從來(lái)沒(méi)有一帆風(fēng)順的企業(yè)，只有通過(guò)不斷地“掃雷”“打怪”得以健康成長(cháng)的企業(yè)。因為危害隱患時(shí)刻存在，所以企業(yè)有必要拔除毒瘤，繼續“野蠻生長(cháng)”。

現實(shí)中，有四種現象是企業(yè)，健康成長(cháng)的攔路虎：“創(chuàng )業(yè)者情結”“大業(yè)務(wù)員現象”“諸侯主義”與“管理早熟”。只有排除這些“雷區”，殺死“毒瘤”，企業(yè)才能活得長(cháng)久。

創(chuàng )業(yè)者情結

創(chuàng )業(yè)公司原始業(yè)務(wù)的成功，往往依賴(lài)于創(chuàng )業(yè)者的品格、洞察、勤奮用心、追求完美與事必躬親，但同時(shí)卻又會(huì )逐漸形成組織對個(gè)人的依賴(lài)。長(cháng)此以往，常常會(huì )形成上級認為下級能力不行，用心不夠，辦事總不如意;下級認為上級不信任、不放權，團隊的激情受到壓抑。

另一方面，創(chuàng )業(yè)者追求完美，又壓制了一個(gè)全新的組織建設階段必須要有的敢于試錯、敢于變革的精神。創(chuàng )業(yè)者如果不能管理好自己追求完美的沖動(dòng)，我們必然會(huì )經(jīng)?？吹侥切┧^的忙碌是在原地踏步，而不是激情地在不完美中前進(jìn)的步伐。組織能力建設的過(guò)程就是一個(gè)不斷磨合、逐步走出混沌的過(guò)程，如果不能管理好自己追求完美的沖動(dòng)，必然會(huì )拖延公司組織能力的提升。

創(chuàng )業(yè)者的成功會(huì )不斷強化創(chuàng )業(yè)者的自信，企業(yè)非常容易形成一個(gè)強人的世界。創(chuàng )業(yè)者往往會(huì )發(fā)展成為企業(yè)的“唯一家長(cháng)”，對與錯，需要“家長(cháng)”發(fā)話(huà)，一個(gè)組織的價(jià)值需要“家長(cháng)”肯定。一個(gè)組織要么相互批判，意圖在“家長(cháng)”面前孔雀開(kāi)屏，尋求價(jià)值肯定;要么就相互捧場(chǎng)，內部公關(guān)，也是尋求在“家長(cháng)”面前價(jià)值不受損害。相互批判與相互公關(guān)，只會(huì )導致渙散、內耗與裹足不前。

“唯一的家長(cháng)”往往是“唯一”的裁判者、監控者和承擔責任者。唯一的裁判導致的往往是相互批判，思想林立;唯一的監控，往往導致的是控制過(guò)度又控制不足：創(chuàng )業(yè)者看見(jiàn)的部分需要一抓到底，控制過(guò)度;看不見(jiàn)的部分，就會(huì )各行其是，導致控制不足。唯一的責任承擔者往往導致的是大家都不承擔責任，創(chuàng )業(yè)者習慣性地看到什么都可以管，越級指揮，有了問(wèn)題后，大家都可以推到上層，因為決策在上層，敢于承擔成為這個(gè)階段組織的核心問(wèn)題。

再比如，創(chuàng )業(yè)者認為企業(yè)是他的，看到什么都可以管，經(jīng)常越級指揮，越界指揮，必然導致責任邊界模糊，破壞指揮鏈的嚴肅性，必然破壞責任的承擔。

創(chuàng )業(yè)者或創(chuàng )業(yè)者利益的代表者(親屬)也會(huì )認為企業(yè)是他的，總覺(jué)得別人不如他盡心;同時(shí)，創(chuàng )業(yè)者的成功往往會(huì )讓他將自己的能力放大，喜好分派職責，必然導致整個(gè)組織謹小慎微，不敢主動(dòng)承擔，不能有效地發(fā)揮團隊的作用。

此外，創(chuàng )業(yè)者也往往缺少約束自己的意識，常常破壞規則，影響組織規則的權威性。創(chuàng )業(yè)的成功，靠的是創(chuàng )業(yè)者自己將業(yè)務(wù)做成功，創(chuàng )業(yè)者管不住自己做事的慣性，往往代替他人做決定，擄去了他人的責任，影響其他人員承擔責任。

