紐約麥迪遜花園廣場(chǎng)，UFC(美國(guó)終極格斗冠軍賽)的比賽現(xiàn)場(chǎng)，血脈賁張的人群時(shí)不時(shí)爆發(fā)出激烈的怒吼。電視直播畫面中除了廝打的格斗選手，能清楚看到賽場(chǎng)的護(hù)欄、地面，到處都印著綠色的魔爪。這是能量飲料Monster的又一次成功植入，通過(guò)贊助可能是世界上最野性的比賽UFC，再次強(qiáng)力輸出自己野性的品牌文化。

在這場(chǎng)只能有一個(gè)勝利者的比賽中，Monster正在KO掉自己最強(qiáng)的老對(duì)手——紅牛。在北美功能飲料市場(chǎng)，2014年它的市場(chǎng)份額達(dá)到了39%，直逼紅牛的43%。到2015年，Monster在美國(guó)市的份額已經(jīng)達(dá)到52.8%，超過(guò)了紅牛。

Monster叫囂著殺到了紅牛的前面。

新人要出頭

從2004年到2016年的12年間，Monster的股價(jià)從1.36美元上漲到超過(guò)160.78美元，漲幅高達(dá)117倍。根據(jù)該公司的第三季度報(bào)表，當(dāng)季Monster的凈銷售額為7.88億美元，增幅為4.1%。當(dāng)季的凈利潤(rùn)為1.92億美元，也高于去年同期的1.75億美元。

Monster前身是美國(guó)加州一家極其普通的生產(chǎn)果汁、蘇打水的企業(yè)——“漢森天然飲料公司”(Hansen's Natural)。1992年，被南非商人羅德尼·薩克斯以1 460萬(wàn)美元的價(jià)格收購(gòu)。薩克斯意識(shí)到，跟在流行趨勢(shì)后面“賣糖水”注定沒(méi)有出頭之日。

當(dāng)時(shí)的美國(guó)市場(chǎng)，碳酸飲料的地位正在從云端跌落，消費(fèi)者開始把興趣轉(zhuǎn)移到冰爽茶之類的新型飲料上。同時(shí)，薩克斯注意到，一款叫做紅牛的飲料正在歐洲流行。就這樣，在紅牛登陸美國(guó)的1997年，漢森公司毅然決定，集中火力主攻當(dāng)時(shí)并不被人們看好的能量飲料市場(chǎng)。

能量飲料市場(chǎng)的增長(zhǎng)之快，超出了很多人的預(yù)期。來(lái)自Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，全球范圍內(nèi)，能量飲料市場(chǎng)銷售額從1999年的38億美元增長(zhǎng)至2013年的275億元，增長(zhǎng)將近9倍;這其中，沒(méi)有任何一個(gè)市場(chǎng)比美國(guó)更瘋狂——自1999年以來(lái)，已累計(jì)增長(zhǎng)50倍。這個(gè)市場(chǎng)里，幾乎只有兩個(gè)名字：紅牛和Monster。

錯(cuò)位的5年

漢森公司決定推出能量飲料是在1997年，但Monster的面世是在2002年，這5年里究竟發(fā)生了什么?

原來(lái)，漢森公司在1997年做出重要的品類決定后，犯下了一個(gè)錯(cuò)誤——在新產(chǎn)品上繼續(xù)沿用“漢森”品牌，取名漢森能量飲料。

這個(gè)錯(cuò)誤，在今天的市場(chǎng)上也屢見不鮮：在新的品類上沿用既有品牌。

在此之前，漢森飲料的主要受眾是女性和兒童。這使得全新品類在很長(zhǎng)一段時(shí)間籍籍無(wú)名，別說(shuō)與紅?？购?，連市場(chǎng)都站不住。

“漢森是個(gè)值得大家信賴的品牌，但它常常讓人覺(jué)得那是屬于婦女和孩子們的。能量飲料的核心消費(fèi)群體，主要是18~30歲之間的男性，因此我們需要一個(gè)全新的品牌，它代表著大膽、前衛(wèi)和酷。”公司CEO薩克斯后來(lái)終于意識(shí)到了問(wèn)題所在。

