cháng)者、有我依然霸氣等各種感嘆。當面對年輕人創(chuàng )業(yè)上位我被趕超，或處在自我革命的困頓時(shí)，我們要依然客觀(guān)、依然清醒。當今的商界新秩序還未成型，亂花漸欲迷人眼，一切新事物都有可能是犧牲品，我們也已經(jīng)見(jiàn)證了太多中美互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)圈的噱頭和泡沫，短暫的歷史檢驗后往往是一地雞毛。

此時(shí)此刻，切記不要盲目跟風(fēng)，淪為接盤(pán)俠。一方面我們要融入并實(shí)踐科學(xué)的新思維，一方面我們也要堅守戰略定力。同時(shí)，要選擇踏進(jìn)未來(lái)的良機，莫急于開(kāi)疆拓土。我們都知道智能家居是趨勢，只是過(guò)早布局實(shí)踐，就會(huì )像某米那樣扯著(zhù)蛋。謀定而動(dòng)所體現的是獨立的理性思考后的積極行動(dòng)，從而使組織和商業(yè)革命取得勝利。