紐約麥迪遜花園廣場(chǎng)，UFC(美國終極格斗冠軍賽)的比賽現場(chǎng)，血脈賁張的人群時(shí)不時(shí)爆發(fā)出激烈的怒吼。電視直播畫(huà)面中除了廝打的格斗選手，能清楚看到賽場(chǎng)的護欄、地面，到處都印著(zhù)綠色的魔爪。這是能量飲料Monster的又一次成功植入，通過(guò)贊助可能是世界上最野性的比賽UFC，再次強力輸出自己野性的品牌文化。

在這場(chǎng)只能有一個(gè)勝利者的比賽中，Monster正在KO掉自己最強的老對手——紅牛。在北美功能飲料市場(chǎng)，2014年它的市場(chǎng)份額達到了39%，直逼紅牛的43%。到2015年，Monster在美國市的份額已經(jīng)達到52.8%，超過(guò)了紅牛。

Monster叫囂著(zhù)殺到了紅牛的前面。

新人要出頭

從2004年到2016年的12年間，Monster的股價(jià)從1.36美元上漲到超過(guò)160.78美元，漲幅高達117倍。根據該公司的第三季度報表，當季Monster的凈銷(xiāo)售額為7.88億美元，增幅為4.1%。當季的凈利潤為1.92億美元，也高于去年同期的1.75億美元。

Monster前身是美國加州一家極其普通的生產(chǎn)果汁、蘇打水的企業(yè)——“漢森天然飲料公司”(Hansen's Natural)。1992年，被南非商人羅德尼·薩克斯以1 460萬(wàn)美元的價(jià)格收購。薩克斯意識到，跟在流行趨勢后面“賣(mài)糖水”注定沒(méi)有出頭之日。

當時(shí)的美國市場(chǎng)，碳酸飲料的地位正在從云端跌落，消費者開(kāi)始把興趣轉移到冰爽茶之類(lèi)的新型飲料上。同時(shí)，薩克斯注意到，一款叫做紅牛的飲料正在歐洲流行。就這樣，在紅牛登陸美國的1997年，漢森公司毅然決定，集中火力主攻當時(shí)并不被人們看好的能量飲料市場(chǎng)。

能量飲料市場(chǎng)的增長(cháng)之快，超出了很多人的預期。來(lái)自Euromonitor的數據顯示，全球范圍內，能量飲料市場(chǎng)銷(xiāo)售額從1999年的38億美元增長(cháng)至2013年的275億元，增長(cháng)將近9倍;這其中，沒(méi)有任何一個(gè)市場(chǎng)比美國更瘋狂——自1999年以來(lái)，已累計增長(cháng)50倍。這個(gè)市場(chǎng)里，幾乎只有兩個(gè)名字：紅牛和Monster。

錯位的5年

漢森公司決定推出能量飲料是在1997年，但Monster的面世是在2002年，這5年里究竟發(fā)生了什么?

原來(lái)，漢森公司在1997年做出重要的品類(lèi)決定后，犯下了一個(gè)錯誤——在新產(chǎn)品上繼續沿用“漢森”品牌，取名漢森能量飲料。

這個(gè)錯誤，在今天的市場(chǎng)上也屢見(jiàn)不鮮：在新的品類(lèi)上沿用既有品牌。

在此之前，漢森飲料的主要受眾是女性和兒童。這使得全新品類(lèi)在很長(cháng)一段時(shí)間籍籍無(wú)名，別說(shuō)與紅?？购?，連市場(chǎng)都站不住。

“漢森是個(gè)值得大家信賴(lài)的品牌，但它常常讓人覺(jué)得那是屬于婦女和孩子們的。能量飲料的核心消費群體，主要是18~30歲之間的男性，因此我們需要一個(gè)全新的品牌，它代表著(zhù)大膽、前衛和酷。”公司CEO薩克斯后來(lái)終于意識到了問(wèn)題所在。

