2016年是冰與火并存的一年。

一邊是冰冷的海水，增速換擋，結構調整陣痛和前期刺激政策消化的三重壓力帶來(lái)短期的困難;另一邊是滾燙的火焰，創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)、制造業(yè)轉型、國際化大步向前又蘊藏著(zhù)無(wú)限的希望。風(fēng)險與機遇并存的時(shí)刻，提醒著(zhù)我們時(shí)勢造英雄的時(shí)代再次來(lái)臨，中國的企業(yè)家們面對最困難的危險，以及最振奮的機遇。

2016年無(wú)疑又是甜與苦并存的一年。

一邊是蒙眼狂飆的甜蜜，險資、資本巨鱷泛起資本市場(chǎng)的滔天巨浪，互聯(lián)網(wǎng)玩家們豎起生態(tài)主義的大旗;另一邊是痛徹思痛的酸苦，一批情懷企業(yè)家被驅逐的遭遇帶來(lái)公司治理與資本平衡的尖銳課題，第一批站在風(fēng)口上的創(chuàng )業(yè)弄潮兒集體陷入青春期的煩惱。野蠻與反思并存的時(shí)刻，提醒著(zhù)我們游戲規則即將發(fā)生變革，物競天擇，適者生存。

最后，2016年還是新與舊并存的一年。

一邊是面向未來(lái)的新天地，新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新資源預示著(zhù)下一波風(fēng)口的到來(lái);另一邊是變則生、不變則亡的舊世界，我們只想問(wèn)候一聲那里的人們，你們還好嗎?

2016年激蕩而起的各種思潮，終將匯入歷史的河流，隨記憶的綿長(cháng)而消散。但是，十年后、二十年后，當商業(yè)世界已讓今人難以辨別的時(shí)候，我們終將會(huì )發(fā)現，一切源于此刻，一切起始于我們今天的思索與行動(dòng)。

這就是2016年本來(lái)的樣子，充滿(mǎn)矛盾，卻孕育生機。

萬(wàn)科大事件：陽(yáng)光下的金錢(qián)戰爭

江湖中有多少人就有多少種對萬(wàn)科事件的解讀。寶能、恒大收購萬(wàn)科案，讓監管層看到了監管，管理層看到了公司治理，資本方看到了市場(chǎng)規則，投資者看到了股東權益保護……事件本身已經(jīng)超越任何一方的輸、贏(yíng)，而成為我們反思公司治理與資本市場(chǎng)法制的一個(gè)重要歷史節點(diǎn)。

我們仍有必要簡(jiǎn)要回顧萬(wàn)科事件：2015年7月到12月，寶能系七次舉牌萬(wàn)科，以24.29%坐穩第一大股東，萬(wàn)科管理層以緊急停牌、籌劃重大資產(chǎn)重組事項抵制寶能系;2016年6月，萬(wàn)科管理層試圖引入重組方深圳地鐵，被寶能系及華潤反對;從2016年8月起，恒大連續買(mǎi)入萬(wàn)科，成為新的角逐勢力。

尤其是2016年發(fā)生在萬(wàn)科董事會(huì )里的博弈對抗，已將尚可想象的“野蠻人入侵”演變?yōu)槭玛P(guān)中國資本市場(chǎng)游戲規則發(fā)展走向的一場(chǎng)維度戰爭。

正義讓位法制

萬(wàn)科事件萬(wàn)眾矚目，并不單純因其體量龐大，事關(guān)中國第一大房地產(chǎn)企業(yè)的權力爭奪，而在于它的任何一種角度都能牽動(dòng)大眾的神經(jīng)：王石及管理團隊有反收購的權利，寶能系與恒大有收購并重組董事會(huì )的權利，華潤也有反對董事會(huì )作出稀釋大股東權益的權利。企業(yè)家情懷、資本利益、股東權益相互交織在一起，形成了目前多方勢力難以共贏(yíng)的僵持局面。

慶幸的是，面對各種爭議，各方總體尚能在依法合規的框架內行事，政府及監管部門(mén)也保持了基本的冷靜與克制。這要比過(guò)往許多不透明、不合規的上市公司利益爭奪陽(yáng)光許多，實(shí)屬市場(chǎng)的進(jìn)步、各方參與主體的幸事。

評價(jià)萬(wàn)科事件，吳敬璉教授的一席話(huà)切中要害：

正義的判斷每個(gè)人都會(huì )不一樣，而且是無(wú)解的。但規則只有一個(gè)，即《公司法》所規定的規則，證監會(huì )所規定的規則，這才是所有人都應該遵循的。

對于王石，他自然飽受委屈，郁結難抒，很能代表一批情懷企業(yè)家的價(jià)值觀(guān)。難能可貴的是，王石在事件中也秉持了萬(wàn)科管理層一貫的高水準，始終維護萬(wàn)科品牌價(jià)值、核心資源。但是，他張揚的個(gè)性，有意無(wú)意表現出的“傲慢”，都不利于管理層處理與原大股東、收購者之間的關(guān)系，也把自己放在了不利的位置。

以王石為首的萬(wàn)科管理層的遭遇，事實(shí)上重申了公司治理兩大不可撼動(dòng)的規則。第一，所有者和經(jīng)營(yíng)者分離;第二，專(zhuān)業(yè)的管理團隊要代表資本所有者利益—終于，王石因改制時(shí)不按照現代公司通用做法確保創(chuàng )始人控制權，而遭遇如今的大權旁落。血一般的事實(shí)敲打著(zhù)所有企業(yè)家，在競爭激烈的資本市場(chǎng)，最終有話(huà)語(yǔ)權和控制權的只能是資本，而不是情懷。

對于寶能系、恒大，以及后來(lái)站到管理層對立面的國資華潤，無(wú)論他們的行為在王石的擁躉們看來(lái)是多么的粗暴、野蠻，卻也大體遵循了法規章程。尤其是寶能系，儼然一個(gè)絕世高手，比如游走于要約收購邊緣、嚴格依照保監會(huì )相關(guān)放行條款展開(kāi)收購、借《公司法》第148條董事勤勉義務(wù)大做文章等行為，都屬于最大限度地發(fā)揮法規賦予其的權利。同時(shí)，寶能系的“入侵”后來(lái)被更多人認可，也是源于其發(fā)現了萬(wàn)科內在價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值之間的差價(jià)，并以相當于向其他股東支付真金白銀的方式成為了第一大股東，完成了中國資本市場(chǎng)久違的價(jià)值發(fā)現功能。

