一開(kāi)始，我就和羅振宇從內心把創(chuàng )業(yè)當成一次撲克游戲，我們有兩個(gè)約定：第一，堅決不下牌桌。只要不下牌桌，沒(méi)有清算，我們就還有機會(huì );第二，既然創(chuàng )業(yè)就像打牌，你不認真沒(méi)意思，太認真更沒(méi)意思。

所以，與其自己糾結，不如把這家公司當成一間微觀(guān)實(shí)驗室，本質(zhì)上是一項研究，主題就是人的協(xié)作。當互聯(lián)網(wǎng)如此深入地改造我們的工作工具，當我們給予人最大程度上的尊重，人本身能夠迸發(fā)出什么樣的創(chuàng )造?

如果凋零是公司的宿命，不如我們一起，做一個(gè)“殺死公司”的實(shí)驗。

網(wǎng)絡(luò )協(xié)同化的力量

過(guò)去十年，我給很多大公司做管理咨詢(xún)，非常清楚地看到，一家小公司在最開(kāi)放的狀態(tài)下成長(cháng)起來(lái)，然后迅速地規范化、公司化，最后這個(gè)“大公司”的面貌和結構和以前完全不一樣了，變得像一匹脫韁野馬，連創(chuàng )始人也駕馭不了，最終命運完全看市場(chǎng)和運氣。

為什么要“殺死”公司?是因為我們明顯看到，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對人們各種行為的深入改造，網(wǎng)絡(luò )協(xié)同變得越來(lái)越強大，也越來(lái)越容易。

這是歷史上一次最偉大的對個(gè)人賦能的過(guò)程。每個(gè)人，都可以像一個(gè)偉大的薩滿(mǎn)巫師，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)召喚整個(gè)世界。當合作變得更為容易，必然發(fā)生的事情就是，分工變得更加精準，任務(wù)可以被無(wú)限細分，以及通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)無(wú)縫協(xié)同。

公司是工業(yè)革命200年最偉大的發(fā)明，但是，“公司”這個(gè)概念是建立在以降低外部交易成本為目標的基礎之上的。當網(wǎng)絡(luò )協(xié)同帶來(lái)的分工協(xié)作規則的改變，數據智能帶來(lái)的系統自驅動(dòng)和信用體系的顛覆性升級，“公司”這道圍墻究竟還能不能起到降低外部交易成本的作用?

如果“公司”這個(gè)概念和與之相伴而來(lái)的傳統協(xié)同方式，對于交易成本已經(jīng)沒(méi)有實(shí)質(zhì)上的影響——實(shí)際上這一點(diǎn)正在而且很快就會(huì )全面發(fā)生。

那么，最短十年，最長(cháng)三十年，“公司”作為一個(gè)概念或者一種共同體的組織形式，是不是就會(huì )消失?以及，伴隨公司這個(gè)概念而來(lái)的相關(guān)制度，比如股權、估值、上市等，是不是也會(huì )隨之崩塌?

在過(guò)去的一段時(shí)間里，《羅輯思維》做了一些“殺死公司”的事情。我們采取了非常極端的扁平化運營(yíng)方式：沒(méi)有上下級，所有的職位都只是為了印在名片上出去社交的時(shí)候便于開(kāi)展工作;公司里面沒(méi)有任何的部門(mén)，沒(méi)有任何的規章制度。

巴西有一家公司完全沒(méi)有報銷(xiāo)制度，在中國這不符合內控的要求，但是我們在嘗試，走一種極度授權的路線(xiàn)。我不能說(shuō)《羅輯思維》沒(méi)有內控制度，但是事實(shí)上我們公司是沒(méi)有報銷(xiāo)制度的。任何一個(gè)人拿到我面前的單據，我都是閉著(zhù)眼簽。

因為我相信，這是一個(gè)比賽中的球隊，如果你在這個(gè)球隊里面不能做到對自己負責，對他人負責，不用我來(lái)發(fā)現，事實(shí)上，球隊就會(huì )自動(dòng)把你排除出去。

