2016年是冰與火并存的一年。

一邊是冰冷的海水，增速換擋，結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛和前期刺激政策消化的三重壓力帶來(lái)短期的困難;另一邊是滾燙的火焰，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、制造業(yè)轉(zhuǎn)型、國(guó)際化大步向前又蘊(yùn)藏著無(wú)限的希望。風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存的時(shí)刻，提醒著我們時(shí)勢(shì)造英雄的時(shí)代再次來(lái)臨，中國(guó)的企業(yè)家們面對(duì)最困難的危險(xiǎn)，以及最振奮的機(jī)遇。

2016年無(wú)疑又是甜與苦并存的一年。

一邊是蒙眼狂飆的甜蜜，險(xiǎn)資、資本巨鱷泛起資本市場(chǎng)的滔天巨浪，互聯(lián)網(wǎng)玩家們豎起生態(tài)主義的大旗;另一邊是痛徹思痛的酸苦，一批情懷企業(yè)家被驅(qū)逐的遭遇帶來(lái)公司治理與資本平衡的尖銳課題，第一批站在風(fēng)口上的創(chuàng)業(yè)弄潮兒集體陷入青春期的煩惱。野蠻與反思并存的時(shí)刻，提醒著我們游戲規(guī)則即將發(fā)生變革，物競(jìng)天擇，適者生存。

最后，2016年還是新與舊并存的一年。

一邊是面向未來(lái)的新天地，新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新資源預(yù)示著下一波風(fēng)口的到來(lái);另一邊是變則生、不變則亡的舊世界，我們只想問(wèn)候一聲那里的人們，你們還好嗎?

2016年激蕩而起的各種思潮，終將匯入歷史的河流，隨記憶的綿長(zhǎng)而消散。但是，十年后、二十年后，當(dāng)商業(yè)世界已讓今人難以辨別的時(shí)候，我們終將會(huì)發(fā)現(xiàn)，一切源于此刻，一切起始于我們今天的思索與行動(dòng)。

這就是2016年本來(lái)的樣子，充滿(mǎn)矛盾，卻孕育生機(jī)。

萬(wàn)科大事件：陽(yáng)光下的金錢(qián)戰(zhàn)爭(zhēng)

江湖中有多少人就有多少種對(duì)萬(wàn)科事件的解讀。寶能、恒大收購(gòu)萬(wàn)科案，讓監(jiān)管層看到了監(jiān)管，管理層看到了公司治理，資本方看到了市場(chǎng)規(guī)則，投資者看到了股東權(quán)益保護(hù)……事件本身已經(jīng)超越任何一方的輸、贏，而成為我們反思公司治理與資本市場(chǎng)法制的一個(gè)重要?dú)v史節(jié)點(diǎn)。

我們?nèi)杂斜匾?jiǎn)要回顧萬(wàn)科事件：2015年7月到12月，寶能系七次舉牌萬(wàn)科，以24.29%坐穩(wěn)第一大股東，萬(wàn)科管理層以緊急停牌、籌劃重大資產(chǎn)重組事項(xiàng)抵制寶能系;2016年6月，萬(wàn)科管理層試圖引入重組方深圳地鐵，被寶能系及華潤(rùn)反對(duì);從2016年8月起，恒大連續(xù)買(mǎi)入萬(wàn)科，成為新的角逐勢(shì)力。

尤其是2016年發(fā)生在萬(wàn)科董事會(huì)里的博弈對(duì)抗，已將尚可想象的“野蠻人入侵”演變?yōu)槭玛P(guān)中國(guó)資本市場(chǎng)游戲規(guī)則發(fā)展走向的一場(chǎng)維度戰(zhàn)爭(zhēng)。

正義讓位法制

萬(wàn)科事件萬(wàn)眾矚目，并不單純因其體量龐大，事關(guān)中國(guó)第一大房地產(chǎn)企業(yè)的權(quán)力爭(zhēng)奪，而在于它的任何一種角度都能牽動(dòng)大眾的神經(jīng)：王石及管理團(tuán)隊(duì)有反收購(gòu)的權(quán)利，寶能系與恒大有收購(gòu)并重組董事會(huì)的權(quán)利，華潤(rùn)也有反對(duì)董事會(huì)作出稀釋大股東權(quán)益的權(quán)利。企業(yè)家情懷、資本利益、股東權(quán)益相互交織在一起，形成了目前多方勢(shì)力難以共贏的僵持局面。

慶幸的是，面對(duì)各種爭(zhēng)議，各方總體尚能在依法合規(guī)的框架內(nèi)行事，政府及監(jiān)管部門(mén)也保持了基本的冷靜與克制。這要比過(guò)往許多不透明、不合規(guī)的上市公司利益爭(zhēng)奪陽(yáng)光許多，實(shí)屬市場(chǎng)的進(jìn)步、各方參與主體的幸事。

評(píng)價(jià)萬(wàn)科事件，吳敬璉教授的一席話(huà)切中要害：

正義的判斷每個(gè)人都會(huì)不一樣，而且是無(wú)解的。但規(guī)則只有一個(gè)，即《公司法》所規(guī)定的規(guī)則，證監(jiān)會(huì)所規(guī)定的規(guī)則，這才是所有人都應(yīng)該遵循的。

對(duì)于王石，他自然飽受委屈，郁結(jié)難抒，很能代表一批情懷企業(yè)家的價(jià)值觀(guān)。難能可貴的是，王石在事件中也秉持了萬(wàn)科管理層一貫的高水準(zhǔn)，始終維護(hù)萬(wàn)科品牌價(jià)值、核心資源。但是，他張揚(yáng)的個(gè)性，有意無(wú)意表現(xiàn)出的“傲慢”，都不利于管理層處理與原大股東、收購(gòu)者之間的關(guān)系，也把自己放在了不利的位置。

以王石為首的萬(wàn)科管理層的遭遇，事實(shí)上重申了公司治理兩大不可撼動(dòng)的規(guī)則。第一，所有者和經(jīng)營(yíng)者分離;第二，專(zhuān)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)要代表資本所有者利益—終于，王石因改制時(shí)不按照現(xiàn)代公司通用做法確保創(chuàng)始人控制權(quán)，而遭遇如今的大權(quán)旁落。血一般的事實(shí)敲打著所有企業(yè)家，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的資本市場(chǎng)，最終有話(huà)語(yǔ)權(quán)和控制權(quán)的只能是資本，而不是情懷。

對(duì)于寶能系、恒大，以及后來(lái)站到管理層對(duì)立面的國(guó)資華潤(rùn)，無(wú)論他們的行為在王石的擁躉們看來(lái)是多么的粗暴、野蠻，卻也大體遵循了法規(guī)章程。尤其是寶能系，儼然一個(gè)絕世高手，比如游走于要約收購(gòu)邊緣、嚴(yán)格依照保監(jiān)會(huì)相關(guān)放行條款展開(kāi)收購(gòu)、借《公司法》第148條董事勤勉義務(wù)大做文章等行為，都屬于最大限度地發(fā)揮法規(guī)賦予其的權(quán)利。同時(shí)，寶能系的“入侵”后來(lái)被更多人認(rèn)可，也是源于其發(fā)現(xiàn)了萬(wàn)科內(nèi)在價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值之間的差價(jià)，并以相當(dāng)于向其他股東支付真金白銀的方式成為了第一大股東，完成了中國(guó)資本市場(chǎng)久違的價(jià)值發(fā)現(xiàn)功能。