漢森公司開始聚焦核心人群(年輕男性)，在2002年推出了全新能量飲料品牌“Monster Energy”。

直鉤拳：魔爪logo

勞拉·里斯曾在《視覺(jué)錘》里對(duì)紅牛與Monster的視覺(jué)設(shè)計(jì)做出過(guò)如下點(diǎn)評(píng)：

“盡管很成功，但紅牛沒(méi)有視覺(jué)錘，‘兩個(gè)公牛和一個(gè)太陽(yáng)’這樣的組合是一個(gè)虛弱的錘子，無(wú)法與奔馳的三角星，耐克的鉤子和可口可樂(lè)的瓶子相提并論。紅牛最終選擇的這個(gè)視覺(jué)元素對(duì)于一個(gè)小小的能量飲料罐子來(lái)說(shuō)過(guò)于復(fù)雜……如果領(lǐng)先者缺少一個(gè)有力的視覺(jué)錘，那就相當(dāng)于給了第二的品牌一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)……Monster做了一個(gè)很好的視覺(jué)選擇，M形的爪印簡(jiǎn)潔有效地傳遞了‘力量’與‘危險(xiǎn)’的信息。結(jié)果，消費(fèi)者記住了Monster這個(gè)視覺(jué)錘。”

在Monster成功的品牌輸出過(guò)程中，魔爪Logo是重要的一環(huán)。

一方面，魔爪的形象與品牌名Monster保持一致，營(yíng)造出強(qiáng)悍、危險(xiǎn)卻又神秘，充滿誘惑的感覺(jué);另一方面，這個(gè)方案并沒(méi)有按照常規(guī)的思維定式，去費(fèi)勁地刻畫一只具象的“怪獸”，而是巧妙地設(shè)計(jì)了三道爪印，保留了懸念，引發(fā)人們對(duì)Monster究竟長(zhǎng)什么樣的無(wú)限遐想，最大程度上調(diào)動(dòng)了人們對(duì)品牌的好奇心，形態(tài)簡(jiǎn)潔具有穿透力。

許多品牌都在重復(fù)漢森當(dāng)年的錯(cuò)誤，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。比如，一個(gè)過(guò)去以瀏覽器起家并建立起廣泛認(rèn)知的品牌，在自己新推出的資訊閱讀App上仍然沿用了過(guò)去瀏覽器時(shí)代的品牌名，犯下了與“漢森能量飲料”完全一樣的錯(cuò)誤。品牌與用戶已有認(rèn)知不符，導(dǎo)致用戶接收到的信息與品牌傳遞的新價(jià)值錯(cuò)位，這樣的情況比比皆是。

無(wú)品類，則不成品牌

Monster和紅牛屬于相同品類下的不同品牌。品牌差異化是Monster能夠反超紅牛的關(guān)鍵，但與紅牛同在一個(gè)品類，也是Monster能夠成功的原因。

品類求同

在和一些新品牌的交流中，我發(fā)現(xiàn)很多人會(huì)熱衷于從“創(chuàng)業(yè)”的角度，去談?wù)?ldquo;更好的產(chǎn)品”、“更好的用戶體驗(yàn)”、“更響亮的品牌名、slogan”甚至“更驚艷的社交傳播計(jì)劃”，卻很少有人去關(guān)注更為基礎(chǔ)的“品類”問(wèn)題。

如果新品牌在推出時(shí)，已經(jīng)從屬于一個(gè)頭部特征明顯的成熟品類，那么想通過(guò)上述方法，實(shí)現(xiàn)差異化，其實(shí)會(huì)很艱難。在關(guān)注這些問(wèn)題之前，新創(chuàng)品牌需要更多地思考自己的品類概念，以及品類創(chuàng)新的可能性。

品類創(chuàng)新并不一定都需要像特斯拉那樣，依賴于了不起的技術(shù)創(chuàng)新。拿功能型飲料市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，事實(shí)上今天仍有很多品牌，能夠不斷從基于消費(fèi)者生活方式的品類創(chuàng)新中找到機(jī)會(huì)，比如針對(duì)學(xué)生、白領(lǐng)以及日益增長(zhǎng)的創(chuàng)意密集型人群的健腦飲料六個(gè)核桃，針對(duì)因日益突顯的“低頭族”問(wèn)題的養(yǎng)眼飲品藍(lán)枸等。

特定品類總是與特定的消費(fèi)(使用)場(chǎng)景、特定的生活方式高度關(guān)聯(lián)，因此，擁有一個(gè)好的品類概念，可以幫助品牌迅速在用戶的心智中建立起某種認(rèn)知關(guān)聯(lián)，進(jìn)而獲得先入為主的優(yōu)勢(shì)。

