從如今微信團隊膨脹得越來(lái)越快，有1 500多人之多。對此，大家都有一個(gè)擔心，就是當一個(gè)團隊規模特別大的時(shí)候，很多行為方式一定會(huì )進(jìn)入一種“組織化”的模板中去，要想保持自己的特色就變得特別不容易。

《人類(lèi)簡(jiǎn)史》這本書(shū)提到，我們的記憶里面只適合處理150人以?xún)鹊娜穗H關(guān)系，一旦超過(guò)150人，它就變成一個(gè)社會(huì )化的組織。這時(shí)候對個(gè)體來(lái)說(shuō)是不太舒適的，因為已經(jīng)超過(guò)了他的舒適區。

我擔憂(yōu)的是，微信團隊作為一個(gè)上千人的組織，如果把它當成10個(gè)150人的團隊的話(huà)，我認為它會(huì )有非常高的創(chuàng )造力;如果把它當成整體1 500人，我特別擔心它在創(chuàng )造力上會(huì )不會(huì )反而有一些衰退。

做什么取舍是有意義的?

在QQ郵箱開(kāi)始快速發(fā)展的時(shí)候，我在內部做過(guò)一次分享，當時(shí)我說(shuō)了一句話(huà)，叫“我們達到了KPI是我們產(chǎn)品的副產(chǎn)品”。所謂副產(chǎn)品就是，我們真的把這個(gè)東西做好以后KPI自然就達到了。早期的微信團隊也一直是圍繞這個(gè)思路在工作。

但是，當我們的團隊變大以后，這個(gè)思路其實(shí)是被動(dòng)地慢慢發(fā)生了變化。很多同事跟我討論一些產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)方向的時(shí)候，往往會(huì )給出一些證據，這些證據是用數字證明——這個(gè)對我是有沖擊的。我說(shuō)的沖擊是說(shuō)大家在思考問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)上有一些驅動(dòng)力，不是來(lái)自是不是在做有價(jià)值的事情， 而是來(lái)自于我們能做到一個(gè)多高的數據。

我舉幾個(gè)小的例子，首先是一個(gè)好的。

去年在春晚的紅包大戰里面，我們并沒(méi)有把競爭當成一個(gè)大戰來(lái)看待，但是競爭對手會(huì )把這當成一個(gè)大戰來(lái)看待，對方PR說(shuō)一定要在數據上超過(guò)我們。我們團隊當時(shí)在開(kāi)會(huì )時(shí)說(shuō)，我們今年的策略是什么。我很高興大家最終定下來(lái)一個(gè)策略——我們今年的目標是怎么樣幫助用戶(hù)更高效地搶到紅包，而不是最終體現為一個(gè)數字非常大，這是完全不同的一個(gè)思考點(diǎn)。

如果我們是為了讓數字變得很大、更多人搶更多次數、花更多時(shí)間，那我們整個(gè)產(chǎn)品邏輯里面就會(huì )圍繞這個(gè)目標去做，我們會(huì )讓用戶(hù)搶100次才搶到一個(gè)紅包，這樣參與的人數次數最多。如果讓用戶(hù)高效地搶紅包，我們的產(chǎn)品邏輯就變成廢除了所有的多余過(guò)程，讓用戶(hù)盡可能少地花時(shí)間在微信里面。

這兩個(gè)產(chǎn)生的結果也是不一樣的。對用戶(hù)來(lái)說(shuō)，花盡可能少的時(shí)間搶到紅包，他是最愉快的，但是數字上相比而言不是最大的。在這樣的情況下，我們采用這樣一種對用戶(hù)有價(jià)值的做法，最后獲得的口碑和數據都非常好。

這里反映了一個(gè)點(diǎn)，就是你用一個(gè)不同的目標驅動(dòng)的話(huà)，產(chǎn)生的方法完全不同。我們從來(lái)沒(méi)有給公司領(lǐng)導反映說(shuō)我們的KPI有問(wèn)題了，反而是聚焦在數據的目標上，這點(diǎn)值得大家反思。我跟技術(shù)團隊討論問(wèn)題時(shí)也說(shuō)，不要太關(guān)注用戶(hù)的增長(cháng)，因為這是一個(gè)很自然的增長(cháng)，我們更應該關(guān)注我們給用戶(hù)做了什么事情，是否滿(mǎn)足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要。

我再舉一個(gè)微信內部不好的例子。

比如城市服務(wù)。城市服務(wù)作為微信里面的一個(gè)入口功能很重要。去年制定年度目標的時(shí)候，團隊給我拋出一個(gè)年度目標，讓我大吃一驚，因為我沒(méi)有看到這樣的年度數據。什么目標呢?列出明年要達到的年訪(fǎng)問(wèn)量、年P(guān)V達到多少……我說(shuō)怎么會(huì )有年P(guān)V這個(gè)說(shuō)法，我只聽(tīng)過(guò)日PV，最多聽(tīng)過(guò)周PV。團隊解釋說(shuō)如果說(shuō)日PV，那個(gè)數據太小了，不好看，我當時(shí)有點(diǎn)啞口無(wú)言了。