雖然我們只有兩年歷史，但已經(jīng)會(huì )把相對成熟的業(yè)務(wù)和團隊，毫不留情一腳踢出去，讓他們進(jìn)入創(chuàng )業(yè)狀態(tài)。慢慢的，我們就會(huì )從一家公司，變成一個(gè)小宇宙，變成某種協(xié)作共同體。搞得這么亂，然后呢?我覺(jué)得挺好。無(wú)論是業(yè)績(jì)還是關(guān)系，都挺好。

所以，我樂(lè )觀(guān)地認為，即使“公司”這個(gè)概念消亡了，我們還是可以彼此協(xié)同，這就像是圣經(jīng)里“巴別塔”的寓言，人類(lèi)一直在努力，建立更有效的共同體，一起去創(chuàng )造更大的財富。

這是我們這一代創(chuàng )業(yè)者的不幸與幸運。不幸在于我們親手創(chuàng )造的“公司”的繁華盛況會(huì )在我們眼前凋零。幸運在于，我們也可以選擇親手“殺死”公司，尋找更有效、更自由、更具有創(chuàng )造力的新的共同體組織方式，這種機遇，是歷史性的。

公司在“自商業(yè)時(shí)代”將消失

近些年“微+X”的新名詞不斷涌現，微博、微電影、微商、微店，這可以看做是互聯(lián)網(wǎng)融合過(guò)程中去中心化的一種表現——很多事情都變得不再需要一個(gè)組織，現在只要一個(gè)人就能搞定。不管是做媒體還是做買(mǎi)賣(mài)，我們把這種以個(gè)人為中心的模式叫做“自商業(yè)”。

微信公眾平臺有一句廣告語(yǔ)：再小的個(gè)體也有自己的品牌。這句話(huà)恰到好處地點(diǎn)明了自商業(yè)所處的發(fā)展初期階段，個(gè)體正在摸索中逐漸形成自己的品牌?，F在看來(lái)這個(gè)初期階段還需要經(jīng)歷很長(cháng)的時(shí)間，脫離組織的個(gè)體雖然具有這樣那樣的優(yōu)勢，同時(shí)也切斷了組織的資源整合能力。

但在將來(lái)，這一切都不是問(wèn)題。

與社交不同，應用于商業(yè)的溝通機制一定要提高信息的透明度與準確性才可以降低成本。在雇傭關(guān)系中，如果把人的某項能力看做一件可以用貨幣交換的商品，或許就能找到解決問(wèn)題的方法——我們需要一套類(lèi)似淘寶但更為復雜的信用系統。各端點(diǎn)能順利連通其他端點(diǎn)、并且可以大致客觀(guān)地了解它。信用體系將建立在描述、案例及評價(jià)的基礎之上。系統會(huì )與互聯(lián)網(wǎng)相連接，通過(guò)各類(lèi)接口，在用戶(hù)允許的范圍內采集多維度數據，例如健康狀況、消費習慣、朋友圈子等，通過(guò)一種動(dòng)態(tài)平衡的算法，得出客觀(guān)定性甚至一定程度上定量的結果。

至此，自商業(yè)的底層要素部署完成，公司這種營(yíng)利性的組織形態(tài)存在意義逐漸降低。因為人們可以從各類(lèi)平臺中找到自己想做的事情來(lái)糊口，而現在的公司老板可以花更便宜的錢(qián)從這些地方找到更適合的臨時(shí)幫手。每個(gè)人既是雇主又是雇員，由于信用體系的存在，不誠信的人在商業(yè)社會(huì )中將無(wú)法生存。