漢森公司開(kāi)始聚焦核心人群(年輕男性)，在2002年推出了全新能量飲料品牌“Monster Energy”。

直鉤拳：魔爪logo

勞拉·里斯曾在《視覺(jué)錘》里對紅牛與Monster的視覺(jué)設計做出過(guò)如下點(diǎn)評：

“盡管很成功，但紅牛沒(méi)有視覺(jué)錘，‘兩個(gè)公牛和一個(gè)太陽(yáng)’這樣的組合是一個(gè)虛弱的錘子，無(wú)法與奔馳的三角星，耐克的鉤子和可口可樂(lè )的瓶子相提并論。紅牛最終選擇的這個(gè)視覺(jué)元素對于一個(gè)小小的能量飲料罐子來(lái)說(shuō)過(guò)于復雜……如果領(lǐng)先者缺少一個(gè)有力的視覺(jué)錘，那就相當于給了第二的品牌一個(gè)絕好的機會(huì )……Monster做了一個(gè)很好的視覺(jué)選擇，M形的爪印簡(jiǎn)潔有效地傳遞了‘力量’與‘危險’的信息。結果，消費者記住了Monster這個(gè)視覺(jué)錘。”

在Monster成功的品牌輸出過(guò)程中，魔爪Logo是重要的一環(huán)。

一方面，魔爪的形象與品牌名Monster保持一致，營(yíng)造出強悍、危險卻又神秘，充滿(mǎn)誘惑的感覺(jué);另一方面，這個(gè)方案并沒(méi)有按照常規的思維定式，去費勁地刻畫(huà)一只具象的“怪獸”，而是巧妙地設計了三道爪印，保留了懸念，引發(fā)人們對Monster究竟長(cháng)什么樣的無(wú)限遐想，最大程度上調動(dòng)了人們對品牌的好奇心，形態(tài)簡(jiǎn)潔具有穿透力。

許多品牌都在重復漢森當年的錯誤，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。比如，一個(gè)過(guò)去以瀏覽器起家并建立起廣泛認知的品牌，在自己新推出的資訊閱讀App上仍然沿用了過(guò)去瀏覽器時(shí)代的品牌名，犯下了與“漢森能量飲料”完全一樣的錯誤。品牌與用戶(hù)已有認知不符，導致用戶(hù)接收到的信息與品牌傳遞的新價(jià)值錯位，這樣的情況比比皆是。

無(wú)品類(lèi)，則不成品牌

Monster和紅牛屬于相同品類(lèi)下的不同品牌。品牌差異化是Monster能夠反超紅牛的關(guān)鍵，但與紅牛同在一個(gè)品類(lèi)，也是Monster能夠成功的原因。

品類(lèi)求同

在和一些新品牌的交流中，我發(fā)現很多人會(huì )熱衷于從“創(chuàng )業(yè)”的角度，去談?wù)?ldquo;更好的產(chǎn)品”、“更好的用戶(hù)體驗”、“更響亮的品牌名、slogan”甚至“更驚艷的社交傳播計劃”，卻很少有人去關(guān)注更為基礎的“品類(lèi)”問(wèn)題。

如果新品牌在推出時(shí)，已經(jīng)從屬于一個(gè)頭部特征明顯的成熟品類(lèi)，那么想通過(guò)上述方法，實(shí)現差異化，其實(shí)會(huì )很艱難。在關(guān)注這些問(wèn)題之前，新創(chuàng )品牌需要更多地思考自己的品類(lèi)概念，以及品類(lèi)創(chuàng )新的可能性。

品類(lèi)創(chuàng )新并不一定都需要像特斯拉那樣，依賴(lài)于了不起的技術(shù)創(chuàng )新。拿功能型飲料市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，事實(shí)上今天仍有很多品牌，能夠不斷從基于消費者生活方式的品類(lèi)創(chuàng )新中找到機會(huì )，比如針對學(xué)生、白領(lǐng)以及日益增長(cháng)的創(chuàng )意密集型人群的健腦飲料六個(gè)核桃，針對因日益突顯的“低頭族”問(wèn)題的養眼飲品藍枸等。