然而，在規則許可的范疇內，寶能系提出罷免萬(wàn)科董事會(huì )的議案，華潤對重組案曖昧的表態(tài)，都著(zhù)實(shí)讓人為管理層感到心寒。在最緊張的時(shí)刻，竟然只有部分獨董站到了公司利益的角度，冒著(zhù)涉嫌違規披露的風(fēng)險，以在公開(kāi)媒體上發(fā)文“心路歷程”的方式捍衛萬(wàn)科管理模式，這其實(shí)就是一幕悲劇。

依法而行卻不能實(shí)現共贏(yíng)，甚至出現驅逐創(chuàng )始人、折損公司利益的現象，恰恰反映了相關(guān)法律法規的缺陷，或可謂之“有理取鬧”。

對于那些試圖推廣混合所有制的國資管理方與民營(yíng)企業(yè)家，那些試圖以知識向資本換取實(shí)際控制權的“王石們”，還有那些已經(jīng)嶄露頭角的“寶能系們”，萬(wàn)科事件的善后工作都亟待回答一個(gè)尖銳的問(wèn)題：萬(wàn)科案中包含的各種“不合理”，都只是個(gè)案而非潛規則。

審視制度性漏洞

由萬(wàn)科事件的“不合理”所泛起的諸多思變，將在未來(lái)產(chǎn)生更深遠的影響。

1.資本善惡

周其仁、劉姝威等專(zhuān)家指出，英雄不問(wèn)出處，英雄的錢(qián)卻要問(wèn)出處。寶能系收購資金涉及萬(wàn)能險及高杠桿，監管層有必要防范資金錯配和流動(dòng)性風(fēng)險。

更大的漏洞在于，萬(wàn)能險所購股份是否具備投票權，保險公司是否可以代表萬(wàn)能險賬戶(hù)行駛股票持有人權利等問(wèn)題，在目前的《保險法》《證券法》《基金法》《公司法》《信托法》《合同法》中都沒(méi)有明確表示。這極易導致“監管套利現象”，促發(fā)險資運用多個(gè)金融工具實(shí)現跨界，在監管邊界大打“擦邊球”。

同時(shí)，中國資本市場(chǎng)對同股同權、一股一票的執著(zhù)也讓“王石們”沒(méi)有閃轉騰挪的空間。與阿里巴巴的合伙人制度、京東的A、B股設置相比，持股極少的萬(wàn)科管理層相當于資本待宰的羔羊。

如何實(shí)現投資需求、經(jīng)濟民主、資本邏輯與金融寡頭防范之間的有效平衡，借由萬(wàn)科事件已經(jīng)成為擺在監管層、立法界面前的一道考題。

2.獨董不獨

幾位萬(wàn)科獨董的選擇意外地引起軒然大波，暴露了目前獨董制度的混亂。

在中國，獨董基本由大股東提名，薪酬由上市公司支付，造成獨董不獨抑或獨得不夠硬氣。在萬(wàn)科事件中，甚至還存在有違“不關(guān)聯(lián)獨董、獨董不關(guān)聯(lián)”原則的獨董，這在股權分散的上市公司中簡(jiǎn)直是災難。

萬(wàn)科事件掀起了獨董制度改革的思潮，核心議題即獨董要獨。法律界寄望于證監會(huì )出面，組織第三方成立獨立董事工作委員會(huì )，根據不同上市公司特征從“獨董庫”中選派合適的獨董;上市公司有權否決人選，但大股東不具有提名權;獨董薪酬由證監會(huì )或第三方支付，不能從上市公司獲取利益;最后，對獨董失職的追責法律條款也亟待完善。

3.王石謂誰(shuí)

王石與萬(wàn)科的關(guān)系判定，不但影響萬(wàn)科，也能決定格力、伊利、廊坊發(fā)展、南玻A等上市企業(yè)高管的命運。

如果遵循規則，認定王石及其團隊是職業(yè)經(jīng)理人，那么無(wú)疑否定了“先有王石才有萬(wàn)科”的客觀(guān)歷史。如果考慮王石是一名企業(yè)家，如何制定公平合理的契約，保證有利的一方不利用法律制裁不利的一方，又成為公司治理的關(guān)鍵一環(huán)。

契約文明與企業(yè)家精神，猶如硬幣的兩面讓人難以抉擇，前者導致官僚主義，后者引發(fā)內部人控制，皆不能偏頗。

事實(shí)上，萬(wàn)科事件已經(jīng)掀起漣漪。伊利股份于2016年8月修改了11條公司章程，從否決權設置、賠償設置、董事提名限制等多個(gè)維度強化董事會(huì )權力。其中部分修改涉嫌與《公司法》沖突，證監會(huì )緊急問(wèn)詢(xún)其合規性，又引發(fā)了市場(chǎng)對公司治理邊界的大討論。

萬(wàn)科事件已不局限于萬(wàn)科。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的邊界、國資在特殊時(shí)刻的保值策略、股東與股民利益的劃分、公司治理與控股權的平衡等問(wèn)題亦在不同維度展開(kāi)激烈的思辨。我們完全有理由相信，萬(wàn)科事件之后，中國資本市場(chǎng)將迎來(lái)新的起點(diǎn)。

生態(tài)者反思：豬能一直飛嗎?

激情不再，豬也從風(fēng)力減小的風(fēng)口中跌落，2016年迎來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)科技生態(tài)圈的集體反思。雷軍之小米，李彥宏之百度、賈躍亭之樂(lè )視，從不同角度的自我剖析，恰好構成了生態(tài)主義下半場(chǎng)的生存之道。

進(jìn)入2016年，曾經(jīng)被捧到天上去的小米、百度、樂(lè )視三家公司不約而同地陷入反思調整的尷尬之中：小米手機業(yè)務(wù)逐漸落后于華為、vivo與OPPO，百度陷入企業(yè)道德批判的漩渦之中，樂(lè )視被質(zhì)疑屬于另一種“龐氏騙局”。三家公司的估值或市值均遭遇大幅度調整。

三家公司，均聲名鵲起于生態(tài)模式的打造，他們的背后還有無(wú)數公司暢想著(zhù)生態(tài)主義的美夢(mèng)。因此，我們有必要從三家公司的反思中探尋一個(gè)問(wèn)題：生態(tài)模式究竟陷入了怎樣的麻煩?