然而，在規(guī)則許可的范疇內(nèi)，寶能系提出罷免萬(wàn)科董事會(huì)的議案，華潤(rùn)對(duì)重組案曖昧的表態(tài)，都著實(shí)讓人為管理層感到心寒。在最緊張的時(shí)刻，竟然只有部分獨(dú)董站到了公司利益的角度，冒著涉嫌違規(guī)披露的風(fēng)險(xiǎn)，以在公開(kāi)媒體上發(fā)文“心路歷程”的方式捍衛(wèi)萬(wàn)科管理模式，這其實(shí)就是一幕悲劇。

依法而行卻不能實(shí)現(xiàn)共贏，甚至出現(xiàn)驅(qū)逐創(chuàng)始人、折損公司利益的現(xiàn)象，恰恰反映了相關(guān)法律法規(guī)的缺陷，或可謂之“有理取鬧”。

對(duì)于那些試圖推廣混合所有制的國(guó)資管理方與民營(yíng)企業(yè)家，那些試圖以知識(shí)向資本換取實(shí)際控制權(quán)的“王石們”，還有那些已經(jīng)嶄露頭角的“寶能系們”，萬(wàn)科事件的善后工作都亟待回答一個(gè)尖銳的問(wèn)題：萬(wàn)科案中包含的各種“不合理”，都只是個(gè)案而非潛規(guī)則。

審視制度性漏洞

由萬(wàn)科事件的“不合理”所泛起的諸多思變，將在未來(lái)產(chǎn)生更深遠(yuǎn)的影響。

1.資本善惡

周其仁、劉姝威等專(zhuān)家指出，英雄不問(wèn)出處，英雄的錢(qián)卻要問(wèn)出處。寶能系收購(gòu)資金涉及萬(wàn)能險(xiǎn)及高杠桿，監(jiān)管層有必要防范資金錯(cuò)配和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

更大的漏洞在于，萬(wàn)能險(xiǎn)所購(gòu)股份是否具備投票權(quán)，保險(xiǎn)公司是否可以代表萬(wàn)能險(xiǎn)賬戶(hù)行駛股票持有人權(quán)利等問(wèn)題，在目前的《保險(xiǎn)法》《證券法》《基金法》《公司法》《信托法》《合同法》中都沒(méi)有明確表示。這極易導(dǎo)致“監(jiān)管套利現(xiàn)象”，促發(fā)險(xiǎn)資運(yùn)用多個(gè)金融工具實(shí)現(xiàn)跨界，在監(jiān)管邊界大打“擦邊球”。

同時(shí)，中國(guó)資本市場(chǎng)對(duì)同股同權(quán)、一股一票的執(zhí)著也讓“王石們”沒(méi)有閃轉(zhuǎn)騰挪的空間。與阿里巴巴的合伙人制度、京東的A、B股設(shè)置相比，持股極少的萬(wàn)科管理層相當(dāng)于資本待宰的羔羊。

如何實(shí)現(xiàn)投資需求、經(jīng)濟(jì)民主、資本邏輯與金融寡頭防范之間的有效平衡，借由萬(wàn)科事件已經(jīng)成為擺在監(jiān)管層、立法界面前的一道考題。

2.獨(dú)董不獨(dú)

幾位萬(wàn)科獨(dú)董的選擇意外地引起軒然大波，暴露了目前獨(dú)董制度的混亂。

在中國(guó)，獨(dú)董基本由大股東提名，薪酬由上市公司支付，造成獨(dú)董不獨(dú)抑或獨(dú)得不夠硬氣。在萬(wàn)科事件中，甚至還存在有違“不關(guān)聯(lián)獨(dú)董、獨(dú)董不關(guān)聯(lián)”原則的獨(dú)董，這在股權(quán)分散的上市公司中簡(jiǎn)直是災(zāi)難。

萬(wàn)科事件掀起了獨(dú)董制度改革的思潮，核心議題即獨(dú)董要獨(dú)。法律界寄望于證監(jiān)會(huì)出面，組織第三方成立獨(dú)立董事工作委員會(huì)，根據(jù)不同上市公司特征從“獨(dú)董庫(kù)”中選派合適的獨(dú)董;上市公司有權(quán)否決人選，但大股東不具有提名權(quán);獨(dú)董薪酬由證監(jiān)會(huì)或第三方支付，不能從上市公司獲取利益;最后，對(duì)獨(dú)董失職的追責(zé)法律條款也亟待完善。

3.王石謂誰(shuí)

王石與萬(wàn)科的關(guān)系判定，不但影響萬(wàn)科，也能決定格力、伊利、廊坊發(fā)展、南玻A等上市企業(yè)高管的命運(yùn)。

如果遵循規(guī)則，認(rèn)定王石及其團(tuán)隊(duì)是職業(yè)經(jīng)理人，那么無(wú)疑否定了“先有王石才有萬(wàn)科”的客觀(guān)歷史。如果考慮王石是一名企業(yè)家，如何制定公平合理的契約，保證有利的一方不利用法律制裁不利的一方，又成為公司治理的關(guān)鍵一環(huán)。

契約文明與企業(yè)家精神，猶如硬幣的兩面讓人難以抉擇，前者導(dǎo)致官僚主義，后者引發(fā)內(nèi)部人控制，皆不能偏頗。

事實(shí)上，萬(wàn)科事件已經(jīng)掀起漣漪。伊利股份于2016年8月修改了11條公司章程，從否決權(quán)設(shè)置、賠償設(shè)置、董事提名限制等多個(gè)維度強(qiáng)化董事會(huì)權(quán)力。其中部分修改涉嫌與《公司法》沖突，證監(jiān)會(huì)緊急問(wèn)詢(xún)其合規(guī)性，又引發(fā)了市場(chǎng)對(duì)公司治理邊界的大討論。

萬(wàn)科事件已不局限于萬(wàn)科。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的邊界、國(guó)資在特殊時(shí)刻的保值策略、股東與股民利益的劃分、公司治理與控股權(quán)的平衡等問(wèn)題亦在不同維度展開(kāi)激烈的思辨。我們完全有理由相信，萬(wàn)科事件之后，中國(guó)資本市場(chǎng)將迎來(lái)新的起點(diǎn)。

生態(tài)者反思：豬能一直飛嗎?

激情不再，豬也從風(fēng)力減小的風(fēng)口中跌落，2016年迎來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)科技生態(tài)圈的集體反思。雷軍之小米，李彥宏之百度、賈躍亭之樂(lè)視，從不同角度的自我剖析，恰好構(gòu)成了生態(tài)主義下半場(chǎng)的生存之道。

進(jìn)入2016年，曾經(jīng)被捧到天上去的小米、百度、樂(lè)視三家公司不約而同地陷入反思調(diào)整的尷尬之中：小米手機(jī)業(yè)務(wù)逐漸落后于華為、vivo與OPPO，百度陷入企業(yè)道德批判的漩渦之中，樂(lè)視被質(zhì)疑屬于另一種“龐氏騙局”。三家公司的估值或市值均遭遇大幅度調(diào)整。

三家公司，均聲名鵲起于生態(tài)模式的打造，他們的背后還有無(wú)數(shù)公司暢想著生態(tài)主義的美夢(mèng)。因此，我們有必要從三家公司的反思中探尋一個(gè)問(wèn)題：生態(tài)模式究竟陷入了怎樣的麻煩?