這看起來(lái)是一個(gè)技巧，但是我希望同事少用這樣的技巧。我們應該看到我們的日PV、日UV在增長(cháng)，也不愿意看到一個(gè)很大的年P(guān)V數據;我們應該看到城市服務(wù)里面每一項服務(wù)它的質(zhì)量、可操作性越來(lái)越好，也不想看到這里面進(jìn)來(lái)的次數有多少——就像前面提到的，因為當我們提出一個(gè)目標方向，我們努力的方向一定會(huì )隨著(zhù)這個(gè)目標改變，當提出一個(gè)純數據目標，努力的方向可能會(huì )圍繞這個(gè)去做。

微信有一個(gè)特別大的優(yōu)點(diǎn)，就是商業(yè)模式建立得比較干凈，不是在透支流量狀態(tài)下建立的。之前我一直沒(méi)有想過(guò)這一點(diǎn)，我覺(jué)得這不是應該的嗎?后來(lái)大家發(fā)現我們在微信流量方面其實(shí)是非常保守、非常謹慎的。我們所有業(yè)務(wù)不管是商業(yè)還是非商業(yè)的，我們首先去衡量它對用戶(hù)具體帶來(lái)的價(jià)值是不是真的很大，然后再決定要不要使用這個(gè)流量。

就像大家看到微信廣告的表現一樣。有人說(shuō)微信里廣告的空間特別大，原因是這里的流量根本沒(méi)有完全釋放出來(lái)。事實(shí)上，大家會(huì )看到從微信廣告上線(xiàn)到現在，沒(méi)有一個(gè)平臺廣告產(chǎn)品能夠像微信朋友圈廣告這樣做到幾乎沒(méi)有什么用戶(hù)的抵觸，甚至到目前為止還有很多用戶(hù)說(shuō)為什么我看不到一些廣告，別人能看到——這是一個(gè)特別好的效果。并不是我們刻意要達到這樣一個(gè)效果，而是說(shuō)即使我們在考慮像廣告這樣非常商業(yè)化的東西的時(shí)候，我們首先考慮的是用戶(hù)是不是把它當成一個(gè)很友善、很好的一個(gè)功能在使用，而不是說(shuō)我們去測試一下用戶(hù)的忍耐力下限、一直到擊穿它為止。

所以對于這一點(diǎn)建議其實(shí)很有意思，你會(huì )發(fā)現任何時(shí)候都有一個(gè)分支道路讓你去選擇，只是看你用什么樣的方法去做選擇。

敏捷性和小團隊密不可分

我想分享的第二點(diǎn)是關(guān)于敏捷性的問(wèn)題。

2005年當我們接手QQ郵箱的時(shí)候，QQ郵箱在中國排名在靠后，沒(méi)有人重視，可以說(shuō)接手過(guò)來(lái)是一個(gè)爛攤子。但當時(shí)并沒(méi)有意識到這是一個(gè)爛攤子，畢竟排名十來(lái)名從數據上看也是挺大的。于是，我們組織了團隊做這個(gè)事情，目標是把QQ郵箱做好。

我們在第一年用的是最“正統”的方法。比如，我們會(huì )去研究競爭對手的產(chǎn)品、研究世界上最領(lǐng)先的同類(lèi)產(chǎn)品，并且嘗試去學(xué)習它，把功能做得很復雜。當時(shí)這一塊領(lǐng)先的產(chǎn)品是微軟的 hotmail，我們就想做中國的hotmail。怎么做呢?當時(shí)公司有非?？茖W(xué)的流程管理，有非?？茖W(xué)的研發(fā)，于是我們就用這個(gè)方法論來(lái)做……最后的結果卻非常失敗。因為用戶(hù)進(jìn)來(lái)發(fā)現產(chǎn)品非常慢，每一個(gè)操作又很煩瑣，所有功能看起來(lái)都沒(méi)有什么亮點(diǎn)，因此用戶(hù)很快就流失了。

但是，每次公司內部匯報，我們都有很多東西可以說(shuō)——我們這個(gè)月又做了什么新的東西，整個(gè)技術(shù)水平又往前邁進(jìn)多少步等。

現在回想起來(lái)那一年我們做的所有事情，用一句話(huà)來(lái)概括就是“一個(gè)非常平庸的團隊用了一些非常平庸的方法去做出來(lái)一個(gè)非常平庸的產(chǎn)品”，而且是不知不覺(jué)的。