雷軍：回歸常識

嚴格意義而言，雷軍沒(méi)有反思，因為只有失敗者才反思。但是他承認，小米確實(shí)該“降降溫”了。

在小米最輝煌的2013年、2014年，一切都是OK的。在互聯(lián)網(wǎng)思維的指導下，小米的三板斧“硬件高性?xún)r(jià)比”“MIUI米粉經(jīng)濟”“線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)為主”成為同行競相模仿的利器。比如華為榮耀就是一款互聯(lián)網(wǎng)渠道手機，一些競爭對手甚至原樣抄襲了小米的產(chǎn)品發(fā)布會(huì )，把自己裝扮成另一個(gè)“雷布斯”。

但是，當“顛覆”變成“套路”，觀(guān)眾對發(fā)布會(huì )的招數都已經(jīng)摸得一門(mén)清時(shí)，小米的一切又好像都是錯的。

第一，硬件高性?xún)r(jià)比固然重要，但自有專(zhuān)利數量、供應鏈管理等基本功依然是立身之本。當消費性電子產(chǎn)品進(jìn)入硬件軍備競賽的階段，粉絲們不再具有忠誠性，饑餓營(yíng)銷(xiāo)亦成為無(wú)米之炊。此時(shí)，誰(shuí)能最快地拿出有底氣、有數量的產(chǎn)品才是制勝關(guān)鍵。

第二，粉絲經(jīng)濟固然重要，但服務(wù)及硬件對用戶(hù)的吸引力才是關(guān)鍵。

在理想狀態(tài)下，小米形成硬件生態(tài)鏈，涉及手機、盒子、電視、筆記本等，借由其軟件生態(tài)、社區服務(wù)形成閉環(huán)，可謂一個(gè)線(xiàn)上版本的Costco，僅會(huì )員收入就應非?？捎^(guān)。

然而這一切也是建立在核心技術(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈上游的掌控力基礎上的，同時(shí)需要維護核心硬件小米手機的品牌影響力。在而今小米手機被部分視為“低端機”的情況下，小米很難提升其他20多個(gè)硬件品類(lèi)的品牌檔次，無(wú)法圈住中產(chǎn)階級對于性?xún)r(jià)比的需求，更難以實(shí)現所謂的生態(tài)內會(huì )員收入。

第三，線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)固然厲害，但線(xiàn)下渠道依然決定命運。在中國這樣大的國家，顛覆者必然會(huì )遇到所謂中產(chǎn)階級分布不均的問(wèn)題。因此線(xiàn)下渠道在二三四線(xiàn)城市依然是主宰力量，華為、vivo、OPPO都是堅持傳統渠道的勝利者。

線(xiàn)下渠道、傳統營(yíng)銷(xiāo)、供應鏈、產(chǎn)品定位升級都是傳統問(wèn)題，但如今看來(lái)全是不能忽視的常識。

當競爭對手華為都開(kāi)始向蘋(píng)果、三星收取“專(zhuān)利保護費”時(shí)，顛覆者小米勢必需要從“發(fā)燒”回歸常識：如買(mǎi)下微軟專(zhuān)利，組建“探索實(shí)驗室”投資前沿科技，雷軍親自抓供應鏈，投放線(xiàn)下渠道小米之家……

心中有詩(shī)與遠方，卻也要腳踏實(shí)地。從2016年開(kāi)始，小米正在變成一家“正常公司”。

李彥宏：堅守價(jià)值觀(guān)正確

毋庸置疑，以搜索為核心構建的百度生態(tài)，已經(jīng)構成中國人日常生活中重要的一環(huán)。然而，當魏則西事件被爆出，百度廣告門(mén)持續發(fā)酵，人們開(kāi)始害怕百度為之構建的生態(tài)，甚至其合法性都遭到廣泛質(zhì)疑。

在最危急的時(shí)刻，李彥宏發(fā)出了“百度離破產(chǎn)就真的只有30天”的吼聲。他必須要反思，為何百度的過(guò)去備受尊重，而今卻正在失去用戶(hù)的支持。

也許，李彥宏是生態(tài)反思者中頭腦最清醒的人。他在反思信中寫(xiě)道：我更多地會(huì )聽(tīng)到不同部門(mén)為了KPI分配而爭吵不休，會(huì )看到一些高級工程師在平衡商業(yè)利益和用戶(hù)體驗之間糾結甚至妥協(xié)，用戶(hù)也因此開(kāi)始質(zhì)疑我們商業(yè)推廣的公平性和客觀(guān)性，吐槽我們產(chǎn)品的安裝策略，反對我們貼吧、百科等產(chǎn)品的過(guò)度商業(yè)化……

正是生態(tài)管理層對員工短期KPI的追逐，導致了生態(tài)整體價(jià)值觀(guān)的扭曲。當業(yè)績(jì)增長(cháng)凌駕于用戶(hù)體驗，簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)取代了“簡(jiǎn)單可依賴(lài)”，百度也就與用戶(hù)漸行漸遠，生態(tài)主義者與所謂的壟斷集團也就沒(méi)有絲毫的分別—而且沒(méi)有人說(shuō)過(guò)，壟斷集團是不會(huì )倒掉的。

事實(shí)上，百度已走到懸崖的邊緣，其市值已被阿里巴巴、騰訊遠遠甩下，其商業(yè)模式的原罪正經(jīng)歷刮骨療傷般的痛楚。百度從領(lǐng)先墮入“掉隊”，無(wú)疑會(huì )讓生態(tài)夢(mèng)想家們思量自身的底線(xiàn)，明白地看清從大企業(yè)到偉大企業(yè)之間遙遠的距離。

賈躍亭：生態(tài)須有邊界

樂(lè )視面對的生態(tài)問(wèn)題既復雜又很簡(jiǎn)單：貪多嚼不爛，三個(gè)蓋子蓋不了十個(gè)瓶子。

生態(tài)構建者的資金問(wèn)題，本質(zhì)上是野心與能力的匹配問(wèn)題。成功的企業(yè)基本上都會(huì )有負債、有杠桿，底線(xiàn)則是還得上、還得起。而當野心沖脫能力的韁繩，燒錢(qián)的速度遠超預期收益的邊際，那么夢(mèng)想越大騙局也就越大。

據稱(chēng)，樂(lè )視在供應鏈上的欠款多達數十億元，其在美國的造車(chē)項目被傳停工，而樂(lè )視生態(tài)中大多數項目都無(wú)法自行造血，仍在燒錢(qián)度日。賈躍亭也在反思信中坦承：我們蒙眼狂奔、燒錢(qián)追求規模擴張，全球化戰線(xiàn)一下子拉得過(guò)長(cháng)……為化解“缺錢(qián)”危機，賈躍亭表示:樂(lè )視在新階段七大子生態(tài)縱深發(fā)展、非上市公司板塊業(yè)務(wù)要以經(jīng)營(yíng)為導向、上市公司要以實(shí)現全面盈利為目標。

從某種程度而言，賈躍亭的反思是適當的，直擊問(wèn)題本質(zhì)，至于及時(shí)與否則有待時(shí)間檢驗。但是有一點(diǎn)是明確的：賈躍亭反思的方式是嚴重錯誤的。