在新的體系下，現有行業(yè)中專(zhuān)業(yè)技能匹配度比較高的業(yè)態(tài)會(huì )在很長(cháng)一段時(shí)間內繼續保持雇傭關(guān)系。例如餐館與廚師，小餐館的特色往往取決于廚師的烹飪特點(diǎn)，可替代性往往很低，而可替代性高的行業(yè)將會(huì )面臨一場(chǎng)顛覆。如快遞業(yè)，任何人都能夠勝任快遞員的日常工作。甲明天要從A地前往B地辦事，他可以將消息發(fā)布在相關(guān)平臺，乙恰好有個(gè)快件與甲的規劃路徑相同，在信用體系之下這件事就會(huì )一拍即合。甲順路送了一件快遞，要么得到報酬，要么會(huì )以積分形式體現，讓他下次可以免費讓別人幫他遞送物品。

當汽車(chē)成為每個(gè)市民的代步工具，從理論上講每個(gè)車(chē)主也都可以搭別人的順風(fēng)車(chē)，每個(gè)人也都可以讓別人搭便車(chē)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓需求信息可以即時(shí)傳遞，出租車(chē)公司便沒(méi)有存在的意義。

網(wǎng)絡(luò )像一顆魔豆，生根并不斷擴散、加深，漸漸連通所有行業(yè)，遍布我們腳下的每一寸土地。而地面之上，它所展現出的是加工融匯后的另一番光景。自媒體優(yōu)化了信息傳播與交換效率，自商業(yè)帶來(lái)的將是技能、資源、現金乃至社會(huì )結構的效率優(yōu)化，催生新的商業(yè)邏輯。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將把人類(lèi)帶入一個(gè)全新的商業(yè)時(shí)代。

在《世界是平的》一書(shū)中提出過(guò)這樣的觀(guān)點(diǎn)：全球化1.0的動(dòng)力是國家，全球化2.0 的動(dòng)力是公司，全球化3.0 的動(dòng)力就是個(gè)人。這讓現在的經(jīng)濟學(xué)家，必須將研究重點(diǎn)從企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與政府的關(guān)系，轉移到人與人之間的關(guān)系，當然他們可能還需要心理學(xué)家、社會(huì )學(xué)家來(lái)幫忙。

另外，那些所謂的經(jīng)典經(jīng)濟學(xué)說(shuō)和理論也在逐漸失效。隨著(zhù)新社會(huì )組織結構的變遷，我們的經(jīng)濟規律、法律制度、價(jià)值觀(guān)和行為也將由此處拐彎。

全球3.0的時(shí)代，也將是個(gè)人覺(jué)醒的時(shí)代。當每個(gè)人都意識到他們可以過(guò)上一種更加理想生活的時(shí)候，革命往往就爆發(fā)了。這是一場(chǎng)正能量的革命，所有的摧毀都是溫和的，所有的人都有機會(huì )參與其中。我們必須居安思危、大膽求證、勇于實(shí)踐。

21世紀的這場(chǎng)革命可能不是從政治開(kāi)始，而是從經(jīng)濟開(kāi)始的，并且很可能是從互聯(lián)網(wǎng)觸發(fā)的。隨風(fēng)潛入夜，潤物細無(wú)聲，不動(dòng)刀槍?zhuān)涣餮獱奚?，百花齊放，和而不同，這可能才是真正的革命。

平臺合伙模式崛起

當Airbnb出現后，我們所住的房子就不再只具備私人居住的功能了，你可以共享給別人用，賺取利潤;當Uber出現后，我們的私家車(chē)不再只是接駕自己了，你可以共享出去，為別人提供接駕，賺取利潤;當我們入駐到一個(gè)共享經(jīng)濟平臺，我們就成為了共享經(jīng)濟體中的一員。優(yōu)步自己沒(méi)有車(chē)，只是用車(chē)平臺;阿里自己沒(méi)有貨，只是交易平臺;微信自己不生產(chǎn)內容，只是內容平臺……

在未來(lái)，還會(huì )有更多行業(yè)面臨這樣的變革。而身處這些行業(yè)的我們，未來(lái)有可能不再屬于任何一家公司，而只屬于一個(gè)平臺。而一旦從企業(yè)到平臺，最大的變化就是，個(gè)體的作用將會(huì )放大，而組織的作用將會(huì )減弱。