雷軍：回歸常識(shí)

嚴(yán)格意義而言，雷軍沒(méi)有反思，因?yàn)橹挥惺≌卟欧此?。但是他承認(rèn)，小米確實(shí)該“降降溫”了。

在小米最輝煌的2013年、2014年，一切都是OK的。在互聯(lián)網(wǎng)思維的指導(dǎo)下，小米的三板斧“硬件高性?xún)r(jià)比”“MIUI米粉經(jīng)濟(jì)”“線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)為主”成為同行競(jìng)相模仿的利器。比如華為榮耀就是一款互聯(lián)網(wǎng)渠道手機(jī)，一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至原樣抄襲了小米的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，把自己裝扮成另一個(gè)“雷布斯”。

但是，當(dāng)“顛覆”變成“套路”，觀(guān)眾對(duì)發(fā)布會(huì)的招數(shù)都已經(jīng)摸得一門(mén)清時(shí)，小米的一切又好像都是錯(cuò)的。

第一，硬件高性?xún)r(jià)比固然重要，但自有專(zhuān)利數(shù)量、供應(yīng)鏈管理等基本功依然是立身之本。當(dāng)消費(fèi)性電子產(chǎn)品進(jìn)入硬件軍備競(jìng)賽的階段，粉絲們不再具有忠誠(chéng)性，饑餓營(yíng)銷(xiāo)亦成為無(wú)米之炊。此時(shí)，誰(shuí)能最快地拿出有底氣、有數(shù)量的產(chǎn)品才是制勝關(guān)鍵。

第二，粉絲經(jīng)濟(jì)固然重要，但服務(wù)及硬件對(duì)用戶(hù)的吸引力才是關(guān)鍵。

在理想狀態(tài)下，小米形成硬件生態(tài)鏈，涉及手機(jī)、盒子、電視、筆記本等，借由其軟件生態(tài)、社區(qū)服務(wù)形成閉環(huán)，可謂一個(gè)線(xiàn)上版本的Costco，僅會(huì)員收入就應(yīng)非?？捎^(guān)。

然而這一切也是建立在核心技術(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈上游的掌控力基礎(chǔ)上的，同時(shí)需要維護(hù)核心硬件小米手機(jī)的品牌影響力。在而今小米手機(jī)被部分視為“低端機(jī)”的情況下，小米很難提升其他20多個(gè)硬件品類(lèi)的品牌檔次，無(wú)法圈住中產(chǎn)階級(jí)對(duì)于性?xún)r(jià)比的需求，更難以實(shí)現(xiàn)所謂的生態(tài)內(nèi)會(huì)員收入。

第三，線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)固然厲害，但線(xiàn)下渠道依然決定命運(yùn)。在中國(guó)這樣大的國(guó)家，顛覆者必然會(huì)遇到所謂中產(chǎn)階級(jí)分布不均的問(wèn)題。因此線(xiàn)下渠道在二三四線(xiàn)城市依然是主宰力量，華為、vivo、OPPO都是堅(jiān)持傳統(tǒng)渠道的勝利者。

線(xiàn)下渠道、傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品定位升級(jí)都是傳統(tǒng)問(wèn)題，但如今看來(lái)全是不能忽視的常識(shí)。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華為都開(kāi)始向蘋(píng)果、三星收取“專(zhuān)利保護(hù)費(fèi)”時(shí)，顛覆者小米勢(shì)必需要從“發(fā)燒”回歸常識(shí)：如買(mǎi)下微軟專(zhuān)利，組建“探索實(shí)驗(yàn)室”投資前沿科技，雷軍親自抓供應(yīng)鏈，投放線(xiàn)下渠道小米之家……

心中有詩(shī)與遠(yuǎn)方，卻也要腳踏實(shí)地。從2016年開(kāi)始，小米正在變成一家“正常公司”。

李彥宏：堅(jiān)守價(jià)值觀(guān)正確

毋庸置疑，以搜索為核心構(gòu)建的百度生態(tài)，已經(jīng)構(gòu)成中國(guó)人日常生活中重要的一環(huán)。然而，當(dāng)魏則西事件被爆出，百度廣告門(mén)持續(xù)發(fā)酵，人們開(kāi)始害怕百度為之構(gòu)建的生態(tài)，甚至其合法性都遭到廣泛質(zhì)疑。

在最危急的時(shí)刻，李彥宏發(fā)出了“百度離破產(chǎn)就真的只有30天”的吼聲。他必須要反思，為何百度的過(guò)去備受尊重，而今卻正在失去用戶(hù)的支持。

也許，李彥宏是生態(tài)反思者中頭腦最清醒的人。他在反思信中寫(xiě)道：我更多地會(huì)聽(tīng)到不同部門(mén)為了KPI分配而爭(zhēng)吵不休，會(huì)看到一些高級(jí)工程師在平衡商業(yè)利益和用戶(hù)體驗(yàn)之間糾結(jié)甚至妥協(xié)，用戶(hù)也因此開(kāi)始質(zhì)疑我們商業(yè)推廣的公平性和客觀(guān)性，吐槽我們產(chǎn)品的安裝策略，反對(duì)我們貼吧、百科等產(chǎn)品的過(guò)度商業(yè)化……

正是生態(tài)管理層對(duì)員工短期KPI的追逐，導(dǎo)致了生態(tài)整體價(jià)值觀(guān)的扭曲。當(dāng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)凌駕于用戶(hù)體驗(yàn)，簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)取代了“簡(jiǎn)單可依賴(lài)”，百度也就與用戶(hù)漸行漸遠(yuǎn)，生態(tài)主義者與所謂的壟斷集團(tuán)也就沒(méi)有絲毫的分別—而且沒(méi)有人說(shuō)過(guò)，壟斷集團(tuán)是不會(huì)倒掉的。

事實(shí)上，百度已走到懸崖的邊緣，其市值已被阿里巴巴、騰訊遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩下，其商業(yè)模式的原罪正經(jīng)歷刮骨療傷般的痛楚。百度從領(lǐng)先墮入“掉隊(duì)”，無(wú)疑會(huì)讓生態(tài)夢(mèng)想家們思量自身的底線(xiàn)，明白地看清從大企業(yè)到偉大企業(yè)之間遙遠(yuǎn)的距離。

賈躍亭：生態(tài)須有邊界

樂(lè)視面對(duì)的生態(tài)問(wèn)題既復(fù)雜又很簡(jiǎn)單：貪多嚼不爛，三個(gè)蓋子蓋不了十個(gè)瓶子。

生態(tài)構(gòu)建者的資金問(wèn)題，本質(zhì)上是野心與能力的匹配問(wèn)題。成功的企業(yè)基本上都會(huì)有負(fù)債、有杠桿，底線(xiàn)則是還得上、還得起。而當(dāng)野心沖脫能力的韁繩，燒錢(qián)的速度遠(yuǎn)超預(yù)期收益的邊際，那么夢(mèng)想越大騙局也就越大。

據(jù)稱(chēng)，樂(lè)視在供應(yīng)鏈上的欠款多達(dá)數(shù)十億元，其在美國(guó)的造車(chē)項(xiàng)目被傳停工，而樂(lè)視生態(tài)中大多數(shù)項(xiàng)目都無(wú)法自行造血，仍在燒錢(qián)度日。賈躍亭也在反思信中坦承：我們蒙眼狂奔、燒錢(qián)追求規(guī)模擴(kuò)張，全球化戰(zhàn)線(xiàn)一下子拉得過(guò)長(zhǎng)……為化解“缺錢(qián)”危機(jī)，賈躍亭表示:樂(lè)視在新階段七大子生態(tài)縱深發(fā)展、非上市公司板塊業(yè)務(wù)要以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向、上市公司要以實(shí)現(xiàn)全面盈利為目標(biāo)。