特定品類(lèi)總是與特定的消費(使用)場(chǎng)景、特定的生活方式高度關(guān)聯(lián)，因此，擁有一個(gè)好的品類(lèi)概念，可以幫助品牌迅速在用戶(hù)的心智中建立起某種認知關(guān)聯(lián)，進(jìn)而獲得先入為主的優(yōu)勢。

品牌存異

在品牌錯位上，Monster的做法可圈可點(diǎn)。同屬能量型飲料，Monster和紅牛在品牌營(yíng)銷(xiāo)上有不少相似之處：都贊助極限運動(dòng)，都在YouTube上打造自己的視頻頻道進(jìn)行內容輸出。

區別于紅牛的自我激勵意味，Monster所傳遞出來(lái)的是一種年輕、狂放、叛逆不羈、強烈的自我與不屑于世俗眼光的個(gè)性態(tài)度：驚世駭俗的頭盔，大塊的文身、火爆熱辣的場(chǎng)景，發(fā)動(dòng)機咆哮著(zhù)的福特野馬與一路狂飆中的摩托飛車(chē)……它更像是從原生的美國街頭文化當中，尋找到了自己獨特的亞文化DNA。

這與紅牛的奧地利出生，以及Monster的美國基因多少有些關(guān)系。紅牛非常重視內容輸出，贊助或者親自策劃許多賽事和活動(dòng)，比如街舞比賽、帆船比賽、空中特技表演等。其中最出名的就是2013年，43歲的奧地利極限運動(dòng)員 Felix Baumgartner 從平流層俯身躍下。Monster贊助的活動(dòng)則更加野性，超級越野摩托車(chē)賽、自由式越野摩托車(chē)、一級方程式賽車(chē)、綜合格斗等，充滿(mǎn)了速度、力量和本能。

用戶(hù)的“角色扮演”需求

品牌的理念、態(tài)度、價(jià)值觀(guān)以及情感體驗層面的不同，是卓越品牌與普通品牌的區別。在這幾個(gè)方面Monster與紅牛有一個(gè)共同點(diǎn)，它們都擺脫了“就功能而功能”的低層次傳播。自從紅牛在國內將“困了累了喝紅牛”的廣告語(yǔ)升級為“你的能量超乎你想象”，這兩個(gè)品牌都做到了從情感體驗和生活方式的角度創(chuàng )造品牌溢價(jià)，通過(guò)打造品牌的人文體驗來(lái)卷入消費者。從營(yíng)銷(xiāo)水準來(lái)說(shuō)，這是很多普通品牌還遠未達到的高度。

Monster的品牌文化和情感體驗可能會(huì )對年輕消費者更有附著(zhù)力，因為相比之下它更能滿(mǎn)足年輕消費者的“角色扮演”需求。

消費者行為學(xué)當中的“角色扮演理論”認為，我們在很多時(shí)候并不是在購買(mǎi)產(chǎn)品，而是在購買(mǎi)這背后的“角色暗示”。比如，一個(gè)購買(mǎi)洗碗機的男性正在“扮演”一位關(guān)心妻子的“好丈夫”;同樣，對于很多想要嘗試飲酒的年輕人來(lái)說(shuō)，真正吸引他們的并不是酒精可能引發(fā)的快感，而是飲酒的文化與角色象征意義——在美劇或小說(shuō)里被不斷夸張演繹著(zhù)的“成熟”“品味”和“自己做主”的生活態(tài)度，是這些使得年輕人忍不住想要嘗試進(jìn)入類(lèi)似“角色”，獲得心理滿(mǎn)足。

了解消費者的角色扮演需求對于營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐有雙重意義：一方面，對于那些需要做出限制的行為(比如吸煙、飲酒)，我們可以通過(guò)努力消除其中蘊含著(zhù)的文化與角色象征意義來(lái)降低其附著(zhù)力;相反，在另一些品類(lèi)中，我們則可以通過(guò)提升這些意義來(lái)增強其附著(zhù)力。

Monster強調“釋放野性”，并不意味著(zhù)每個(gè)年輕人都渴望成為他們眼中的狂野玩家、搖滾客或者飛車(chē)手，但這些極具吸引力的“角色”，會(huì )導致他們忍不住想要去嘗試、體驗，以豐富自己的人生。這是荷爾蒙旺盛，好奇心強烈同時(shí)更想表達自己叛逆(以及與眾不同)的年輕人，認知世界的一種重要方式，Monster準確地抓住了這一點(diǎn)。