未來(lái)的公司將會(huì )被平臺合伙模式取代，我們看看以下幾個(gè)趨勢：

趨勢1：行業(yè)更替

隨著(zhù)信息技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)的存續期將越來(lái)越短，在現在這個(gè)變化超快的時(shí)代，要給企業(yè)定一個(gè)三年目標，都是很難的決定，至于五年八年，也許企業(yè)早已不復存在。因此，個(gè)人在一家企業(yè)的職業(yè)生涯也越來(lái)越短。所以，最大化利用企業(yè)的資源來(lái)為自己增值，才能更快地成長(cháng)。

在這種趨勢下，個(gè)人不可能把安全感寄托于企業(yè)，而只可能來(lái)源于自我價(jià)值的提升。所以，你在進(jìn)入一個(gè)企業(yè)之前，都不得不思考一個(gè)問(wèn)題：假如這個(gè)行業(yè)衰落了、企業(yè)倒閉了，我還可以去哪兒?我的價(jià)值在這里能得到多大提升?

除此以外，你還需要時(shí)刻關(guān)注自己行業(yè)的變化，及其對自己的影響，你不得不去思考下面這些問(wèn)題，以洞悉行業(yè)變化：這個(gè)行業(yè)的人才素質(zhì)，相比以往如何?這個(gè)行業(yè)出去的人，身價(jià)漲跌如何?行業(yè)是否存在人才短缺?在哪個(gè)細分領(lǐng)域?哪個(gè)細分子行業(yè)的增長(cháng)最迅速?行業(yè)有什么新技術(shù)產(chǎn)生?這種新技術(shù)會(huì )如何影響它?這個(gè)行業(yè)的主要增值發(fā)生在價(jià)值鏈的哪一環(huán)?近期是否有變化?

趨勢2：職能跨界

在今天這樣的變革時(shí)期，僵硬的組織架構、森嚴的等級體系，將會(huì )使企業(yè)的決策變慢，無(wú)法應對變化。那么，什么才能更快地應對變化呢?人。因為崗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及時(shí)識別變化并快速反應。

所以，這幾年的組織設計，主題都是靈活：有些企業(yè)開(kāi)始去中層化，只留高層和基層;有些企業(yè)將崗位合并，避免分工過(guò)細帶來(lái)對人的限制;有些企業(yè)，甚至連崗位職責描述都取消了?？傊痪湓?huà)，最大化蘿卜的作用，而坑的大小則可以調整。層級之間的界限、崗位之間的界限，將越來(lái)越多地被打破。這種“無(wú)界”的趨勢，使得個(gè)人有更多機會(huì )選擇自己愿意做的事，進(jìn)而會(huì )有更多嶄露頭角的機會(huì )。

我看到過(guò)一些員工，當企業(yè)有新的項目時(shí)，他們敢于冒險，進(jìn)入一個(gè)前途未卜的項目組，最后成了，給公司創(chuàng )造了巨大價(jià)值，而他們則實(shí)現了彎道超車(chē)，同時(shí)借助企業(yè)的資源大大提升了自己的價(jià)值。

所以，去注意你所在的企業(yè)正在嘗試什么樣的轉型和新業(yè)務(wù)，在這樣的業(yè)務(wù)中，你是否可以成為其中的一員，而不是固守在原先的崗位上。即便沒(méi)有這樣的機會(huì )，只關(guān)注自己的一畝三分地，也將不再是好的做法。

趨勢3：從雇傭轉為聯(lián)盟

未來(lái)的職業(yè)將不再是雇傭關(guān)系，而是互相投資的關(guān)系。企業(yè)和員工雙方，為了共同的使命和目標，互相在對方身上投資。然而，為什么聯(lián)盟、而不再是雇傭呢?除了開(kāi)頭所說(shuō)的，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的交易成本降低之外，跟如今的行業(yè)結構也有很大關(guān)系。