從某種程度而言，賈躍亭的反思是適當(dāng)?shù)?，直擊?wèn)題本質(zhì)，至于及時(shí)與否則有待時(shí)間檢驗(yàn)。但是有一點(diǎn)是明確的：賈躍亭反思的方式是嚴(yán)重錯(cuò)誤的。

與雷軍、李彥宏所面對(duì)的問(wèn)題完全不同，賈躍亭面對(duì)的問(wèn)題是“直接要命”的。面對(duì)資金問(wèn)題，恰當(dāng)?shù)姆此紤?yīng)是默默地舔舐傷口，而絕不能撕開(kāi)傷口公示于眾人。所以，賈躍亭公開(kāi)承認(rèn)“缺錢(qián)”，相當(dāng)于坐實(shí)了之前外界的各種揣測(cè)，極易產(chǎn)生資金出逃的踩踏效應(yīng)，導(dǎo)致“更缺錢(qián)”。

樂(lè)視生態(tài)“缺錢(qián)”，其深遠(yuǎn)意義可能導(dǎo)致2016年被視為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境的轉(zhuǎn)折年。

2016年以前，商業(yè)模式的想象力是關(guān)鍵，大家都愛(ài)談愿景，談未來(lái)，談上市，談生態(tài)會(huì)做得有多大，就是避而不談如何盈利，為此也不需要承擔(dān)任何的道德譴責(zé)。

2016年以后，不考慮盈利的一味擴(kuò)張將被視為“瘋子”，互聯(lián)網(wǎng)里的生意回歸到傳統(tǒng)生意的邏輯圈層里了。

畢竟，這個(gè)年頭，VC家也沒(méi)有余糧啊，靠多輪融資套現(xiàn)的方式一旦失靈，說(shuō)不定就砸在自己手里了。

一個(gè)明顯信號(hào)是，本身就能夠盈利，但因資本誘惑陷入補(bǔ)貼和快速增長(zhǎng)黑洞的公司越來(lái)越少，越來(lái)越低調(diào)，美團(tuán)、滴滴概莫例好。人們已經(jīng)意識(shí)到，融資可能斷檔，而盈利能力是需要長(zhǎng)期打磨和不斷探索的，盈利需要比融資置前。

正如劉強(qiáng)東所說(shuō)，沒(méi)有龐大的現(xiàn)金流，京東很難支撐物流的建設(shè)，金融業(yè)務(wù)發(fā)展，云計(jì)算業(yè)務(wù)的發(fā)展。

言外之意，資金安全是生態(tài)之基。

中國(guó)制造：于無(wú)人區(qū)克難與堅(jiān)守

中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型出現(xiàn)了兩種截然相反的思潮，一種積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)+，以商業(yè)模式創(chuàng)新為基礎(chǔ)開(kāi)啟了全員創(chuàng)業(yè);另一種謹(jǐn)慎選擇了+互聯(lián)網(wǎng)，以核心技術(shù)研發(fā)為前提擴(kuò)張其業(yè)務(wù)形態(tài)。兩種思潮都能深刻變革與重塑我們的商業(yè)社會(huì)，帶來(lái)全新的中國(guó)制造。

經(jīng)歷了2008-2015年的持續(xù)陣痛，中國(guó)制造業(yè)在2016年迎來(lái)了冰火兩重天的一年：資本從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)回流到制造業(yè)，一批轉(zhuǎn)型成功的工廠(chǎng)開(kāi)花結(jié)果迎來(lái)新的篇章;同時(shí)，那些沒(méi)團(tuán)隊(duì)、沒(méi)技術(shù)、沒(méi)模式、沒(méi)思路的傳統(tǒng)制造企業(yè)走到了生死抉擇的關(guān)口，再不圖變就即將淪為產(chǎn)業(yè)升級(jí)的犧牲品。

在公認(rèn)的“成功案例展播節(jié)目”《新聞聯(lián)播》中，2016年走上電視的海爾與華為，被視為最被推崇的制造業(yè)轉(zhuǎn)型標(biāo)本。他們一個(gè)選擇了互聯(lián)網(wǎng)+道路，一個(gè)選擇了+互聯(lián)網(wǎng)道路;如今無(wú)論是從互聯(lián)網(wǎng)思維還是從工控思維觀(guān)察，兩家企業(yè)都演變成了全新的樣子。

華為：+互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

與許多企業(yè)不同，華為的轉(zhuǎn)型之路缺少外顯的模式創(chuàng)新，現(xiàn)階段甚至有意回避已成為商界顯學(xué)的互聯(lián)網(wǎng)+，但是華為仍然成為中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型成功的一面旗幟。

在思想層面，華為的做法是調(diào)整了創(chuàng)新方向，從“工程師的創(chuàng)新”演變?yōu)?ldquo;科學(xué)家和工程師的創(chuàng)新”，加大基礎(chǔ)研究、投入基礎(chǔ)科學(xué)、基礎(chǔ)工程技術(shù)研究。比如物聯(lián)網(wǎng)芯片、ICT系統(tǒng)研發(fā)，使得華為悄悄占據(jù)萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代的技術(shù)制高點(diǎn)。

在業(yè)務(wù)架構(gòu)上，華為從單一運(yùn)營(yíng)商演變到運(yùn)營(yíng)商、消費(fèi)者終端和企業(yè)業(yè)務(wù)三大領(lǐng)域，制定了要在云、網(wǎng)絡(luò)傳輸和終端三方面突破的“云管端”一體化戰(zhàn)略。

在業(yè)務(wù)演變中，華為與互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)不同，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、線(xiàn)下渠道與研發(fā)投入，并砍掉了所有原來(lái)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)試水的項(xiàng)目，將公司全部資源投入到“主航道業(yè)務(wù)”。即“上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)”，“上不碰軍工，下不碰機(jī)密”。

在這樣的思路下，2016年華為對(duì)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌榮耀進(jìn)行戰(zhàn)略回收，使之融入華為線(xiàn)下渠道。

華為以其卓越業(yè)績(jī)證明了轉(zhuǎn)型成功，而要總結(jié)其要訣，關(guān)鍵在于執(zhí)行了“非互聯(lián)網(wǎng)+而是+互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型思路。

任正非認(rèn)為，“車(chē)子還是車(chē)子，豆腐還是豆腐”，互聯(lián)網(wǎng)并未改變事物的本質(zhì)。因此，華為能做手機(jī)，并非趕小米模式的浪潮，而在于擁有來(lái)自技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈管理等方面的底氣，從而發(fā)展高端手機(jī)、要求更高利潤(rùn)。華為對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的擁抱不是固守，而是聚焦、利用，師夷長(zhǎng)技以制夷。

同時(shí)，從單一運(yùn)營(yíng)商向2C、2B發(fā)展，本質(zhì)在于擴(kuò)大技術(shù)研發(fā)涉獵范圍，掌握市場(chǎng)鉗制優(yōu)勢(shì)。如華為高端手機(jī)，2012-2013年便形成全方面優(yōu)勢(shì)卻隱忍不發(fā);直到2014年高端市場(chǎng)覺(jué)醒，換機(jī)潮興起，華為才突然出擊，迅速抵消了小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌的市場(chǎng)份額。