與雷軍、李彥宏所面對的問(wèn)題完全不同，賈躍亭面對的問(wèn)題是“直接要命”的。面對資金問(wèn)題，恰當的反思應是默默地舔舐傷口，而絕不能撕開(kāi)傷口公示于眾人。所以，賈躍亭公開(kāi)承認“缺錢(qián)”，相當于坐實(shí)了之前外界的各種揣測，極易產(chǎn)生資金出逃的踩踏效應，導致“更缺錢(qián)”。

樂(lè )視生態(tài)“缺錢(qián)”，其深遠意義可能導致2016年被視為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)環(huán)境的轉折年。

2016年以前，商業(yè)模式的想象力是關(guān)鍵，大家都愛(ài)談愿景，談未來(lái)，談上市，談生態(tài)會(huì )做得有多大，就是避而不談如何盈利，為此也不需要承擔任何的道德譴責。

2016年以后，不考慮盈利的一味擴張將被視為“瘋子”，互聯(lián)網(wǎng)里的生意回歸到傳統生意的邏輯圈層里了。

畢竟，這個(gè)年頭，VC家也沒(méi)有余糧啊，靠多輪融資套現的方式一旦失靈，說(shuō)不定就砸在自己手里了。

一個(gè)明顯信號是，本身就能夠盈利，但因資本誘惑陷入補貼和快速增長(cháng)黑洞的公司越來(lái)越少，越來(lái)越低調，美團、滴滴概莫例好。人們已經(jīng)意識到，融資可能斷檔，而盈利能力是需要長(cháng)期打磨和不斷探索的，盈利需要比融資置前。

正如劉強東所說(shuō)，沒(méi)有龐大的現金流，京東很難支撐物流的建設，金融業(yè)務(wù)發(fā)展，云計算業(yè)務(wù)的發(fā)展。

言外之意，資金安全是生態(tài)之基。

中國制造：于無(wú)人區克難與堅守

中國制造業(yè)轉型出現了兩種截然相反的思潮，一種積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)+，以商業(yè)模式創(chuàng )新為基礎開(kāi)啟了全員創(chuàng )業(yè);另一種謹慎選擇了+互聯(lián)網(wǎng)，以核心技術(shù)研發(fā)為前提擴張其業(yè)務(wù)形態(tài)。兩種思潮都能深刻變革與重塑我們的商業(yè)社會(huì )，帶來(lái)全新的中國制造。

經(jīng)歷了2008-2015年的持續陣痛，中國制造業(yè)在2016年迎來(lái)了冰火兩重天的一年：資本從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)回流到制造業(yè)，一批轉型成功的工廠(chǎng)開(kāi)花結果迎來(lái)新的篇章;同時(shí)，那些沒(méi)團隊、沒(méi)技術(shù)、沒(méi)模式、沒(méi)思路的傳統制造企業(yè)走到了生死抉擇的關(guān)口，再不圖變就即將淪為產(chǎn)業(yè)升級的犧牲品。

在公認的“成功案例展播節目”《新聞聯(lián)播》中，2016年走上電視的海爾與華為，被視為最被推崇的制造業(yè)轉型標本。他們一個(gè)選擇了互聯(lián)網(wǎng)+道路，一個(gè)選擇了+互聯(lián)網(wǎng)道路;如今無(wú)論是從互聯(lián)網(wǎng)思維還是從工控思維觀(guān)察，兩家企業(yè)都演變成了全新的樣子。

華為：+互聯(lián)網(wǎng)轉型

與許多企業(yè)不同，華為的轉型之路缺少外顯的模式創(chuàng )新，現階段甚至有意回避已成為商界顯學(xué)的互聯(lián)網(wǎng)+，但是華為仍然成為中國制造業(yè)轉型成功的一面旗幟。

在思想層面，華為的做法是調整了創(chuàng )新方向，從“工程師的創(chuàng )新”演變?yōu)?ldquo;科學(xué)家和工程師的創(chuàng )新”，加大基礎研究、投入基礎科學(xué)、基礎工程技術(shù)研究。比如物聯(lián)網(wǎng)芯片、ICT系統研發(fā)，使得華為悄悄占據萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代的技術(shù)制高點(diǎn)。

在業(yè)務(wù)架構上，華為從單一運營(yíng)商演變到運營(yíng)商、消費者終端和企業(yè)業(yè)務(wù)三大領(lǐng)域，制定了要在云、網(wǎng)絡(luò )傳輸和終端三方面突破的“云管端”一體化戰略。

在業(yè)務(wù)演變中，華為與互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)不同，強調利潤、線(xiàn)下渠道與研發(fā)投入，并砍掉了所有原來(lái)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)試水的項目，將公司全部資源投入到“主航道業(yè)務(wù)”。即“上不碰應用，下不碰數據”，“上不碰軍工，下不碰機密”。

在這樣的思路下，2016年華為對互聯(lián)網(wǎng)手機品牌榮耀進(jìn)行戰略回收，使之融入華為線(xiàn)下渠道。

華為以其卓越業(yè)績(jì)證明了轉型成功，而要總結其要訣，關(guān)鍵在于執行了“非互聯(lián)網(wǎng)+而是+互聯(lián)網(wǎng)”的轉型思路。

任正非認為，“車(chē)子還是車(chē)子，豆腐還是豆腐”，互聯(lián)網(wǎng)并未改變事物的本質(zhì)。因此，華為能做手機，并非趕小米模式的浪潮，而在于擁有來(lái)自技術(shù)研發(fā)、供應鏈管理等方面的底氣，從而發(fā)展高端手機、要求更高利潤。華為對互聯(lián)網(wǎng)的擁抱不是固守，而是聚焦、利用，師夷長(cháng)技以制夷。

同時(shí)，從單一運營(yíng)商向2C、2B發(fā)展，本質(zhì)在于擴大技術(shù)研發(fā)涉獵范圍，掌握市場(chǎng)鉗制優(yōu)勢。如華為高端手機，2012-2013年便形成全方面優(yōu)勢卻隱忍不發(fā);直到2014年高端市場(chǎng)覺(jué)醒，換機潮興起，華為才突然出擊，迅速抵消了小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌的市場(chǎng)份額。