2006年的時(shí)候，郵箱團隊開(kāi)始思考這個(gè)危機，認為再按照現在的方式推進(jìn)已經(jīng)過(guò)時(shí)。要不讓它死掉，要不重新找到一條出路。當時(shí)我們放手一搏，成立了一個(gè)大概10個(gè)人的小團隊，有幾個(gè)后臺開(kāi)發(fā)，有幾個(gè)前端的人員，人員非常精簡(jiǎn)，跟我們微信起步時(shí)非常類(lèi)似。人員精簡(jiǎn)到什么地步呢?除了后臺以外，我們把這些人聚到一起也就十來(lái)個(gè)座位，大概2、3個(gè)web的開(kāi)發(fā)，2、3個(gè)產(chǎn)品，1、2 個(gè)UI，還有1、2 個(gè)測試，他們組成了我們定義為的敏捷團隊。

實(shí)際上，就這么小的一個(gè)團隊在后面幾年做的事情遠遠超過(guò)之前幾十人的努力，這個(gè)小團隊當時(shí)用了一個(gè)方法，叫敏捷項目管理。

所謂的敏捷是真的非?？?。例如當我頭一天晚上發(fā)現我們這里有一個(gè)東西要改一下，我發(fā)一個(gè)郵件出去，有的第二天上班的時(shí)候就發(fā)現這個(gè)東西改過(guò)來(lái)了，并且已經(jīng)上線(xiàn)，大多數一個(gè)星期上線(xiàn)是不夸張的，這無(wú)疑是一種很酣暢的感覺(jué)。

敏捷帶來(lái)一個(gè)最好的心理感受是什么呢? 我們今天可以想一些與眾不同的點(diǎn)子，然后很快就看到效果：因為我們可以很快把它上線(xiàn)，然后去驗證;如果不對就下線(xiàn)，如果還有改進(jìn)余地，下個(gè)星期再去改它。如果改了還不行，那繼續下線(xiàn)，如果改了行，說(shuō)明它一定很好……這是一個(gè)能夠持續實(shí)現你想法的過(guò)程。

在郵箱從2007年開(kāi)始進(jìn)入一種敏捷項目的推進(jìn)方法以后，后面幾乎每年都是一個(gè)非常高速的往上發(fā)展過(guò)程。這個(gè)過(guò)程就像一輛汽車(chē)有了發(fā)動(dòng)機、有了足夠汽油就會(huì )自己一直跑下去。后面幾年，我們一直保持這樣快速迭代、快速上線(xiàn)、快速驗證想法這樣的流程，團隊運轉也非常順暢。

所以，關(guān)于敏捷開(kāi)發(fā)我特別希望大家能夠多去做一些嘗試，其實(shí)這個(gè)嘗試并不是需要大家一定要把項目剝離出來(lái)幾個(gè)人來(lái)做才行。它更多是一種方法論，而不是具體的一種形態(tài)。

實(shí)施人才輪崗機制

最后，我想講一下對于人才、對于組織的一些思考。

微信事業(yè)群做了一個(gè)活水計劃，HR在這塊一直花了很多精力來(lái)推進(jìn)。當我們人數很多的時(shí)候，其實(shí)多一些輪崗是有好處的。之前大家認為在一個(gè)崗位，就一直這么做，如果沒(méi)有特別的事情，可能做這個(gè)事情好幾年、十幾年都有可能。

但是，這可能不太利于組織活躍度，也不太利于個(gè)人自我成長(cháng)。最近一年我跟HR說(shuō)，我們有沒(méi)有一些新的機制能夠幫助組織里面的人員流動(dòng)得更加順暢。從我的角度看，反而覺(jué)得大家在團隊里面經(jīng)受的鍛煉或者錘煉是不夠多而不是說(shuō)太多了。這里如果有一些方式讓大家用同樣的時(shí)間，但是經(jīng)歷更多、思考更多，確實(shí)是沒(méi)有壞處只有好處。

所以對于微信事業(yè)群的同事，大家用活水計劃去讓一些想要轉換崗位的人讓他沒(méi)有后顧之憂(yōu)可以非常自由地轉，同時(shí)我們也上升到總監這個(gè)級別，制定出一個(gè)微信事業(yè)群內部的措施——微信事業(yè)群的總監如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)輪崗是不能往上晉升的，必須要有輪崗的經(jīng)歷。

可能有些同事會(huì )覺(jué)得這樣會(huì )不太舒服。當然不能太舒服，必須要走出一個(gè)人的舒適區域，面對新的挑戰。但是以后回頭來(lái)看，這樣的結果其實(shí)是有好處的，通過(guò)一種輪崗的方式可以讓自己接觸更多的鍛煉。

總結一下，我想要分享的主要有兩點(diǎn)：第一，關(guān)于對我們產(chǎn)品、我們業(yè)務(wù)思考方向是不是真的從用戶(hù)角度來(lái)出發(fā)來(lái)考慮;第二，關(guān)于敏捷性。即使對微信來(lái)說(shuō)，我們的前期迭代很快，后面迭代速度確實(shí)變得越來(lái)越慢，所以這也是需要大家思考的。