華為相對(duì)保守的轉(zhuǎn)型思路，可能更貼近中國(guó)制造業(yè)的真正痛點(diǎn)。因?yàn)?，?duì)制造企業(yè)而言，最主要的就是技術(shù)，技術(shù)為王。

中國(guó)的制造業(yè)企業(yè)過(guò)去享有的只是成本優(yōu)勢(shì)，以及渠道上的信息優(yōu)勢(shì)。而今成本優(yōu)勢(shì)不再，傳統(tǒng)渠道被電商平臺(tái)沖擊，才形成而今制造業(yè)下行的根本局面。而要“治病”，由于整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生劇烈的變化，商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)難有施展的空間;相反，中國(guó)企業(yè)最缺的核心技術(shù)研發(fā)能力，才是一劑真正的“猛藥”。

當(dāng)3D打印、5G網(wǎng)絡(luò)、萬(wàn)物互聯(lián)、量子通訊這些新穎概念讓許多中國(guó)企業(yè)家面若死灰時(shí)，華為已經(jīng)提前五、六年做好了精耕的準(zhǔn)備。

吳曉波說(shuō)：“世界本無(wú)夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，而只有夕陽(yáng)的企業(yè)。”由量的擴(kuò)展到質(zhì)的突圍，正是中國(guó)制造的最后一公里。制造業(yè)是否日薄西山、無(wú)利可圖，完全取決于技術(shù)和理念的創(chuàng)新。

海爾：第二次變法

海爾的互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型模式可以概括為三點(diǎn)：企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化。每一點(diǎn)都是對(duì)傳統(tǒng)工廠(chǎng)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)模式的完全變革。因此有人戲稱(chēng)為張瑞敏“第二次海爾變法”。

企業(yè)平臺(tái)化+員工創(chuàng)客化

在最近三年的時(shí)間里，海爾裁員25%，其中一多半是中層經(jīng)理。

張瑞敏認(rèn)為，龐大笨拙的跨國(guó)公司是最危險(xiǎn)的，海爾應(yīng)該使用互聯(lián)網(wǎng)模式革新其組織結(jié)構(gòu)，煥發(fā)出新的生命力。

為此，海爾員工自由組合，形成“小微”團(tuán)隊(duì)，直接面向外部市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)。因?yàn)橹虚g層消失了，集團(tuán)與小微不再是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，原來(lái)的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)變成了“平臺(tái)主”，為小微提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

目前海爾的小微團(tuán)隊(duì)超過(guò)200個(gè)，佼佼者甚多。如雷神筆記本小微，雖然品牌、工廠(chǎng)都不是海爾，但集團(tuán)投資72%股份，借助海爾背書(shū)在上海、重慶的代工企業(yè)具備了100萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)能力，把海爾從未做過(guò)的游戲本做到了行業(yè)第二。又比如智勝冰箱小微，僅存在兩年即在集團(tuán)平臺(tái)支持下達(dá)到40億元年銷(xiāo)售額，其中60%銷(xiāo)量是網(wǎng)絡(luò)交互產(chǎn)生的新增量。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾小微已生成超過(guò)500個(gè)項(xiàng)目，吸引了超過(guò)1 000家風(fēng)投。而在小微與集團(tuán)的分成中，執(zhí)行類(lèi)似于聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的模式，留足集體的、剩下自己的，小微內(nèi)部還享有充足的自治權(quán)。對(duì)于不能繼續(xù)的小微，集團(tuán)也將斷奶，資源內(nèi)部重組。

平臺(tái)化與創(chuàng)客化，將緊耦合的企業(yè)結(jié)構(gòu)變革為松耦合結(jié)構(gòu)。在緊耦合結(jié)構(gòu)里，企業(yè)組織一損俱損，難以適應(yīng)市場(chǎng)變化;而在松耦合結(jié)構(gòu)中，企業(yè)組織阿米巴再生，太陽(yáng)東邊不亮西邊亮，所有小微構(gòu)成了海爾有機(jī)的“生態(tài)圈”“生態(tài)系統(tǒng)”。

而在這個(gè)生態(tài)圈中，傳統(tǒng)制造業(yè)運(yùn)作流程也被打破。過(guò)去制造企業(yè)的流程是串聯(lián)的，先市場(chǎng)調(diào)研，調(diào)研完研發(fā)，研發(fā)完給制造，制造完給銷(xiāo)售;而今，所謂并聯(lián)生態(tài)圈，就是要把研發(fā)的、制造的、銷(xiāo)售的變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)目標(biāo)，同一個(gè)薪源。如此一來(lái)，再也不可能發(fā)生權(quán)責(zé)“踢皮球”的情況。

用戶(hù)個(gè)性化

組織結(jié)構(gòu)革新下，海爾以互聯(lián)工廠(chǎng)的形式打造定制化的柔性生產(chǎn)鏈。

比如用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)海爾定制空調(diào)，可以通過(guò)U+智慧生活入口，將個(gè)性化需求與互聯(lián)工廠(chǎng)對(duì)聯(lián)。用戶(hù)交互定制平臺(tái)生成訂單后，智能制造系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)排產(chǎn)，并將信息傳遞給所有模塊商。平臺(tái)上的全球設(shè)計(jì)資源、模塊供應(yīng)商共同參與，最快滿(mǎn)足用戶(hù)這一個(gè)性化需求……整個(gè)過(guò)程只需要三天，用戶(hù)通過(guò)手機(jī)，就可完全掌控訂單—每一個(gè)工序、每一個(gè)裝配細(xì)節(jié)都實(shí)時(shí)可查。

同時(shí)，基于用戶(hù)使用習(xí)慣的大數(shù)據(jù)采集、建模、分析、決策也在同步進(jìn)行，運(yùn)用于產(chǎn)品調(diào)整與創(chuàng)新，用戶(hù)事實(shí)上參與了生產(chǎn)。

海爾互聯(lián)工廠(chǎng)將用戶(hù)、模塊商和工廠(chǎng)等要素，用開(kāi)放平臺(tái)的方式聚集到一起，本質(zhì)上就是形成了自己的工業(yè)4.0樣本。

滿(mǎn)足個(gè)性化需求的同時(shí)，海爾也在試圖打造自己的粉絲經(jīng)濟(jì)即“用戶(hù)圈”。比如，海爾建立了一個(gè)凈水平臺(tái)，平臺(tái)上很多品牌都是社會(huì)上的，海爾提供了兩個(gè)其他品牌都需要的東西：前端是全國(guó)的“水質(zhì)地圖”，另外一個(gè)就是可以到每家每戶(hù)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。其中一個(gè)品牌利用海爾這兩條服務(wù)創(chuàng)造了一種對(duì)婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，市場(chǎng)反響極好，海爾與這個(gè)品牌的合作也獲得了“1+1>2”的效果。

張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)過(guò)去是在跑步機(jī)上跑步，以產(chǎn)品為導(dǎo)向?qū)嶋H則沒(méi)有向前一步;擁抱互聯(lián)網(wǎng)后，企業(yè)以用戶(hù)需求為導(dǎo)向，才能真正連接用戶(hù)，達(dá)到新的境界。