華為相對保守的轉型思路，可能更貼近中國制造業(yè)的真正痛點(diǎn)。因為，對制造企業(yè)而言，最主要的就是技術(shù)，技術(shù)為王。

中國的制造業(yè)企業(yè)過(guò)去享有的只是成本優(yōu)勢，以及渠道上的信息優(yōu)勢。而今成本優(yōu)勢不再，傳統渠道被電商平臺沖擊，才形成而今制造業(yè)下行的根本局面。而要“治病”，由于整體經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)發(fā)生劇烈的變化，商業(yè)模式創(chuàng )新已經(jīng)難有施展的空間;相反，中國企業(yè)最缺的核心技術(shù)研發(fā)能力，才是一劑真正的“猛藥”。

當3D打印、5G網(wǎng)絡(luò )、萬(wàn)物互聯(lián)、量子通訊這些新穎概念讓許多中國企業(yè)家面若死灰時(shí)，華為已經(jīng)提前五、六年做好了精耕的準備。

吳曉波說(shuō)：“世界本無(wú)夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，而只有夕陽(yáng)的企業(yè)。”由量的擴展到質(zhì)的突圍，正是中國制造的最后一公里。制造業(yè)是否日薄西山、無(wú)利可圖，完全取決于技術(shù)和理念的創(chuàng )新。

海爾：第二次變法

海爾的互聯(lián)網(wǎng)+轉型模式可以概括為三點(diǎn)：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng )客化、用戶(hù)個(gè)性化。每一點(diǎn)都是對傳統工廠(chǎng)組織結構、生產(chǎn)模式的完全變革。因此有人戲稱(chēng)為張瑞敏“第二次海爾變法”。

企業(yè)平臺化+員工創(chuàng )客化

在最近三年的時(shí)間里，海爾裁員25%，其中一多半是中層經(jīng)理。

張瑞敏認為，龐大笨拙的跨國公司是最危險的，海爾應該使用互聯(lián)網(wǎng)模式革新其組織結構，煥發(fā)出新的生命力。

為此，海爾員工自由組合，形成“小微”團隊，直接面向外部市場(chǎng)創(chuàng )業(yè)。因為中間層消失了，集團與小微不再是領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系，原來(lái)的集團領(lǐng)導變成了“平臺主”，為小微提供創(chuàng )業(yè)服務(wù)。

目前海爾的小微團隊超過(guò)200個(gè)，佼佼者甚多。如雷神筆記本小微，雖然品牌、工廠(chǎng)都不是海爾，但集團投資72%股份，借助海爾背書(shū)在上海、重慶的代工企業(yè)具備了100萬(wàn)臺的生產(chǎn)能力，把海爾從未做過(guò)的游戲本做到了行業(yè)第二。又比如智勝冰箱小微，僅存在兩年即在集團平臺支持下達到40億元年銷(xiāo)售額，其中60%銷(xiāo)量是網(wǎng)絡(luò )交互產(chǎn)生的新增量。

據統計，海爾小微已生成超過(guò)500個(gè)項目，吸引了超過(guò)1 000家風(fēng)投。而在小微與集團的分成中，執行類(lèi)似于聯(lián)產(chǎn)承包責任制的模式，留足集體的、剩下自己的，小微內部還享有充足的自治權。對于不能繼續的小微，集團也將斷奶，資源內部重組。

平臺化與創(chuàng )客化，將緊耦合的企業(yè)結構變革為松耦合結構。在緊耦合結構里，企業(yè)組織一損俱損，難以適應市場(chǎng)變化;而在松耦合結構中，企業(yè)組織阿米巴再生，太陽(yáng)東邊不亮西邊亮，所有小微構成了海爾有機的“生態(tài)圈”“生態(tài)系統”。

而在這個(gè)生態(tài)圈中，傳統制造業(yè)運作流程也被打破。過(guò)去制造企業(yè)的流程是串聯(lián)的，先市場(chǎng)調研，調研完研發(fā)，研發(fā)完給制造，制造完給銷(xiāo)售;而今，所謂并聯(lián)生態(tài)圈，就是要把研發(fā)的、制造的、銷(xiāo)售的變成一個(gè)團隊，同一個(gè)目標，同一個(gè)薪源。如此一來(lái)，再也不可能發(fā)生權責“踢皮球”的情況。

用戶(hù)個(gè)性化

組織結構革新下，海爾以互聯(lián)工廠(chǎng)的形式打造定制化的柔性生產(chǎn)鏈。

比如用戶(hù)購買(mǎi)海爾定制空調，可以通過(guò)U+智慧生活入口，將個(gè)性化需求與互聯(lián)工廠(chǎng)對聯(lián)。用戶(hù)交互定制平臺生成訂單后，智能制造系統會(huì )自動(dòng)排產(chǎn)，并將信息傳遞給所有模塊商。平臺上的全球設計資源、模塊供應商共同參與，最快滿(mǎn)足用戶(hù)這一個(gè)性化需求……整個(gè)過(guò)程只需要三天，用戶(hù)通過(guò)手機，就可完全掌控訂單—每一個(gè)工序、每一個(gè)裝配細節都實(shí)時(shí)可查。

同時(shí)，基于用戶(hù)使用習慣的大數據采集、建模、分析、決策也在同步進(jìn)行，運用于產(chǎn)品調整與創(chuàng )新，用戶(hù)事實(shí)上參與了生產(chǎn)。

海爾互聯(lián)工廠(chǎng)將用戶(hù)、模塊商和工廠(chǎng)等要素，用開(kāi)放平臺的方式聚集到一起，本質(zhì)上就是形成了自己的工業(yè)4.0樣本。

滿(mǎn)足個(gè)性化需求的同時(shí)，海爾也在試圖打造自己的粉絲經(jīng)濟即“用戶(hù)圈”。比如，海爾建立了一個(gè)凈水平臺，平臺上很多品牌都是社會(huì )上的，海爾提供了兩個(gè)其他品牌都需要的東西：前端是全國的“水質(zhì)地圖”，另外一個(gè)就是可以到每家每戶(hù)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。其中一個(gè)品牌利用海爾這兩條服務(wù)創(chuàng )造了一種對婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，市場(chǎng)反響極好，海爾與這個(gè)品牌的合作也獲得了“1+1>2”的效果。

張瑞敏認為，企業(yè)過(guò)去是在跑步機上跑步，以產(chǎn)品為導向實(shí)際則沒(méi)有向前一步;擁抱互聯(lián)網(wǎng)后，企業(yè)以用戶(hù)需求為導向，才能真正連接用戶(hù)，達到新的境界。

從新零售到新時(shí)代

2015年，O2O、全渠道成為零售業(yè)關(guān)鍵詞，實(shí)體零售企業(yè)開(kāi)拓線(xiàn)上渠道，電商紛紛與實(shí)體零售企業(yè)聯(lián)手在線(xiàn)下開(kāi)辟戰場(chǎng)。進(jìn)入2016年，O2O的概念逐漸褪去了熱度，眼下則正被“新零售”的概念逐漸取代。