品牌存異

在品牌錯(cuò)位上，Monster的做法可圈可點(diǎn)。同屬能量型飲料，Monster和紅牛在品牌營(yíng)銷上有不少相似之處：都贊助極限運(yùn)動(dòng)，都在YouTube上打造自己的視頻頻道進(jìn)行內(nèi)容輸出。

區(qū)別于紅牛的自我激勵(lì)意味，Monster所傳遞出來(lái)的是一種年輕、狂放、叛逆不羈、強(qiáng)烈的自我與不屑于世俗眼光的個(gè)性態(tài)度：驚世駭俗的頭盔，大塊的文身、火爆熱辣的場(chǎng)景，發(fā)動(dòng)機(jī)咆哮著的福特野馬與一路狂飆中的摩托飛車……它更像是從原生的美國(guó)街頭文化當(dāng)中，尋找到了自己獨(dú)特的亞文化DNA。

這與紅牛的奧地利出生，以及Monster的美國(guó)基因多少有些關(guān)系。紅牛非常重視內(nèi)容輸出，贊助或者親自策劃許多賽事和活動(dòng)，比如街舞比賽、帆船比賽、空中特技表演等。其中最出名的就是2013年，43歲的奧地利極限運(yùn)動(dòng)員 Felix Baumgartner 從平流層俯身躍下。Monster贊助的活動(dòng)則更加野性，超級(jí)越野摩托車賽、自由式越野摩托車、一級(jí)方程式賽車、綜合格斗等，充滿了速度、力量和本能。

用戶的“角色扮演”需求

品牌的理念、態(tài)度、價(jià)值觀以及情感體驗(yàn)層面的不同，是卓越品牌與普通品牌的區(qū)別。在這幾個(gè)方面Monster與紅牛有一個(gè)共同點(diǎn)，它們都擺脫了“就功能而功能”的低層次傳播。自從紅牛在國(guó)內(nèi)將“困了累了喝紅牛”的廣告語(yǔ)升級(jí)為“你的能量超乎你想象”，這兩個(gè)品牌都做到了從情感體驗(yàn)和生活方式的角度創(chuàng)造品牌溢價(jià)，通過(guò)打造品牌的人文體驗(yàn)來(lái)卷入消費(fèi)者。從營(yíng)銷水準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，這是很多普通品牌還遠(yuǎn)未達(dá)到的高度。

Monster的品牌文化和情感體驗(yàn)可能會(huì)對(duì)年輕消費(fèi)者更有附著力，因?yàn)橄啾戎滤軡M足年輕消費(fèi)者的“角色扮演”需求。

消費(fèi)者行為學(xué)當(dāng)中的“角色扮演理論”認(rèn)為，我們?cè)诤芏鄷r(shí)候并不是在購(gòu)買產(chǎn)品，而是在購(gòu)買這背后的“角色暗示”。比如，一個(gè)購(gòu)買洗碗機(jī)的男性正在“扮演”一位關(guān)心妻子的“好丈夫”;同樣，對(duì)于很多想要嘗試飲酒的年輕人來(lái)說(shuō)，真正吸引他們的并不是酒精可能引發(fā)的快感，而是飲酒的文化與角色象征意義——在美劇或小說(shuō)里被不斷夸張演繹著的“成熟”“品味”和“自己做主”的生活態(tài)度，是這些使得年輕人忍不住想要嘗試進(jìn)入類似“角色”，獲得心理滿足。

了解消費(fèi)者的角色扮演需求對(duì)于營(yíng)銷實(shí)踐有雙重意義：一方面，對(duì)于那些需要做出限制的行為(比如吸煙、飲酒)，我們可以通過(guò)努力消除其中蘊(yùn)含著的文化與角色象征意義來(lái)降低其附著力;相反，在另一些品類中，我們則可以通過(guò)提升這些意義來(lái)增強(qiáng)其附著力。