從新零售到新時(shí)代

2015年，O2O、全渠道成為零售業(yè)關(guān)鍵詞，實(shí)體零售企業(yè)開(kāi)拓線(xiàn)上渠道，電商紛紛與實(shí)體零售企業(yè)聯(lián)手在線(xiàn)下開(kāi)辟戰(zhàn)場(chǎng)。進(jìn)入2016年，O2O的概念逐漸褪去了熱度，眼下則正被“新零售”的概念逐漸取代。

2016年雙十一，阿里巴巴再次驚艷全球，銷(xiāo)售額52秒破10億元，6分58秒破100億元，全天達(dá)到1 207億元。

然而，驚艷數(shù)字的背后，人們似乎更在意馬云不久前提出的一個(gè)論斷：純電商時(shí)代很快會(huì)結(jié)束，未來(lái)的十年、二十年，沒(méi)有電子商務(wù)這一說(shuō)，只有“新零售”這一說(shuō)。也就是說(shuō)線(xiàn)上線(xiàn)下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的“新零售”。

新零售已經(jīng)取代O2O、全渠道，成為零售業(yè)眼下最炙手可熱的焦點(diǎn)。它反映了線(xiàn)上、線(xiàn)下零售商內(nèi)心的焦灼，更預(yù)示著一種全新商業(yè)形態(tài)的誕生。

新零售三個(gè)角度

人們對(duì)新零售的認(rèn)識(shí)可能存在不同，但它一定符合自然進(jìn)化和社會(huì)演進(jìn)的規(guī)律，代表更高水準(zhǔn)的商業(yè)文明。因此，我們大致能夠從三個(gè)一般化角度描繪新零售的思想核心。

1.數(shù)據(jù)為王

越來(lái)越多的人意識(shí)到，線(xiàn)上與線(xiàn)下的最大區(qū)別不在于形態(tài)，而在于有無(wú)數(shù)據(jù)記錄。

線(xiàn)上平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，在于可以記錄顧客的點(diǎn)擊、瀏覽、購(gòu)買(mǎi)、評(píng)價(jià)等數(shù)據(jù)，能夠真正“認(rèn)”得顧客。顧客嫌貴沒(méi)買(mǎi)的衣服，打折后線(xiàn)上平臺(tái)可以第一時(shí)間通知;優(yōu)惠券、打折券也可以直接送進(jìn)線(xiàn)上賬戶(hù);究竟需要什么、需要多少，數(shù)據(jù)分析可能比顧客本人更加清楚。這些“關(guān)心”“體貼”使得購(gòu)物具有了感情的細(xì)節(jié)、溝通的內(nèi)涵，營(yíng)銷(xiāo)也有了明確的方向、具體的抓手。

新零售無(wú)疑將把數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)發(fā)揚(yáng)廣大，借助線(xiàn)上線(xiàn)下互聯(lián)、以及Wi-Fi指紋技術(shù)、MEMS追蹤技術(shù)、3D傳感技術(shù)等黑科技，挖掘線(xiàn)下數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)實(shí)體零售的數(shù)字化。

比如喜力啤酒借助三維購(gòu)物傳感器，可以追蹤用戶(hù)與貨架商品的互動(dòng)情況，包括觸碰、拿取、放回等動(dòng)作，形成商品熱力圖，可供零售商、客勤人員充分分析。

顯然，這是一個(gè)線(xiàn)下復(fù)制線(xiàn)上的過(guò)程，數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)將成為線(xiàn)上線(xiàn)下共有。

2.C2B模式

在構(gòu)建了線(xiàn)上線(xiàn)下數(shù)據(jù)化后，零售業(yè)將嘗試“按需定制”，把庫(kù)存降至最低。

傳統(tǒng)零售的基本模型是B2C，企業(yè)生產(chǎn)商品、零售商進(jìn)貨在前，銷(xiāo)售過(guò)程在后，一旦市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)失準(zhǔn)則抬高庫(kù)存壓力，吃掉微薄的利潤(rùn)。新零售則致力規(guī)避類(lèi)似問(wèn)題，借助數(shù)據(jù)分類(lèi)找到不同的細(xì)分需求，在需求分析的基礎(chǔ)上決定生產(chǎn)量、進(jìn)貨量，即C2B——消費(fèi)者有了需求，企業(yè)才生產(chǎn)、零售商才進(jìn)貨。

比如ZARA，借助攝像頭、數(shù)據(jù)分析軟件，可以記錄顧客最微小的動(dòng)作，還原顧客對(duì)衣服圖案、扣子大小、拉鏈款式等偏好。這些數(shù)據(jù)每天兩次傳送給庫(kù)存、生產(chǎn)部門(mén)和設(shè)計(jì)部門(mén)，商業(yè)決策當(dāng)天調(diào)整當(dāng)天執(zhí)行，產(chǎn)品樣式24小時(shí)內(nèi)就可以做出緊貼消費(fèi)者需求的調(diào)整。

需要注意的是，新零售并不能完全消滅庫(kù)存，它的本質(zhì)應(yīng)該是庫(kù)存通過(guò)供應(yīng)鏈的共享實(shí)現(xiàn)“渠道零庫(kù)存管理”。阿里巴巴、京東、亞馬遜目前都在投入C2B研究，部分模塊很有可能會(huì)在明年問(wèn)世。

3.無(wú)縫零售

線(xiàn)上、線(xiàn)下零售各有無(wú)法被取代的優(yōu)勢(shì)，新零售則屬于線(xiàn)上、線(xiàn)下零售的融合，線(xiàn)上、線(xiàn)下不再分彼此，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。

業(yè)內(nèi)還專(zhuān)門(mén)發(fā)明了一個(gè)新詞匯，用來(lái)概述線(xiàn)上、線(xiàn)下零售構(gòu)成的混合業(yè)態(tài)，即“無(wú)縫零售”。其基本定義是：無(wú)論客戶(hù)擁有何種期望、位于何處、選擇何時(shí)、何法進(jìn)行交流，企業(yè)均需要在客戶(hù)購(gòu)物的各個(gè)環(huán)節(jié)，從發(fā)現(xiàn)、搜索，到訂單執(zhí)行，再到產(chǎn)品維護(hù)與退貨，具備無(wú)縫反應(yīng)能力。

具體而言，無(wú)縫零售對(duì)接的技術(shù)包括無(wú)線(xiàn)支付、門(mén)店導(dǎo)航、實(shí)時(shí)庫(kù)存、店內(nèi)網(wǎng)購(gòu)等。未來(lái)的線(xiàn)下實(shí)體可能更像一個(gè)整體系統(tǒng)的“中轉(zhuǎn)站”，既可線(xiàn)上查看線(xiàn)下購(gòu)買(mǎi)，也可線(xiàn)下體驗(yàn)線(xiàn)上購(gòu)買(mǎi)。

總體而言，人的需求是多元的，線(xiàn)上購(gòu)物、線(xiàn)下購(gòu)物都可以成為一種享受。在未來(lái)，誰(shuí)能打通線(xiàn)上、線(xiàn)下的利益鏈條，把二者結(jié)合得最好，誰(shuí)就能坐在下一個(gè)風(fēng)口上。

五個(gè)風(fēng)口

除新零售，馬云其實(shí)還提到了其他四新：新制造、新金融、新技術(shù)、新資源。

事實(shí)上，“五個(gè)新”都早已不再局限于想象之中，而是正在發(fā)生，并且足以在未來(lái)挑戰(zhàn)舊秩序的商業(yè)實(shí)踐。無(wú)怪乎郭臺(tái)銘在聽(tīng)到“五個(gè)新”后直言徹夜難眠，“這個(gè)世界變化太快，我們的思想有些跟不上”。