過(guò)去制造業(yè)占主流，流程性和重復性的崗位需求大，體力勞動(dòng)者需求多。而現在服務(wù)業(yè)逐漸步入主流，尤其是高端服務(wù)業(yè)，那么與之相伴的，企業(yè)對腦力勞動(dòng)者和創(chuàng )新人才的需求會(huì )越來(lái)越大。但腦力勞動(dòng)比體力勞動(dòng)更難監控和管理。

比如，你看一個(gè)包裝工有沒(méi)有好好干活兒，數數他一天包裝了多少東西就行。但你要評估一個(gè)研發(fā)人員呢?是看他一天寫(xiě)了幾份報告嗎?顯然很困難。

所以，對需要創(chuàng )新的腦力勞動(dòng)者而言，企業(yè)能夠控制的只是他的時(shí)間，但投入程度完全由他自己決定，企業(yè)很難監控和管理。在這種情況下，企業(yè)必須要跟人才建立情感聯(lián)系，形成精神契約，才能讓他足夠投入。實(shí)際上，我們已經(jīng)可以看到很多種聯(lián)盟的形式了：

給予優(yōu)秀員工股權期權等長(cháng)期激勵，從而將個(gè)人與企業(yè)發(fā)展捆綁到一起，這是在薪酬方面跟人才形成聯(lián)盟。

一些公司雇傭自由顧問(wèn)，自由顧問(wèn)并非正式雇員，但會(huì )為公司服務(wù)某個(gè)客戶(hù)或項目，然后按項目進(jìn)行結算，這是在關(guān)系方面跟人才形成聯(lián)盟。一些大企業(yè)，內部不雇傭研發(fā)人員，而采用開(kāi)放式研發(fā)，跟有研究能力的個(gè)人或團隊合作，共享回報收益，這是在商業(yè)方面跟人才形成聯(lián)盟。有些企業(yè)鼓勵員工內部創(chuàng )業(yè)，不光給投資，創(chuàng )業(yè)成功了還有可能收購回來(lái)，這是在發(fā)展方面跟人才形成聯(lián)盟。

趨勢4：分化

企業(yè)更加重視人力資本投入產(chǎn)出比，資源分配出現兩極分化——讓自己的價(jià)值服務(wù)更直接作用于產(chǎn)出。這兩年所服務(wù)過(guò)的企業(yè)，尤其是傳統行業(yè)，很多都提出要控制成本、提高效率。一個(gè)原因是經(jīng)濟的不確定性，另一個(gè)原因則是技術(shù)沖擊，很多行業(yè)被顛覆。當市場(chǎng)不利、利潤下降的時(shí)候，自然就想到要降低成本。而在很多企業(yè)的成本里，人力成本是很大的一塊。

現在去看很多企業(yè)的人力資源總監以及其他高管，可能都有一個(gè)績(jì)效指標，就是人力成本投入產(chǎn)出比。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是花在員工身上的每一分錢(qián)，給企業(yè)帶來(lái)了多少回報。

如何最大化人力成本的投入產(chǎn)出比呢?很多企業(yè)采取的方式是：資源重新分配。

比如，1塊錢(qián)分給兩個(gè)人，A員工比B員工績(jì)效好，過(guò)去是A給6毛，B給4毛，資源重新分配之后，現在是A給7毛，B只給3毛。企業(yè)希望通過(guò)這樣的方式，將資源傾斜給高價(jià)值員工，提高他們的積極性，同時(shí)也鞭策其他員工。

換言之，企業(yè)會(huì )越來(lái)越多地將資源投給那些高價(jià)值員工。相應的，越不能產(chǎn)生價(jià)值的，企業(yè)越會(huì )減少投資。

所以，在這樣分化的大趨勢下，如果你所做的事情，不能給企業(yè)帶來(lái)足夠的價(jià)值，你自己就將沒(méi)有價(jià)值。對一部分人來(lái)說(shuō)，這是最好的時(shí)代;對另一部分人來(lái)說(shuō)，這也是最壞的時(shí)代。

未來(lái)，你可能不屬于任何公司。