Monster強(qiáng)調(diào)“釋放野性”，并不意味著每個(gè)年輕人都渴望成為他們眼中的狂野玩家、搖滾客或者飛車手，但這些極具吸引力的“角色”，會(huì)導(dǎo)致他們?nèi)滩蛔∠胍L試、體驗(yàn)，以豐富自己的人生。這是荷爾蒙旺盛，好奇心強(qiáng)烈同時(shí)更想表達(dá)自己叛逆(以及與眾不同)的年輕人，認(rèn)知世界的一種重要方式，Monster準(zhǔn)確地抓住了這一點(diǎn)。

點(diǎn)評(píng)：

國(guó)內(nèi)能量飲料市場(chǎng)的“多”格局

■文/戴佳嫻，中信證券分析師

Monster已經(jīng)確定將以“魔爪”這一品牌名，在今年進(jìn)入中國(guó)。9月開始，產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)在部分城市的超市貨架上。尼爾森年度數(shù)據(jù)顯示，2015年，中國(guó)功能飲料的銷量增長(zhǎng)了6.9%，而其中來(lái)自新產(chǎn)品的貢獻(xiàn)達(dá)到了90%。借力可口可樂(lè)分銷渠道，Monster對(duì)處于增長(zhǎng)中的中國(guó)飲料市場(chǎng)，志在必得。

中國(guó)區(qū)能量飲料呈現(xiàn)出多品牌、多價(jià)格的格局。具體來(lái)看，包裝選擇以及價(jià)格定位有幾個(gè)趨勢(shì)：第一，運(yùn)動(dòng)型飲料，如脈動(dòng)以瓶裝為主，而能量型飲料則多選擇罐裝;第二，價(jià)格區(qū)間覆蓋已經(jīng)非常完整，低價(jià)、中間價(jià)位、高價(jià)均有相應(yīng)產(chǎn)品。整體而言，由于成本以及產(chǎn)品定位等因素，罐裝飲料價(jià)格更高;第三，以紅牛為代表的能量飲料定價(jià)6~7元非常普遍。

目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)能量飲料的主要產(chǎn)品除紅牛外，還有東鵬特飲、啟力、日加滿、樂(lè)虎、黑卡6小時(shí)等。從各品牌2010年至今的市場(chǎng)份額來(lái)看，紅牛一直占據(jù)榜首，且保持在80%左右。東鵬特飲位居第二，但市場(chǎng)份額僅10%左右。啟力自2012年開始占據(jù)一定份額，但從2014年起急劇下滑。從2015年的情況來(lái)看，紅牛占比高達(dá)75.18%，占據(jù)功能性飲料四分之三的份額。東鵬特飲市場(chǎng)份額10.91%，同比上升 9%。

三大發(fā)展趨勢(shì)不可忽視。

第一，專業(yè)性。大而空的健康概念已經(jīng)無(wú)法滿足人們的需求，只有具體成分真正健康的產(chǎn)品才會(huì)被市場(chǎng)所接受;消費(fèi)者購(gòu)買已更加有目的性，更加細(xì)分、具有特定功效的功能飲料將獲得極大的發(fā)展空間。

第二，清淡型。在傳統(tǒng)果汁、茶飲及碳酸飲料皆走勢(shì)疲軟，市場(chǎng)漸漸轉(zhuǎn)向健康化與品質(zhì)化的大背景下，以脈動(dòng)為代表的“近水飲料”在近年，尤其是夏天展現(xiàn)出良好的銷售勢(shì)頭。百事、康師傅、健力寶等軟飲巨頭也已經(jīng)紛紛加碼布局，推出維動(dòng)力、海之言等多款產(chǎn)品。

第三，渠道下沉。城市消費(fèi)市場(chǎng)逐漸趨于飽和，渠道下沉已經(jīng)成為必然的選擇，可口可樂(lè)和伊利等巨頭公司都早已布局三線城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，通過(guò)構(gòu)建更加完善的經(jīng)銷渠道享受下沉帶來(lái)的增量空間。雖然能量飲料作為最近興起的飲料品類還未完全飽和，但及早布局滲透率低、消費(fèi)潛力較大的市場(chǎng)，將有利于市場(chǎng)份額的打開，搶占先機(jī)。同時(shí)，作為市場(chǎng)領(lǐng)軍產(chǎn)品的紅牛，也提出了“終端下沉、服務(wù)下沉，開發(fā)村鎮(zhèn)市場(chǎng)，做到村村有紅牛”的口號(hào)，通過(guò)深度分銷的模式鞏固其地位，在廣東和廣西經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的農(nóng)村已有較好的銷量。