新制造即智慧化、個(gè)性化、定制化，挑戰(zhàn)的是舊有的規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化?！渡探纭?016年報(bào)道的封面文章《張代理：紅領(lǐng)式征服》，就是一家成功地把定制化服裝做出規(guī)模的企業(yè)。其商業(yè)模式C2M，從顧客到工廠(chǎng)，其實(shí)與新零售的C2B有異曲同工之妙。

新金融的核心是普惠金融，挑戰(zhàn)的是舊有的二八金融體系。按照馬云的理解，螞蟻金融就是要服務(wù)過(guò)去沒(méi)有觸達(dá)的80%群體，基于數(shù)據(jù)的信用體系讓中小企業(yè)得到足夠的錢(qián)，讓他們不會(huì)得不到錢(qián)。毫無(wú)疑問(wèn)，新金融將給中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)福祉，許多未曾實(shí)踐的商業(yè)創(chuàng)新與設(shè)計(jì)將被孵化。

新技術(shù)和新資源，主要指的是對(duì)數(shù)據(jù)資源的開(kāi)發(fā)利用，挑戰(zhàn)的是舊有的傳統(tǒng)資源。一個(gè)形象的比喻是，現(xiàn)在機(jī)器吃的是油，在未來(lái)機(jī)器吃的是數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)在新零售、新制造、新金融中都是核心資源;而不斷涌現(xiàn)出的數(shù)據(jù)分析、運(yùn)用技術(shù)，就是挖掘數(shù)據(jù)資源的抓手;而且，與石油、煤不同，數(shù)據(jù)資源是不會(huì)貶值、消失的，是越用越值錢(qián)——完全可以想象，數(shù)據(jù)資源與抓手都是未來(lái)的風(fēng)口。

一個(gè)案例是，阿里巴巴已經(jīng)與杭州市政府合作，開(kāi)展“杭州城市數(shù)據(jù)大腦”計(jì)劃。在這個(gè)計(jì)劃中，阿里參與的智能交通管理系統(tǒng)可以根據(jù)實(shí)時(shí)情況調(diào)整紅綠燈時(shí)間，一經(jīng)推出就使得杭州市車(chē)輛通行速度提升了11%，省的是貨真價(jià)實(shí)的油。

“五個(gè)新”不但是未來(lái)的賺錢(qián)趨勢(shì)，更是商業(yè)形態(tài)及規(guī)則的發(fā)展方向。宛如馬云所說(shuō)：不是技術(shù)沖擊了你，而是傳統(tǒng)思想、保守思想、昨天的觀(guān)念沖擊了你，不是電子商務(wù)沖擊了傳統(tǒng)商業(yè)，而是你對(duì)未來(lái)的不把握沖擊了你的商業(yè)。

從知識(shí)驅(qū)動(dòng)走向智慧驅(qū)動(dòng)，從原來(lái)的規(guī)模驅(qū)動(dòng)和標(biāo)準(zhǔn)化驅(qū)動(dòng)，走向靈活和定制為驅(qū)動(dòng)……規(guī)則的變化必然導(dǎo)致資源的重新分配，新的造富時(shí)代可能已經(jīng)在2016年向我們走來(lái)。

進(jìn)擊的企業(yè)家精神

在企業(yè)界思辨、反思、轉(zhuǎn)型與探索商業(yè)新時(shí)代的過(guò)程里，中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍行走于下行通道，民間投資、制造業(yè)尚處于低迷狀態(tài)。中國(guó)宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)走勢(shì)與對(duì)策，將直接決定我們的一切努力的最終命運(yùn)。

2016年，學(xué)界、企業(yè)界已不再探討或反復(fù)確認(rèn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)下行期的到來(lái)，而是聚焦于中國(guó)經(jīng)濟(jì)怎么走、怎么辦，如何在下行中繼續(xù)前進(jìn)。

絕大多數(shù)人都認(rèn)為，我們可能會(huì)看到一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期的增速平緩下行，但是中國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)一定會(huì)不斷優(yōu)化，最終來(lái)到一個(gè)新的增長(zhǎng)平臺(tái)之上。

問(wèn)診中國(guó)經(jīng)濟(jì)

吳敬璉：中國(guó)經(jīng)濟(jì)面對(duì)“三期疊加”困難

第一期是“經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)換擋期”。過(guò)去很多經(jīng)濟(jì)問(wèn)題、社會(huì)問(wèn)題都是靠數(shù)量擴(kuò)張來(lái)擺平的，一減速問(wèn)題就出來(lái)了。

第二期是“結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期”。“九五”規(guī)劃就提出改善調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，但是二十年過(guò)去了，任務(wù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有完成。實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化是要付出很大代價(jià)和成本的。

第三期是“前期刺激政策消化期”。我們一直用增加需求來(lái)拉動(dòng)增長(zhǎng)，但是負(fù)作用很大。最突出的表現(xiàn)是負(fù)債率迅速提高，已經(jīng)越過(guò)警戒線(xiàn)。

我們采取的方針就是不要靠刺激措施來(lái)保證經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，保證不出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的前提下，把主要的力量放在推進(jìn)改革上，通過(guò)推進(jìn)改革消除這些障礙，來(lái)實(shí)現(xiàn)效率的提高、結(jié)構(gòu)的改善、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型。

一方面堵塞漏洞、化解風(fēng)險(xiǎn)。

要妥善處理各級(jí)政府的債務(wù)。要停止風(fēng)險(xiǎn)的積累，不要再做回報(bào)過(guò)低甚至完成沒(méi)有回報(bào)的投資。要停止對(duì)“僵尸企業(yè)”的輸血。動(dòng)用國(guó)有資本償還政府的或有債務(wù)。對(duì)資不抵債的企業(yè)實(shí)施破產(chǎn)或重整，釋放風(fēng)險(xiǎn)。停止“剛性?xún)陡?rdquo;。盤(pán)活由于粗放式增長(zhǎng)形成的死資產(chǎn)存量。

另一方面輔之以適當(dāng)?shù)呢泿藕拓?cái)政政策，維持宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)的基本穩(wěn)定。

建議擴(kuò)張性的貨幣政策和財(cái)政政策，主要是要用擴(kuò)張性的財(cái)政政策。目前我國(guó)預(yù)算赤字離公認(rèn)的警戒線(xiàn)還有一些距離，增加赤字還有一定的空間。

應(yīng)該更多地采用普惠性的減稅。為了要改善營(yíng)商環(huán)境，政府降低稅收將有利于提高企業(yè)家的積極性。

周其仁：三種力量促使高位下行

首先，高度依賴(lài)全球市場(chǎng)。中國(guó)作為一個(gè)后起國(guó)家，全球化能夠得到好處，但全球化受挫的時(shí)候也會(huì)首當(dāng)其沖。

第二個(gè)原因：大量行政手段進(jìn)入經(jīng)濟(jì)體。高速增長(zhǎng)時(shí)沒(méi)關(guān)系，可一下行就發(fā)現(xiàn)，到處裝著剎車(chē)、吸鐵石，到處都在消磨企業(yè)家精神。

第三個(gè)原因，中國(guó)是債權(quán)經(jīng)濟(jì)而非股權(quán)經(jīng)濟(jì)。我們還是以間接融資為主、銀行為主。而銀行就是一個(gè)債權(quán)，債務(wù)就是一個(gè)杠桿。好的時(shí)候借錢(qián)是很劃算的，但市場(chǎng)一翻臉問(wèn)題就很大，困住了很多行業(yè)和地方。