這種創(chuàng )業(yè)者情結是破壞組織能力建設的關(guān)鍵因素。只有突破創(chuàng )業(yè)者情結，才能有效建立組織的責權秩序和責任傳遞;只有突破創(chuàng )業(yè)者情結，才能有效發(fā)揮團隊的能量;只有突破創(chuàng )業(yè)者情結，才能更有利于領(lǐng)導團隊的培育。

“大業(yè)務(wù)員”現象

企業(yè)從小發(fā)展到大之后，經(jīng)常感嘆缺乏“管理者”。

一個(gè)人能把事做好，但是讓他帶領(lǐng)一個(gè)團隊去做事，經(jīng)常是自己忙得不亦樂(lè )乎，其余的人閑得慌?；蛘弑M管大家也很忙碌，但也不知道忙什么;或者下屬很多事情常常處理不好，而管理者也不知道如何是好。于是，管理者只能說(shuō)底下人能力太差，甚至認為這是人力資源部的責任，要么是工資太低，大家沒(méi)有積極性，要么是招聘進(jìn)來(lái)的員工不合適等，整個(gè)團隊成員沒(méi)有成就感，士氣低迷。

當然，有的是管理者根本沒(méi)有管理意識，或者是不敢管理。比如，當下屬員工對工作任務(wù)沒(méi)有緊迫感，拖拖拉拉的時(shí)候，當下屬員工對工作上馬虎，經(jīng)常出一些不應該出現的錯誤的時(shí)候，始終無(wú)法開(kāi)口進(jìn)行批評指導，而只能一邊自己生悶氣，一邊又放任自流。管理者仍然是一個(gè)只能自己把事做好的“業(yè)務(wù)員”，還沒(méi)有真正向“管理者”轉型。

諸侯主義

在企業(yè)做管理建設的時(shí)，我們往往會(huì )碰到一個(gè)棘手的問(wèn)題：恰恰是那些掌握著(zhù)企業(yè)的資源，領(lǐng)導著(zhù)公司主要業(yè)務(wù)的“大員”們經(jīng)常對管理意見(jiàn)不屑一顧，認為那些都是花架子，不合實(shí)際，形式主義，耽誤業(yè)務(wù)等。

之所以出現這種情況，有三方面的原因。

一方面，確實(shí)是負責管理建設的人如何進(jìn)行管理建設的問(wèn)題。

如果管理不為經(jīng)營(yíng)服務(wù);如果管理建設不是在解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題的基礎上，一步一步往前進(jìn);如果管理建設沒(méi)有充分的溝通，得到核心決策層的認同和支持;如果管理建設只有生硬的原則，而缺乏充分溝通，獲得理解;如果核心決策層沒(méi)有充分達成一致等，這都會(huì )給管理建設帶來(lái)問(wèn)題，這些問(wèn)題自然就給了“大員”們反對的理由。

另一方面，也是由于管理建設的特性決定的。

因為管理建設的過(guò)程確實(shí)一個(gè)混亂的過(guò)程。所以有人就說(shuō)了，沒(méi)有管理的時(shí)候很好，反倒是一管理更亂了，效率更低了。另外，管理建設本身是建規則，規則有時(shí)候是沒(méi)事的時(shí)候覺(jué)得也沒(méi)什么用，有事的時(shí)候，覺(jué)得還是應該有個(gè)規則，而且相當一部分規則是重在建立秩序，形成未來(lái)長(cháng)期的內部穩定與協(xié)調機制，而不是解決當下的業(yè)務(wù)問(wèn)題。所以，有時(shí)候給人的感覺(jué)是一群人在玩文字，花架子，而且不是緊要的事情。

最后，是因為需要改變“大員”們過(guò)去做事的習慣，因此就引起他們本能的抗拒。

因為這些“業(yè)務(wù)大員”在過(guò)去攻城略地時(shí)，就像游牧民族一般，自己直接向創(chuàng )始人負責，經(jīng)常掌握生殺大權，不受限制，又沖又殺，好不痛快?，F在突然有規則了，有這樣的流程，有那樣的標準，還要被一些“手無(wú)縛雞之力”的文官們管著(zhù)，內心實(shí)在不爽和失落。然后舉著(zhù)“我只認老板，我忠于老板”的大旗，為自己不守規則，凌駕于組織上，獨立于組織之中，或飄忽于組織外找個(gè)借口。有的甚至以掌握著(zhù)重要業(yè)務(wù)為籌碼，不受規則束縛，尋求自己在組織中不同于其他人的地位和威信。