2016年雙十一，阿里巴巴再次驚艷全球，銷(xiāo)售額52秒破10億元，6分58秒破100億元，全天達到1 207億元。

然而，驚艷數字的背后，人們似乎更在意馬云不久前提出的一個(gè)論斷：純電商時(shí)代很快會(huì )結束，未來(lái)的十年、二十年，沒(méi)有電子商務(wù)這一說(shuō)，只有“新零售”這一說(shuō)。也就是說(shuō)線(xiàn)上線(xiàn)下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的“新零售”。

新零售已經(jīng)取代O2O、全渠道，成為零售業(yè)眼下最炙手可熱的焦點(diǎn)。它反映了線(xiàn)上、線(xiàn)下零售商內心的焦灼，更預示著(zhù)一種全新商業(yè)形態(tài)的誕生。

新零售三個(gè)角度

人們對新零售的認識可能存在不同，但它一定符合自然進(jìn)化和社會(huì )演進(jìn)的規律，代表更高水準的商業(yè)文明。因此，我們大致能夠從三個(gè)一般化角度描繪新零售的思想核心。

1.數據為王

越來(lái)越多的人意識到，線(xiàn)上與線(xiàn)下的最大區別不在于形態(tài)，而在于有無(wú)數據記錄。

線(xiàn)上平臺的優(yōu)勢，在于可以記錄顧客的點(diǎn)擊、瀏覽、購買(mǎi)、評價(jià)等數據，能夠真正“認”得顧客。顧客嫌貴沒(méi)買(mǎi)的衣服，打折后線(xiàn)上平臺可以第一時(shí)間通知;優(yōu)惠券、打折券也可以直接送進(jìn)線(xiàn)上賬戶(hù);究竟需要什么、需要多少，數據分析可能比顧客本人更加清楚。這些“關(guān)心”“體貼”使得購物具有了感情的細節、溝通的內涵，營(yíng)銷(xiāo)也有了明確的方向、具體的抓手。

新零售無(wú)疑將把數據優(yōu)勢發(fā)揚廣大，借助線(xiàn)上線(xiàn)下互聯(lián)、以及Wi-Fi指紋技術(shù)、MEMS追蹤技術(shù)、3D傳感技術(shù)等黑科技，挖掘線(xiàn)下數據，實(shí)現實(shí)體零售的數字化。

比如喜力啤酒借助三維購物傳感器，可以追蹤用戶(hù)與貨架商品的互動(dòng)情況，包括觸碰、拿取、放回等動(dòng)作，形成商品熱力圖，可供零售商、客勤人員充分分析。

顯然，這是一個(gè)線(xiàn)下復制線(xiàn)上的過(guò)程，數據優(yōu)勢將成為線(xiàn)上線(xiàn)下共有。

2.C2B模式

在構建了線(xiàn)上線(xiàn)下數據化后，零售業(yè)將嘗試“按需定制”，把庫存降至最低。

傳統零售的基本模型是B2C，企業(yè)生產(chǎn)商品、零售商進(jìn)貨在前，銷(xiāo)售過(guò)程在后，一旦市場(chǎng)經(jīng)驗失準則抬高庫存壓力，吃掉微薄的利潤。新零售則致力規避類(lèi)似問(wèn)題，借助數據分類(lèi)找到不同的細分需求，在需求分析的基礎上決定生產(chǎn)量、進(jìn)貨量，即C2B——消費者有了需求，企業(yè)才生產(chǎn)、零售商才進(jìn)貨。

比如ZARA，借助攝像頭、數據分析軟件，可以記錄顧客最微小的動(dòng)作，還原顧客對衣服圖案、扣子大小、拉鏈款式等偏好。這些數據每天兩次傳送給庫存、生產(chǎn)部門(mén)和設計部門(mén)，商業(yè)決策當天調整當天執行，產(chǎn)品樣式24小時(shí)內就可以做出緊貼消費者需求的調整。

需要注意的是，新零售并不能完全消滅庫存，它的本質(zhì)應該是庫存通過(guò)供應鏈的共享實(shí)現“渠道零庫存管理”。阿里巴巴、京東、亞馬遜目前都在投入C2B研究，部分模塊很有可能會(huì )在明年問(wèn)世。

3.無(wú)縫零售

線(xiàn)上、線(xiàn)下零售各有無(wú)法被取代的優(yōu)勢，新零售則屬于線(xiàn)上、線(xiàn)下零售的融合，線(xiàn)上、線(xiàn)下不再分彼此，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。

業(yè)內還專(zhuān)門(mén)發(fā)明了一個(gè)新詞匯，用來(lái)概述線(xiàn)上、線(xiàn)下零售構成的混合業(yè)態(tài)，即“無(wú)縫零售”。其基本定義是：無(wú)論客戶(hù)擁有何種期望、位于何處、選擇何時(shí)、何法進(jìn)行交流，企業(yè)均需要在客戶(hù)購物的各個(gè)環(huán)節，從發(fā)現、搜索，到訂單執行，再到產(chǎn)品維護與退貨，具備無(wú)縫反應能力。

具體而言，無(wú)縫零售對接的技術(shù)包括無(wú)線(xiàn)支付、門(mén)店導航、實(shí)時(shí)庫存、店內網(wǎng)購等。未來(lái)的線(xiàn)下實(shí)體可能更像一個(gè)整體系統的“中轉站”，既可線(xiàn)上查看線(xiàn)下購買(mǎi)，也可線(xiàn)下體驗線(xiàn)上購買(mǎi)。

總體而言，人的需求是多元的，線(xiàn)上購物、線(xiàn)下購物都可以成為一種享受。在未來(lái)，誰(shuí)能打通線(xiàn)上、線(xiàn)下的利益鏈條，把二者結合得最好，誰(shuí)就能坐在下一個(gè)風(fēng)口上。

五個(gè)風(fēng)口

除新零售，馬云其實(shí)還提到了其他四新：新制造、新金融、新技術(shù)、新資源。

事實(shí)上，“五個(gè)新”都早已不再局限于想象之中，而是正在發(fā)生，并且足以在未來(lái)挑戰舊秩序的商業(yè)實(shí)踐。無(wú)怪乎郭臺銘在聽(tīng)到“五個(gè)新”后直言徹夜難眠，“這個(gè)世界變化太快，我們的思想有些跟不上”。

新制造即智慧化、個(gè)性化、定制化，挑戰的是舊有的規?；?、標準化?！渡探纭?016年報道的封面文章《張代理：紅領(lǐng)式征服》，就是一家成功地把定制化服裝做出規模的企業(yè)。其商業(yè)模式C2M，從顧客到工廠(chǎng)，其實(shí)與新零售的C2B有異曲同工之妙。