問(wèn)診中國(guó)企業(yè)家

李稻葵：企業(yè)的三個(gè)機(jī)遇

第一，在結(jié)構(gòu)調(diào)整中抓機(jī)會(huì)。比如金融服務(wù)，3億中高收入階層都在關(guān)心資產(chǎn)保值、增值、退休養(yǎng)老問(wèn)題。

第二，在技術(shù)變遷的過(guò)程中抓住機(jī)遇。比如我們現(xiàn)在能看得見(jiàn)、摸得著的就是互聯(lián)網(wǎng)，自動(dòng)駕駛可能還有十年。

第三，擁抱國(guó)際化。我們未來(lái)的消費(fèi)和生活，大量是來(lái)自于國(guó)際其他經(jīng)濟(jì)體提供的產(chǎn)品。而要做到肥水不流外人田，資產(chǎn)必須配置到全世界各地，同時(shí)也能對(duì)沖我們自己的風(fēng)險(xiǎn)。

厲以寧：市場(chǎng)是可以“制造”的

任何行業(yè)都應(yīng)該懂得市場(chǎng)是可以創(chuàng)造的。

我在河北滄州肅寧縣考察，專(zhuān)做裘皮，主要賣(mài)給俄羅斯，但盧布沒(méi)購(gòu)買(mǎi)力了，生意很不好做。我給他們幾句忠告：一是“讓產(chǎn)品更具有個(gè)性化”。以前都屬于排浪式消費(fèi)，趕時(shí)髦的，但現(xiàn)在的消費(fèi)是個(gè)性化的。二是“讓服務(wù)更人性化”。賣(mài)服務(wù)而不是賣(mài)產(chǎn)品。三是“把品牌打到國(guó)外”，靠質(zhì)量建立品牌。四是“把消費(fèi)者留在國(guó)內(nèi)”。舉個(gè)例子，如果國(guó)內(nèi)能夠買(mǎi)到質(zhì)量好的馬桶蓋，人們?cè)趺催€會(huì)出國(guó)去買(mǎi)?

許小年：轉(zhuǎn)型不等于轉(zhuǎn)行

對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)差不一定是壞事，它會(huì)迫使越來(lái)越多的企業(yè)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。但轉(zhuǎn)型不等于轉(zhuǎn)行，創(chuàng)新不等于非要用高科技。傳統(tǒng)行業(yè)中存在大量創(chuàng)新機(jī)會(huì)，關(guān)鍵看如何運(yùn)用新技術(shù)提高本行業(yè)和自身企業(yè)的效率。

服裝行業(yè)是典型的傳統(tǒng)行業(yè)，產(chǎn)能過(guò)剩毫無(wú)疑問(wèn)，但近來(lái)我們看到服裝業(yè)中新的商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)。比如一種需求端的創(chuàng)新：利用互聯(lián)網(wǎng)簽約設(shè)計(jì)師，從設(shè)計(jì)師的相互競(jìng)爭(zhēng)中選出下季流行款式，再推到市場(chǎng)上。

企業(yè)要從交易型轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新型，企業(yè)家需要提高自己獨(dú)立思考的能力，才敢去做別人沒(méi)有做過(guò)的事情，否則就永遠(yuǎn)是跟風(fēng)。我不反對(duì)追求潮流，但是追求潮流是最容易做的事，一定是利潤(rùn)最薄的事。

在經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，我們需要的不是華麗新鮮的名詞，不是高深玄奧的理論，而是要回歸商業(yè)的本質(zhì)，關(guān)注產(chǎn)品、關(guān)注技術(shù)、創(chuàng)造價(jià)值。

從商人精神到企業(yè)家精神

中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的時(shí)代，其實(shí)也是一個(gè)商人的時(shí)代。

“下海”“下深圳”“上洋貨”“上淘寶”，商人們跨越地區(qū)的不均衡、渠道的不均衡、觀(guān)念的不均衡，依靠各種形式的套利獲取著豐厚的第一桶金。在那樣的時(shí)代，產(chǎn)生的英雄人物諸如牟其中，罐頭換飛機(jī);諸如潘石屹，被任志強(qiáng)稱(chēng)為“天生的二道販子”。

曾經(jīng)，勇氣是第一位的，此外還需要一點(diǎn)狡猾、眼光。所有人的機(jī)會(huì)都是均等的：一個(gè)桔子在四川賣(mài)兩毛，在北京賣(mài)兩元，就看你是去還是不去。

然而，今時(shí)非同往日。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)下行的當(dāng)口，無(wú)數(shù)商人陷入迷惘與無(wú)助。曾經(jīng)存在的市場(chǎng)消失了，曾經(jīng)有過(guò)的套利空間也被互聯(lián)網(wǎng)撕得粉碎，商人逐利的信仰似乎不靈了。

但是，即便在如此困難的時(shí)刻，我們依然發(fā)現(xiàn)了一些贏家。比如任正非執(zhí)掌的華為，從后端市場(chǎng)進(jìn)入前端消費(fèi)市場(chǎng)，建立了巨大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。又比如張士平執(zhí)掌的魏橋、溫氏家族執(zhí)掌的溫氏集團(tuán)，利用新技術(shù)、新商業(yè)模式在傳統(tǒng)行業(yè)里依然煥發(fā)出勃勃生機(jī)。

事實(shí)上，他們是商人，更是企業(yè)家。

商人與企業(yè)家沒(méi)有褒貶之意，都是中性的詞匯。但是其中的區(qū)別在于：商人是對(duì)機(jī)會(huì)的捕捉，企業(yè)家是對(duì)機(jī)會(huì)的創(chuàng)造;商人是套利，發(fā)現(xiàn)差價(jià)即可，企業(yè)家是盈利，必須贏得市場(chǎng)、贏得客戶(hù)。

市場(chǎng)永遠(yuǎn)都?xì)g迎商人，因?yàn)樘桌臻g不會(huì)真正消失，只是而今越來(lái)越少，趨近飽和。在這樣的時(shí)代里，更多的機(jī)會(huì)需要自己創(chuàng)造，我們需要的是企業(yè)家的厚積薄發(fā)而非商人的急功近利。我們將會(huì)發(fā)現(xiàn)，隨波逐流似乎難以成功，勇氣要更多地用在新產(chǎn)品、新技術(shù)和新服務(wù)的創(chuàng)新上，此外還需要一點(diǎn)知識(shí)、格局觀(guān)。

把桔子從四川拉到北京或許仍能賺錢(qián)，但大家有無(wú)想過(guò)：第一，引進(jìn)澳桔、蜜桔利潤(rùn)可以翻3倍;第二，直供高檔酒店、會(huì)務(wù)市場(chǎng)利潤(rùn)可以翻5倍;第三，依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)研發(fā)定制禮品桔子利潤(rùn)可以翻到10倍。

第一種模式是別具匠心的企業(yè)家，第二種模式是積極適應(yīng)市場(chǎng)需求的企業(yè)家，第三種模式是創(chuàng)造了新產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家。他們?cè)谖磥?lái)都能活得很好，未來(lái)也將是他們的時(shí)代。

在困難的時(shí)刻，我們比任何時(shí)候都更需要呼喚企業(yè)家精神，在各種模式的抉擇中我們也將找到自己的歸宿。