管理早熟

最后一種是“管理早熟”現象。

管理早熟必然導致管理過(guò)度，過(guò)度的管理理性一定會(huì )抑制經(jīng)營(yíng)野性。在一個(gè)過(guò)分強調管理、強調制度、強調流程的企業(yè)，我們往往會(huì )發(fā)現，這個(gè)企業(yè)的員工是一群聽(tīng)話(huà)、壓抑、謹小慎微的小綿羊，很難找到幾只有開(kāi)拓性、野性的狼。

大伙兒整天忙碌著(zhù)填表，開(kāi)會(huì )，檢查，開(kāi)罰單，卻很少有人關(guān)心經(jīng)營(yíng)面臨什么問(wèn)題。如何激發(fā)大家的能動(dòng)性，團結起來(lái)去爭奪市場(chǎng)，也很少有人理解這些活動(dòng)對激活經(jīng)營(yíng)的價(jià)值，只能用“忙碌”在內部相互意淫——我們很忙。但對激活經(jīng)營(yíng)毫無(wú)價(jià)值。

問(wèn)題的產(chǎn)生，往往是因為最上層的理念。在我的管理實(shí)踐中，經(jīng)常碰到一些成長(cháng)中的中小企業(yè)提出需求：我需要一套先進(jìn)的管理理念和管理體系，然后我的企業(yè)就在高起點(diǎn)，高水平了。

對這種情況，我經(jīng)常用以下六點(diǎn)來(lái)總結：

沒(méi)有一個(gè)神秘的先進(jìn)的管理體系，一下子披在企業(yè)的身上，然后企業(yè)就先進(jìn)了;

如果一個(gè)六歲的小孩，穿著(zhù)人生最輝煌的年齡35歲的衣服，自己會(huì )輝煌嗎?不會(huì )，只會(huì )一跑起來(lái)就摔跤;

管理體系是在解決自己實(shí)際的管理問(wèn)題過(guò)程中逐漸建立起來(lái)的，而不應是一個(gè)完美體系的嫁接;

破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是我餓了要吃飯的常識，管理會(huì )害了我們;

外部管理咨詢(xún)機構有價(jià)值，但最重要的是要激發(fā)自己的管理團隊不斷自己解決問(wèn)題，然后在解決問(wèn)題的過(guò)程中，形成自己的管理體系，這樣不會(huì )產(chǎn)生排異現象，同時(shí)企業(yè)在真正的成長(cháng);

學(xué)習一個(gè)成功的企業(yè)不是學(xué)習它的現在，而是學(xué)習它的過(guò)去。

但是，為什么仍然有很多企業(yè)沒(méi)有認識到，還經(jīng)常發(fā)生“管理早熟”的情況呢?可能的一個(gè)原因就是我們的管理教育太發(fā)達，企業(yè)領(lǐng)導人上EMBA上的太多了。

我們一聽(tīng)到企業(yè)發(fā)展靠管理，百年企業(yè)靠制度，還有一些絢麗的管理概念和模型，以為有了這些，企業(yè)自然就會(huì )更好，卻忘記了創(chuàng )業(yè)初期的常識性真理——企業(yè)要賺錢(qián)，要激發(fā)員工去賺錢(qián)，要能長(cháng)久地激發(fā)員工去賺錢(qián)。

于是乎，制度一本接一本，我們慢慢發(fā)現，隨著(zhù)制度的完善，公司變成了“羊”的集合，就算是原來(lái)有些狼，要么辭職去尋找大草原了，要么也變成羊了。公司的經(jīng)營(yíng)活力，公司的員工活力，越來(lái)越疲憊，但企業(yè)卻往往將原因歸結為一個(gè)問(wèn)題——缺人才，這幫人不行。

人們常常講“羅馬不是一天建成的”，放在企業(yè)管理這個(gè)層面來(lái)講，或許還應該加一個(gè)后綴——這個(gè)羅馬可不是被毒瘤侵染的豆腐渣工程。