點(diǎn)評：

國內能量飲料市場(chǎng)的“多”格局

■文/戴佳嫻，中信證券分析師

Monster已經(jīng)確定將以“魔爪”這一品牌名，在今年進(jìn)入中國。9月開(kāi)始，產(chǎn)品已經(jīng)出現在部分城市的超市貨架上。尼爾森年度數據顯示，2015年，中國功能飲料的銷(xiāo)量增長(cháng)了6.9%，而其中來(lái)自新產(chǎn)品的貢獻達到了90%。借力可口可樂(lè )分銷(xiāo)渠道，Monster對處于增長(cháng)中的中國飲料市場(chǎng)，志在必得。

中國區能量飲料呈現出多品牌、多價(jià)格的格局。具體來(lái)看，包裝選擇以及價(jià)格定位有幾個(gè)趨勢：第一，運動(dòng)型飲料，如脈動(dòng)以瓶裝為主，而能量型飲料則多選擇罐裝;第二，價(jià)格區間覆蓋已經(jīng)非常完整，低價(jià)、中間價(jià)位、高價(jià)均有相應產(chǎn)品。整體而言，由于成本以及產(chǎn)品定位等因素，罐裝飲料價(jià)格更高;第三，以紅牛為代表的能量飲料定價(jià)6~7元非常普遍。

目前國內市場(chǎng)能量飲料的主要產(chǎn)品除紅牛外，還有東鵬特飲、啟力、日加滿(mǎn)、樂(lè )虎、黑卡6小時(shí)等。從各品牌2010年至今的市場(chǎng)份額來(lái)看，紅牛一直占據榜首，且保持在80%左右。東鵬特飲位居第二，但市場(chǎng)份額僅10%左右。啟力自2012年開(kāi)始占據一定份額，但從2014年起急劇下滑。從2015年的情況來(lái)看，紅牛占比高達75.18%，占據功能性飲料四分之三的份額。東鵬特飲市場(chǎng)份額10.91%，同比上升 9%。

三大發(fā)展趨勢不可忽視。

第一，專(zhuān)業(yè)性。大而空的健康概念已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足人們的需求，只有具體成分真正健康的產(chǎn)品才會(huì )被市場(chǎng)所接受;消費者購買(mǎi)已更加有目的性，更加細分、具有特定功效的功能飲料將獲得極大的發(fā)展空間。

第二，清淡型。在傳統果汁、茶飲及碳酸飲料皆走勢疲軟，市場(chǎng)漸漸轉向健康化與品質(zhì)化的大背景下，以脈動(dòng)為代表的“近水飲料”在近年，尤其是夏天展現出良好的銷(xiāo)售勢頭。百事、康師傅、健力寶等軟飲巨頭也已經(jīng)紛紛加碼布局，推出維動(dòng)力、海之言等多款產(chǎn)品。

第三，渠道下沉。城市消費市場(chǎng)逐漸趨于飽和，渠道下沉已經(jīng)成為必然的選擇，可口可樂(lè )和伊利等巨頭公司都早已布局三線(xiàn)城市以及鄉鎮，通過(guò)構建更加完善的經(jīng)銷(xiāo)渠道享受下沉帶來(lái)的增量空間。雖然能量飲料作為最近興起的飲料品類(lèi)還未完全飽和，但及早布局滲透率低、消費潛力較大的市場(chǎng)，將有利于市場(chǎng)份額的打開(kāi)，搶占先機。同時(shí)，作為市場(chǎng)領(lǐng)軍產(chǎn)品的紅牛，也提出了“終端下沉、服務(wù)下沉，開(kāi)發(fā)村鎮市場(chǎng)，做到村村有紅牛”的口號，通過(guò)深度分銷(xiāo)的模式鞏固其地位，在廣東和廣西經(jīng)濟發(fā)達的農村已有較好的銷(xiāo)量。