新金融的核心是普惠金融，挑戰的是舊有的二八金融體系。按照馬云的理解，螞蟻金融就是要服務(wù)過(guò)去沒(méi)有觸達的80%群體，基于數據的信用體系讓中小企業(yè)得到足夠的錢(qián)，讓他們不會(huì )得不到錢(qián)。毫無(wú)疑問(wèn)，新金融將給中小企業(yè)、創(chuàng )業(yè)者帶來(lái)福祉，許多未曾實(shí)踐的商業(yè)創(chuàng )新與設計將被孵化。

新技術(shù)和新資源，主要指的是對數據資源的開(kāi)發(fā)利用，挑戰的是舊有的傳統資源。一個(gè)形象的比喻是，現在機器吃的是油，在未來(lái)機器吃的是數據。

數據在新零售、新制造、新金融中都是核心資源;而不斷涌現出的數據分析、運用技術(shù)，就是挖掘數據資源的抓手;而且，與石油、煤不同，數據資源是不會(huì )貶值、消失的，是越用越值錢(qián)——完全可以想象，數據資源與抓手都是未來(lái)的風(fēng)口。

一個(gè)案例是，阿里巴巴已經(jīng)與杭州市政府合作，開(kāi)展“杭州城市數據大腦”計劃。在這個(gè)計劃中，阿里參與的智能交通管理系統可以根據實(shí)時(shí)情況調整紅綠燈時(shí)間，一經(jīng)推出就使得杭州市車(chē)輛通行速度提升了11%，省的是貨真價(jià)實(shí)的油。

“五個(gè)新”不但是未來(lái)的賺錢(qián)趨勢，更是商業(yè)形態(tài)及規則的發(fā)展方向。宛如馬云所說(shuō)：不是技術(shù)沖擊了你，而是傳統思想、保守思想、昨天的觀(guān)念沖擊了你，不是電子商務(wù)沖擊了傳統商業(yè)，而是你對未來(lái)的不把握沖擊了你的商業(yè)。

從知識驅動(dòng)走向智慧驅動(dòng)，從原來(lái)的規模驅動(dòng)和標準化驅動(dòng)，走向靈活和定制為驅動(dòng)……規則的變化必然導致資源的重新分配，新的造富時(shí)代可能已經(jīng)在2016年向我們走來(lái)。

進(jìn)擊的企業(yè)家精神

在企業(yè)界思辨、反思、轉型與探索商業(yè)新時(shí)代的過(guò)程里，中國經(jīng)濟仍行走于下行通道，民間投資、制造業(yè)尚處于低迷狀態(tài)。中國宏觀(guān)經(jīng)濟的未來(lái)走勢與對策，將直接決定我們的一切努力的最終命運。

2016年，學(xué)界、企業(yè)界已不再探討或反復確認中國經(jīng)濟下行期的到來(lái)，而是聚焦于中國經(jīng)濟怎么走、怎么辦，如何在下行中繼續前進(jìn)。

絕大多數人都認為，我們可能會(huì )看到一個(gè)較長(cháng)時(shí)期的增速平緩下行，但是中國的經(jīng)濟結構一定會(huì )不斷優(yōu)化，最終來(lái)到一個(gè)新的增長(cháng)平臺之上。

問(wèn)診中國經(jīng)濟

吳敬璉：中國經(jīng)濟面對“三期疊加”困難

第一期是“經(jīng)濟增長(cháng)換擋期”。過(guò)去很多經(jīng)濟問(wèn)題、社會(huì )問(wèn)題都是靠數量擴張來(lái)擺平的，一減速問(wèn)題就出來(lái)了。

第二期是“結構調整陣痛期”。“九五”規劃就提出改善調整產(chǎn)業(yè)結構，但是二十年過(guò)去了，任務(wù)還遠遠沒(méi)有完成。實(shí)現結構優(yōu)化是要付出很大代價(jià)和成本的。

第三期是“前期刺激政策消化期”。我們一直用增加需求來(lái)拉動(dòng)增長(cháng)，但是負作用很大。最突出的表現是負債率迅速提高，已經(jīng)越過(guò)警戒線(xiàn)。

我們采取的方針就是不要靠刺激措施來(lái)保證經(jīng)濟增長(cháng)，保證不出現系統性風(fēng)險的前提下，把主要的力量放在推進(jìn)改革上，通過(guò)推進(jìn)改革消除這些障礙，來(lái)實(shí)現效率的提高、結構的改善、經(jīng)濟發(fā)展方式的轉型。

一方面堵塞漏洞、化解風(fēng)險。

要妥善處理各級政府的債務(wù)。要停止風(fēng)險的積累，不要再做回報過(guò)低甚至完成沒(méi)有回報的投資。要停止對“僵尸企業(yè)”的輸血。動(dòng)用國有資本償還政府的或有債務(wù)。對資不抵債的企業(yè)實(shí)施破產(chǎn)或重整，釋放風(fēng)險。停止“剛性?xún)陡?rdquo;。盤(pán)活由于粗放式增長(cháng)形成的死資產(chǎn)存量。

另一方面輔之以適當的貨幣和財政政策，維持宏觀(guān)經(jīng)濟的基本穩定。

建議擴張性的貨幣政策和財政政策，主要是要用擴張性的財政政策。目前我國預算赤字離公認的警戒線(xiàn)還有一些距離，增加赤字還有一定的空間。

應該更多地采用普惠性的減稅。為了要改善營(yíng)商環(huán)境，政府降低稅收將有利于提高企業(yè)家的積極性。

周其仁：三種力量促使高位下行

首先，高度依賴(lài)全球市場(chǎng)。中國作為一個(gè)后起國家，全球化能夠得到好處，但全球化受挫的時(shí)候也會(huì )首當其沖。

第二個(gè)原因：大量行政手段進(jìn)入經(jīng)濟體。高速增長(cháng)時(shí)沒(méi)關(guān)系，可一下行就發(fā)現，到處裝著(zhù)剎車(chē)、吸鐵石，到處都在消磨企業(yè)家精神。

第三個(gè)原因，中國是債權經(jīng)濟而非股權經(jīng)濟。我們還是以間接融資為主、銀行為主。而銀行就是一個(gè)債權，債務(wù)就是一個(gè)杠桿。好的時(shí)候借錢(qián)是很劃算的，但市場(chǎng)一翻臉問(wèn)題就很大，困住了很多行業(yè)和地方。

問(wèn)診中國企業(yè)家

李稻葵：企業(yè)的三個(gè)機遇

第一，在結構調整中抓機會(huì )。比如金融服務(wù)，3億中高收入階層都在關(guān)心資產(chǎn)保值、增值、退休養老問(wèn)題。

第二，在技術(shù)變遷的過(guò)程中抓住機遇。比如我們現在能看得見(jiàn)、摸得著(zhù)的就是互聯(lián)網(wǎng)，自動(dòng)駕駛可能還有十年。

第三，擁抱國際化。我們未來(lái)的消費和生活，大量是來(lái)自于國際其他經(jīng)濟體提供的產(chǎn)品。而要做到肥水不流外人田，資產(chǎn)必須配置到全世界各地，同時(shí)也能對沖我們自己的風(fēng)險。

厲以寧：市場(chǎng)是可以“制造”的

任何行業(yè)都應該懂得市場(chǎng)是可以創(chuàng )造的。

我在河北滄州肅寧縣考察，專(zhuān)做裘皮，主要賣(mài)給俄羅斯，但盧布沒(méi)購買(mǎi)力了，生意很不好做。我給他們幾句忠告：一是“讓產(chǎn)品更具有個(gè)性化”。以前都屬于排浪式消費，趕時(shí)髦的，但現在的消費是個(gè)性化的。二是“讓服務(wù)更人性化”。賣(mài)服務(wù)而不是賣(mài)產(chǎn)品。三是“把品牌打到國外”，靠質(zhì)量建立品牌。四是“把消費者留在國內”。舉個(gè)例子，如果國內能夠買(mǎi)到質(zhì)量好的馬桶蓋，人們怎么還會(huì )出國去買(mǎi)?

許小年：轉型不等于轉行

對于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，宏觀(guān)經(jīng)濟差不一定是壞事，它會(huì )迫使越來(lái)越多的企業(yè)轉型和創(chuàng )新。但轉型不等于轉行，創(chuàng )新不等于非要用高科技。傳統行業(yè)中存在大量創(chuàng )新機會(huì )，關(guān)鍵看如何運用新技術(shù)提高本行業(yè)和自身企業(yè)的效率。

服裝行業(yè)是典型的傳統行業(yè)，產(chǎn)能過(guò)剩毫無(wú)疑問(wèn)，但近來(lái)我們看到服裝業(yè)中新的商業(yè)模式不斷涌現。比如一種需求端的創(chuàng )新：利用互聯(lián)網(wǎng)簽約設計師，從設計師的相互競爭中選出下季流行款式，再推到市場(chǎng)上。

企業(yè)要從交易型轉變?yōu)閯?chuàng )新型，企業(yè)家需要提高自己獨立思考的能力，才敢去做別人沒(méi)有做過(guò)的事情，否則就永遠是跟風(fēng)。我不反對追求潮流，但是追求潮流是最容易做的事，一定是利潤最薄的事。

在經(jīng)濟和企業(yè)的轉型時(shí)期，我們需要的不是華麗新鮮的名詞，不是高深玄奧的理論，而是要回歸商業(yè)的本質(zhì)，關(guān)注產(chǎn)品、關(guān)注技術(shù)、創(chuàng )造價(jià)值。

從商人精神到企業(yè)家精神

中國經(jīng)濟高速增長(cháng)的時(shí)代，其實(shí)也是一個(gè)商人的時(shí)代。

“下海”“下深圳”“上洋貨”“上淘寶”，商人們跨越地區的不均衡、渠道的不均衡、觀(guān)念的不均衡，依靠各種形式的套利獲取著(zhù)豐厚的第一桶金。在那樣的時(shí)代，產(chǎn)生的英雄人物諸如牟其中，罐頭換飛機;諸如潘石屹，被任志強稱(chēng)為“天生的二道販子”。

曾經(jīng)，勇氣是第一位的，此外還需要一點(diǎn)狡猾、眼光。所有人的機會(huì )都是均等的：一個(gè)桔子在四川賣(mài)兩毛，在北京賣(mài)兩元，就看你是去還是不去。

然而，今時(shí)非同往日。在中國經(jīng)濟下行的當口，無(wú)數商人陷入迷惘與無(wú)助。曾經(jīng)存在的市場(chǎng)消失了，曾經(jīng)有過(guò)的套利空間也被互聯(lián)網(wǎng)撕得粉碎，商人逐利的信仰似乎不靈了。

但是，即便在如此困難的時(shí)刻，我們依然發(fā)現了一些贏(yíng)家。比如任正非執掌的華為，從后端市場(chǎng)進(jìn)入前端消費市場(chǎng)，建立了巨大的技術(shù)優(yōu)勢、市場(chǎng)優(yōu)勢。又比如張士平執掌的魏橋、溫氏家族執掌的溫氏集團，利用新技術(shù)、新商業(yè)模式在傳統行業(yè)里依然煥發(fā)出勃勃生機。

事實(shí)上，他們是商人，更是企業(yè)家。

商人與企業(yè)家沒(méi)有褒貶之意，都是中性的詞匯。但是其中的區別在于：商人是對機會(huì )的捕捉，企業(yè)家是對機會(huì )的創(chuàng )造;商人是套利，發(fā)現差價(jià)即可，企業(yè)家是盈利，必須贏(yíng)得市場(chǎng)、贏(yíng)得客戶(hù)。

市場(chǎng)永遠都歡迎商人，因為套利空間不會(huì )真正消失，只是而今越來(lái)越少，趨近飽和。在這樣的時(shí)代里，更多的機會(huì )需要自己創(chuàng )造，我們需要的是企業(yè)家的厚積薄發(fā)而非商人的急功近利。我們將會(huì )發(fā)現，隨波逐流似乎難以成功，勇氣要更多地用在新產(chǎn)品、新技術(shù)和新服務(wù)的創(chuàng )新上，此外還需要一點(diǎn)知識、格局觀(guān)。

把桔子從四川拉到北京或許仍能賺錢(qián)，但大家有無(wú)想過(guò)：第一，引進(jìn)澳桔、蜜桔利潤可以翻3倍;第二，直供高檔酒店、會(huì )務(wù)市場(chǎng)利潤可以翻5倍;第三，依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)研發(fā)定制禮品桔子利潤可以翻到10倍。

第一種模式是別具匠心的企業(yè)家，第二種模式是積極適應市場(chǎng)需求的企業(yè)家，第三種模式是創(chuàng )造了新產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家。他們在未來(lái)都能活得很好，未來(lái)也將是他們的時(shí)代。

在困難的時(shí)刻，我們比任何時(shí)候都更需要呼喚企業(yè)家精神，在各種模式的抉擇中我們也將找到自己的歸宿。